2.2 数字化运营的环境分析
理解了数字化运营的概念及其与传统运营的区别之后，我们来分析一下数字化运营的环境：数字化运营是在怎样的契机下出现的？有着怎样的发展格局？其发展动因和关注点又是什么？
2.2.1 数字化运营出现的契机
刚刚我们介绍了数字化运营的基本概念，以及它与传统运营模式的区别。那么到底是在什么样的条件和机会下，会出现数字化运营的需求并开始实践呢？
1.时代变革推动数字化运营
2013年德国政府在汉诺威工业博览会上正式提出“工业4.0”，标志着人类进入第四次工业革命。随即，我国出台“互联网+”行动计划和中国制造2025战略，组成了中国版的工业4.0，标志着中国正迈向智慧工业革命时代。第四次工业革命对中国来说是历史机遇，我们要抓住历史机遇，成为引领者，参与描绘未来的工业蓝图，指导和引领未来的工业模式，制定未来的工业标准。
宏伟蓝图已经绘就，如何让伟大的蓝图变成现实，避免成为空中楼阁？答案是“数字化转型”。数字化转型是迈向工业4.0的内生动力，在数字化浪潮中，只有通过数字化运营，运用数字化思维和数字化技术，才能实现柔性制造和智能制造，才能搭建出通往“工业4.0”的道路。数字化运营是企业自上而下的彻底改造，要求企业从战略规划层面到产品服务的设计与营销，实现全面数字化。
2.经济结构调整需要数字化运营
2016年G20杭州峰会通过了《G20数字经济发展与合作倡议》，倡议阐述的数字经济的概念，是指使用数字化知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列活动。
根据国际权威机构IDC预测，2019年～2022年的信息化、数字化相关支出约7万亿美元。数字经济将成为21世纪全球经济增长的重要驱动力，如图2-1所示。
图2-1 全球数字经济发展预测
2020年7月3日，中国通信院正式发布《中国数字经济发展白皮书（2020）》，报告显示，2019年，我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元，占GDP比重达36.2%，占比同比提升1.4个百分点，发展速度比GDP快一倍。
同时，对比过去二十年间全球市值排名前十的企业，在2008年全球市值前10位的企业产品都是实体的；而到了2018年，全球市值前十的企业多半来自信息技术行业，他们利用数字技术向用户提供产品和服务。
国家高度重视数字经济对社会发展贡献的巨大潜力，数字经济以数字化转型为动力正在改变着企业和行业运行规律，无论是数字化原生企业，还是传统企业，都在积极探索企业的数字化转型之路。
3.技术发展助力数字化运营
数字化运营的产生还有一个重要的条件，就是技术能力的发展成熟。进入新世纪以来，各种新技术呈现爆发式增长，很多十年前还属于科幻电影中的技术在十年后的今天已经成为现实。尤其是大数据、智能化、超级算力等方面的技术客观上为数字化运营提供了实现的可能性，让人们能够想到通过更加精细化、科学化的方式来实现生产运营。
在过去10年中，云计算、数据分析和数字体验技术早已深入应用，并持续迭代发展，不断颠覆商业、运营模式并重塑企业的核心能力。企业通过运用云计算技术，快速、大规模地存储和处理业务数据；通过向云端布局，实现降本增效，并通过数据挖掘技术，对数据进行分析、计算，使用计算结果进行预测分析和“对症下药”；通过数字体验技术，将数字化和场景相结合，使客户、员工、产品在数字化的环境中进行交易和沟通。
最近，5G、区块链、认知技术和数字现实（增强现实、虚拟现实、混合现实等）这几种新技术已经进入“颠覆者”的行列，它们正在蓄势待发，成为驱动数字化转型的独特力量。5G技术将以更快的传输速度、超低的延迟、更低的功耗及高可靠性连接来驱动新的应用场景，创造万物互联的新时代，其庞大的数字网络效应将产生巨大的经济价值；区块链技术借助密码学串接并保护内容的串联文字记录（又称区块），该设计使得区块内容难以篡改；认知技术可以帮助人们理解不断增长的数据，处理庞大的数据量以及人类思维和传统分析技术无法弄懂的复杂问题；数字现实重新定义人类与数据、技术以及彼此间的互动方式，提供一种更逼真、更亲密和更自然的体验。
