把脉人力资源管理现状

21世纪社会经济的发展主要依靠知识，知识的创造者与知识的载体——人将取代企业所拥有的其他资源（如土地、原材料、房屋、机器等）而成为最重要的战略性资源。同时，技术革命和经济全球化迅速改变着企业的经营环境，企业的人力资源管理面临着各种不确定性因素的挑战，因此为了与之相适应，传统的人力资源管理研究也需要为迎接新的挑战做出调整。

自从德鲁克先生于1954年在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”的概念之后，现代人力资源管理理论的研究又有了许多新进展，产生了许多新的研究成果。现代人力资源管理理论吸取了各种相关理论的研究成果，从政治学中引申出了资源依赖理论，从经济学中引申出了工作成本理论，从企业战略管理中引申出人力资源战略理论，从社会学中引申出了制度化理论，从心理学中引申出了行为理论，人力资源管理理论得到了前所未有的发展。

在此，我想就当前人力资源管理研究领域的几个重要问题谈些认识。

关于战略人力资源管理

在20世纪的最后10年中，我认为，人力资源管理研究领域一个最重要的变化是把人力资源称为组织的战略贡献者，人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理转变。

战略管理的鼻祖是军事战略。军事战略意味着，首先确定你要达到的地点，然后组织各种资源并通过适当的路径到达目的地，在你占领一座山头后，再向下一座山头进发。军事战略与企业思想和实践之间一直存在着很多相似之处。许多人认为，孙子兵法是战略的巅峰，管理者们热切地接受这种观点，20世纪80年代，《孙子兵法》在西方成了商业畅销书。

德鲁克和阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred D. Chandler）究竟谁先提出商业战略思想一直存在争议。德鲁克先生认为，他在1964年出版的《为成果而管理》一书是商业界第一本可以被称为战略方面的书，但钱德勒的《战略与结构》（1962）无疑也称得上现代对战略的理解的第一本集大成著作。

虽然在战略管理上，德鲁克和钱德勒两者孰先孰后尚有争论，但第三位重要人物无疑是伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）。安索夫出生于1918年，从布朗大学毕业后就职于兰德公司，之后在洛克希德公司任副总裁，1963年离开商界加入卡内基–梅隆商业管理研究院。安索夫在洛克希德公司的经历是他写第一本书《公司战略》（1965）的原动力。在该书中，他试着更深刻地体会他在公司中学到的经验的含义。安索夫相信“在一个商业企业内存在制定战略决策的实用方法”，而这种方法很容易为所有企业所运用。

对于战略人力资源管理，一些学者认为其本质是一种“关系”，即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系；还有一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“适应性”，主要包括内部适应性（水平适应性）和外部适应性（垂直适应性），即人力资源管理实践和系统与组织竞争战略之间的适应性。Chadwick和Cappelli在1999年定义了人力资源管理中的战略，即“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。而Delery和Doty（1996）认为战略人力资源管理实践包括7方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。

对战略人力资源管理进行研究，我认为有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略人力资源管理与它对组织绩效的贡献联系起来加以考虑，关注人力资源管理对组织绩效的影响；第二种方法是在组织的竞争环境中考虑人力资源战略选择及这些选择对组织人力资源管理子系统的影响；第三种方法是确定组织战略和人力资源管理实践与政策之间的“适应”程度，从而考虑这些适应性对组织绩效的影响。一般来说，可以根据人力资源管理战略在企业发展中的时效、企业在人力资源战略管理中的作用、企业变革程度以及管理方式将人力资源管理战略分成几种类型。

按人力资源战略在企业发展中的时效可以将人力资源战略划分为：①累积型人力资源战略，即企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才；以终生雇用为原则，同时以公平原则对待员工；员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限来确定薪酬。②效用型人力资源战略，即以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补；实行非终生雇用制；员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。③协助型人力资源战略，指介于累积型和效用型人力资源战略之间的一种战略。

按企业在人力资源战略管理中的作用可以将人力资源战略划分为：①投资型人力资源战略，指企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样化的专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高；员工工作较有保障，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象。②吸引型人力资源战略，指企业为控制工资成本而最大限度地限制员工人数；由于工作的高度分化，员工的招聘和录用都较为简单，培训费用也较低；企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系。③参与型人力资源战略，指企业将很多决策权下放到基层，使大多数员工能够参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。

按企业变革程度及管理方式可以将人力资源战略划分为：①家长式人力资源战略。其主要特点包括集中控制人事管理，强调次序和一致性，内部任免规定是硬性的，重视操作与监督，人力资源管理的基础是奖惩与协议，注重规范的组织结构与方法。②开发式人力资源战略。其主要特点包括注重开发个人和团队，尽量从内部招聘，制订大规模的发展和培训计划，“内在激励”多于“外在激励”，优先考虑企业的总体发展，强调企业的整体文化，重视企业绩效管理。③任务式人力资源战略。其主要特点有非常注重业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，同时进行企业内外部招聘，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视战略事业部的组织文化。④转型式人力资源战略。其主要特点有对企业组织结构进行重大变革，对职务进行全面调整，进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支，从外部招聘骨干人员，对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”，打破传统习惯，摒弃旧的组织文化，建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

关于国际人力资源管理

经济全球化和管理国际化也同样使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。二十多年来，国际人力资源管理理论和实践的研究有了很大的发展，在这些研究和实践中，国际人力资源管理研究人员一直在集中与分散这两种管理模式之间存在争论。支持集中管理模式的学者认为，国际人力资源管理的关键是将在美国开发并得到成功应用的观念推广应用到国际范围；支持分散管理模式的学者认为，国际人力资源管理应该根据不同文化开发不同的管理方法。里克斯（Ricks）、托因（Toyne）和马丁内斯（Martinez）等人就指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。总体来说，国内人力资源管理研究与国际人力资源管理研究的差异体现在：国际人力资源管理研究应包括若干独特的维度，需要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、法律和经济的差别，以及由于社会文化差别而引起的不同学习风格。跨国管理运作的复杂性和雇用不同国籍员工的必要性，是国内人力资源管理与国际人力资源管理之间的主要差别。

我认为，近年来国际人力资源管理理论和实践研究主要集中在四个领域：①外派员工、内派员工以及他们的职业生涯设计问题；②国际人力资源管理的职责问题；③国际人力资源管理流程的统一模式开发问题；④跨文化管理问题。

关于人力资源管理效益评估

正如我们所知道的那样，人力资源管理能给组织带来效益和效率。但是，如何测量与评估其效益呢？关于这个问题，Husehid（1995）就一直致力研究人力资源管理与子公司财务状况之间的关系，而Lam和Wite（1998）也曾对14家制造企业进行研究，发现人力资源管理与企业财务效益具有一定的相关性。不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行，还需要研究和开发能够评估企业人力资源管理绩效的其他方法。目前在一些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。

（1）人力资源指数问卷调查。有些组织使用组织士气态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效联系起来。比如，美国联邦快递公司在1993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们进一步拓展，开发出了人力资源指数问卷，用来对该企业的现实情况与历史情况进行比较，或者与其他企业相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者认为，一方面，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面是有效的；另一方面，人力资源指数问卷虽然能说明人与企业绩效之间有关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。

（2）人力资源声誉。有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断。因此，什么水平的客观绩效是有效的，什么水平的客观绩效是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业绩效成正比。另一类研究集中对了解、精通企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情传播者等进行调查，让他们聚集在一起对反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理政策和措施的效果。这两类研究表明，人力资源管理部门的工作不仅要在感觉上被认为是有效的，而且还要让它的服务对象感到满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业的绩效之间存在着什么样的关系。

（3）人力资源会计。人力资源会计将企业人力资源作为一种资产或投资来研究，考察人力资源管理政策和活动导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训损益分析等。但是，人力资源会计发展缓慢的主要原因在于还存在一些尚未得到很好解决的问题。通常，人力资源会计侧重于企业整体人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理部门的工作业绩。因此，该方法在联系人力资源管理工作的绩效与企业绩效方面显得不足。

（4）人力资源审计。人力资源审计就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发及使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道现存的问题和改进的方向。人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果。但是，这些功能的有效执行并不一定会增加整个企业人力资源工作对企业的贡献。所以，人力资源审计是必需的、重要的，但可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。