技术高速发展的同时，又进行着相互之间的融合，从而加大了数字化技术的整体影响力，进一步推动数字化转型的高速前进。
2.2.2 数字化运营发展格局分析
数字化运营的出现为企业带来了完全不同的经营管理思维，也为企业、行业乃至整个社会经济的发展带来了全新的格局。
1.大数据思维已渗入企业经营的方方面面
数字化时代要求我们拥有大数据思维，简单来说，就是用大数据的方法思考和解决问题，基于获取的大量数据，通过多维度分析，发现数据与数据之间、业务与业务之间的关联关系，从而运用这些关联关系为企业创造价值。我们先通过一个经典案例来理解一下大数据思维的含义，以及它所发挥的作用。
案例：全球零售行业巨头沃尔玛在对消费者购物清单进行梳理的过程中发现，每到星期五，男性顾客的购物篮中总会大量出现啤酒和尿布这两样商品。经过进一步分析，原来当地妇女通常会在星期五让其丈夫下班后去超市给孩子买些尿布，这些爸爸们在购买婴儿尿布时，常常会顺便搭配几瓶啤酒来犒劳自己。逐渐地，这样的消费行为已经成为常态。于是超市便推出了将啤酒和尿布摆放在一起的促销手段。没想到这样一个只需要移动一下商品货架就能完成的营销活动，竟大大提升了尿布和啤酒的销量，为公司带来了巨大的盈利。
在这个案例中，“啤酒”和“尿布”代表着两种看似毫无关系的商品或服务，“星期五”则代表着一个维度或是一种场景。看似没有关联的商品，在某个维度或某种场景的作用下，激发出了巨大的市场潜能。只有拥有大数据的思维格局，才能发现暗藏的商机，快速抢占市场。如今“啤酒+尿布”的数据分析成果早已成了大数据技术应用的经典案例，通过对数据进行挖掘分析，那些看似没有关联的物品被慢慢联系在了一起，再通过投入较低的营销运营成本，将这些商品进行捆绑销售，为企业带来新的增长收益点。
从另一方面来看，沃尔玛是对顾客的购物篮数据进行分析，而不是对货架商品的销量进行分析的，这表明了数据融合的重要性。大数据分析的前提是全方位海量数据的收集和存储。用户的购物篮中不仅有商品列表，还包括了购物的时间场景及用户信息。将这些数据融合起来进行分析，能发现蕴藏在小小购物篮中的用户的消费需求、消费水平、消费习惯。对数据有越深入的理解，越多维度的分析，描绘出的用户画像就越完整。数字化运营强调“以客户为中心”，通过大数据思维和技术手段对用户进行全方位的画像，做到比用户更了解自己，发掘用户的潜在需求，并通过数字化技术，将商品最快速触达用户；通过各类营销手段，触发用户的消费欲望，从而让企业降本增效、提升盈利能力。
大数据为所有的企业带来了另外一种看市场、看客户的视角，由于能够为企业带来更大的收益，这种思维和视角正在一步一步地瓦解着人们原已固化的思维模式。
2.个性化和差异化经营正在成为主流
正如世界上没有完全相同的叶子，世界上也没有完全相同的两个人。基因决定着人与人之间先天存在着差异，成长和生活环境则让人与人之间的差异不断加大或不断缩小，形成各式各样的人群。这种人与人之间，人群与人群之间的差异不仅仅是外在的差异，更多的是生理需求、生活习惯、消费习惯上的差异。
在大批量统一生产的年代，人们的差异化和个性化需求被掩盖，以4P（产品Product、价格Price、促销Promotion、渠道Place）理论为核心的传统营销模式完全契合了那个时代市场发展的需求。企业在营销中遇到挑战时，只要使用熟知的营销方案，批量地向大众投放广告，基本就可以完成营销的目标。
在数字化时代，从企业到产品再到消费者，业务全流程的各个环节都被数据化、透明化。传统的粗放式营销模式已经不再适合。与此同时，以4C（消费者Customer、成本Cost、便利Convenience、沟通Communication）理论为依据的精准营销则完全契合了数字化时代的发展要求。4C理论追求客户满意度，尊重客户的差异化需求，其基本原则是以客户为中心进行企业运营活动，这个观点与“以客户为中心”的数字化运营不谋而合。
4P理论与4C理论的对比如图2-2所示。