（5）人力资源案例研究。人力资源案例研究就是通过研究组织实施人力资源管理规划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费达到宣传目的。案例研究方法作为一种评估活动，并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作进行跟踪评估，而仅仅是在某一时点上的一次性检验；通常是以主观判断为依据的。此外，对某一项目成功与否的判断还受到其他因素的影响。

（6）人力资源成本控制。一般来说，开展人力资源管理活动会带来开支的变化，所以评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本，并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其他组织，尤其是与相似组织的相关成本进行比较。通过对每项成本的核算与比较，能够对人力资源管理工作的绩效进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用了企业的一部分记录。

（7）人力资源竞争基准。基准是用来比较或者对照某事物的模型或测度。基准确定法就是将特定比较的指标与其他“最佳实践者”组织的指标相比较。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是：总报酬占税前总收入的百分比、内部管理职位占有率、单位员工的销售额、津贴占工资成本的比重。一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来计算和比较，提供有关人力资源工作变化的信息。根据国家统计得来的基准来比较比率指标是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较，找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。

（8）人力资源关键指标。美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来反映人力资源管理工作业绩，但是缺乏合适的数据库往往成为评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度的困难之一。我认为，用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。目前互联网、大数据、人工智能的飞速发展为企业的数据收集、处理和分析提供了可能，也正是人力资源管理方面值得探索的一个方向。

（9）人力资源效用指数。有些企业试图建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。通用电气公司在20世纪50年代建立的员工关系指数就是由反映员工行为的8个代表性指标组成的。而人力资源绩效指数（human resource performance index，HRPI）建立在大量的人力资源系统数据基础上，开发者称它能够成功地评估企业在招聘、选拔、培训和留用方面的工作。但是，目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。我认为，最具综合性的研究是由美国学者杰克·菲利普斯研究开发的人力资源有效性指数。他通过对8个工业部门、91家企业进行研究，发现人力资源有效性和组织绩效之间确实存在一定的关系。

（10）人力资源目标管理。20世纪60年代管理大师彼得·德鲁克提出了目标管理（MBO），它通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅之以各种考评政策和措施，以促进组织目标的实现。制定的目标必须具有如下特征：明确、可评估、有时效性、富有挑战又可以达到、合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的，为了达到某一高水平绩效所必需的。

（11）人力资源利润中心。20多年来，西方企业内部市场日益呈现显著的发展趋势。所谓内部市场，就是把企业看成是一个由企业家群体组成的社团，他们在企业内部与在外部市场上一样进行买卖，开发新产品或服务。不管在企业内部还是外部，采用的仅仅是经营哲学，使企业能够迅速而又有效地适应变革。人力资源管理部门被作为独立的利润中心来运营，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还要与企业外部市场上提供的服务进行竞争。我国企业也开始对此进行尝试，如海尔的海企通就是专门提供人力资源服务的公司，也正在尝试使其转变为人力资源的利润中心。

（12）投入产出分析。美籍俄裔经济学家、诺贝尔经济学奖获得者华西里·列昂惕夫（Wassily Leontief）早在1988年就提出了投入产出分析方法，他将这一方法应用于分析企业人力资源管理工作效益之中，人力资本所创造的价值就是总产出扣除物质投入（包括折旧）后的余额，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。在利用投入产出分析方法测评人力资源管理工作效益时的主要问题在于企业成本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算企业效益中有多大成分是由此项活动创造的。一般来说，我们主张在使用该方法进行测评时，对人力资源管理效益进行整体测量。

（13）人力资源指数。美国的舒斯特教授提出了一种由15项因素综合而成的人力资源指数，这15项因素分别是：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量。研究者对美国、日本和加拿大等国家的许多企业进行了调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。

（14）应用人力资源研究的评价方法。人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性，通常可以分为初始研究和二手研究。初始研究的数据是为一定的项目研究第一手收集起来的；二手研究就是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的数据来从事研究。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈。对于企业人力资源管理的评估有不同的假设和方法，虽然目前尚缺乏公认的成功工具，但有一点需要指出：人力资源评估的结果好坏不是企业管理的目标，测评本身是一种管理工具，它可以促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增加对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理效益的评估研究，是人力资源管理中需要继续探索的课题之一。