2005年，菲利普·科特勒正式提出了“精准营销”的概念：精准营销就是在精确定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路。随着数字化转型的深入发展，企业对数字技术的不断探索和创新，为精准营销赋予了更大的动能。企业通过将产品在合适的时间和地点，以合适的价格和渠道方式销售给合适的顾客，以满足客户个性化、多样化的需求，从而实现企业占领目标市场、节省营销成本、提升市场竞争力的目标。
图2-2 4P理论与4C理论的对比图
案例：在国内，淘宝最早提出“千人千面”，并将与之匹配的智能推荐应用在其网上商城上。每个用户在打开淘宝网站或淘宝App的时候，都会发现自己页面上的商品和其他人的大相径庭，甚至每一次打开软件的时候，展现出来的产品和内容信息都不一样。消费者在初次使用软件的时候，其实大部分的人看到的页面几乎都是一样的，因为此时用户并没有留下任何行为轨迹，此时，淘宝会将市场上热卖的、最受欢迎的商品展示给用户。但随着用户开始浏览商品，与软件发生互动，软件背后的智能推荐系统也开始高效地运转起来。通过你点击浏览的商品、在商品上停留的时间长度等信息，虽然此时系统还不知道你是谁，但它已经开始对你进行着画像，并开始向你进行个性化的推荐了。当你开始填写信息注册账号，并与平台有了更多的互动，如关注、收藏、加入购物车等，你的画像正在被一点一滴地完善着。对系统来说每个用户都是独特的，所以每个人被推荐的商品都是有差异的。同时，消费者的基本信息和搜索记录会被淘宝用来与各种标签（如“爱宠人士”“90后”“白领人群”）匹配，进而提供更加有针对性的产品推荐。这样的千人千面剔除了繁杂的信息，帮助消费者快速找到感兴趣的内容。
如今，“千人千面”式的数字化运营模式已经在各大电商平台广泛使用，不仅如此，像银行等金融行业、娱乐餐饮行业都在使用这种运营模式。可以说大部分的App都已经或正在采取这种运营模式。
移动互联网时代，用户的选择非常多，可选择的多样性及时间的碎片化，导致用户如果没能快速找到感兴趣的内容，很快就会离开。毕竟查找感兴趣内容的成本很高，使用户体验很差。因此，适时地为用户精准推荐他感兴趣的内容或产品，实现个性化产品与用户需求的快速适配，已经成为企业生存的重要技能。
3.按需生产的逆向管理成为企业的生存之道
传统商品时代，制造商生产什么，企业就卖什么，先有产品后有客户，是一种“以我为主”的生产运营方式。我们称这种方式为“正向管理”。通过这种正向管理模式进行决策和运营，在物资和商品不算丰富、人们物质需求不够旺盛的情况下是完全合理的。如果产品卖不出去，老板会认为是管理有问题、团队有问题、营销有问题，然后开始投广告、做促销，试图扭转形式。然而企业没有发现问题的根源是用户根本不需要该产品。
产品过剩的当下，用户的需求越来越挑剔，如果企业依旧秉持着过去的“卖方市场”思维进行生产和运营，很容易在激烈的竞争市场中走向灭亡。因此，在这种情况下，有的企业开始转变思维，利用数字化技术来对原本固化的生产流程或工艺进行优化，形成柔性生产、模块化生产等更加灵活的生产模式，具备根据不同客户的需求对产品进行个性化、定制化生产的能力，以终为始，满足客户的需求，提升客户满意度，拉动效益增长。这种方式称为按需生产的“逆向管理”模式。
案例：大部分手机厂商先把手机设计和生产出来，然后通过各种营销手段、各类渠道将手机销售给客户。与这些厂商不同，雷军在研发小米手机之前，是先让团队去研究客户的需求：客户想要怎样的手机、外形是怎样的、需要哪些配置、喜欢哪些功能、用户觉得哪些功能很鸡肋等。然后通过论坛、预售等宣传试验，测试产品的市场效应。最后才是生产产品。从对客户的研究，与粉丝的互动，产品的预售，到产品真正投向市场，客户几乎都参与其中，提出自己的需求和想法，帮助小米进行产品的改进。因此，用户在等待产品推出的过程中，内心是充满期待的。此时，产品不是生产出来等着用户挑选，而更像是在做一件手工艺品。可以想象用户在看到产品时的心情。这样的商品还怕缺少客户吗？
按需生产的“逆向管理”模式本质上是一种“以客户为中心”的经营管理理念，在个性化、人性化大行其道的当下，各类互联网企业已经在这方面取得了很大的成果，但仍有很多传统企业需要在这方面加速蜕变，否则只会被淹没在数字化大潮之中。
4.跨域融合成为企业发展壮大的关键举措
我们说，数字化运营的基础是数据，而没有边界是数据的重要特征之一。这就意味着通过数据可以很方便地与外界进行交流沟通，也就很容易打破传统观念下行业的边界。对于企业来说，利用数据就可以实现业务的跨域融合，从而为企业带来新的发展可能性。
在这方面，阿里巴巴同样是起步较早，也取得了一定的成果。下面我们先来看一个“超市+餐饮”的跨域融合案例。
案例：盒马鲜生是阿里巴巴旗下品牌之一，它组合了餐饮和零售两种需求，在超市购物的同时提供餐饮场所，巧妙地结合了消费者的两种消费需求。一方面，烹饪材料源自超市的盒马鲜生，把初级生鲜产品进行烹饪加工，为消费者试吃尝鲜提供了平台。同时也是对自家生鲜产品的变相宣传，消除了购物过程中关于“味道”的信息不对称，为消费者做出正确的决策提供了重要依据。另一方面，消费者在超市进行购物，时间一久，会产生疲惫感和饥饿感，进而想要休息或就餐，而餐饮场所恰好满足了这个需求。反过来，前来就餐的顾客很可能会顺便在超市购物，这是个双向促进，互利共赢的正向反馈过程。
在这个案例中，我们可以发现，零售业和餐饮业打破边界开始融合，形成“超市+餐饮”的新零售模式。原有的零售商依托自身供应链与渠道优势，从生鲜品的购买、展示、加工出发，衍生出的集购买、烹饪、餐饮为一体的零售模式，通过零售品牌叠加餐饮和多业态经营带来效益提升。
跨界融合是根据不同行业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把一些原本毫不相干的元素进行融合、互相渗透，赢得目标消费者的好感，使得跨界合作的品牌能够实现1+1≥2的双赢。良好的跨界合作，能够充分整合双方的资源，包括渠道、用户、知名度、形象、价值观等，品牌效应的相互叠加，引爆市场热点，形成整体的品牌印象，产生更具张力的品牌联想。
2.2.3 数字化运营发展的动因和关注点
1.数字化运营发展的动因
从企业视角来看，数字化运营发展的动因大体上可以分成收益和成本两大类。当然，这两大类动因在数字经济的环境下有着与传统经济不同的新特征和新要求。
（1）收益。
获得更多的利润，这永远是一个企业最重要的目标。因此，无论在什么时空环境下，为企业带来更多的收益都是重要的动因之一。在数字经济环境下，企业在收益层面发展数字化运营的动因主要有需求不确定性增加、市场竞争加剧和信息不对称性减弱三个方面。
1）需求不确定性增加。在经济学中，不确定是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态的不确定。这种不确定给企业带来的影响可大可小。小而言之，可能是一次营销运营活动的成与败；大而言之，则可能是企业战略决策的判断失误，导致企业遭受灭顶之灾，甚至公司破产。
由于不确定性，企业在做长远规划和投入时，往往举步维艰。对大型制造业来说，产品的原材料、商品的库存、商品数量是否能满足订单需求；是否会存在滞销等都是不确定的变量；对零售商来说，市场对商品的热度、消费者的购买力水平，消费意向、营销预算等都是不确定的变量。
除了企业内部经营过程的不确定性外，行业结构、外部环境的变化也存在不确定性。这类不确定性对企业来说是极具冲击力的，如国家未来的发展规划、行业的相关政策、客户需求的快速变化等。在数字经济下，这种不确定性颠覆着原有的市场环境和行业格局，使原有市场空间和行业规模急剧缩小，如果不能及时察觉并做好提前布局，等到变化真的发生时，原有业务很难有新的出路。这就要求企业能够运用数字化的手段，更好地平衡和消除这种不确定性，才能在新的市场环境下获得更多的收益。
2）市场竞争加剧。现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”。企业竞争的本质是在不确定的市场环境下，企业资源效率配置的竞争。谁能够用更少的资源、更高的生产效率做出更好的产品，谁就能在市场中获胜。
数字化时代的到来，以数据驱动为核心，通过数据+算法进行预测建模，帮助企业将不确定变为更多的确定，帮助企业在不确定的环境中进行决策，优化企业资源配置效率，构建企业新的竞争优势。
其实已经有越来越多的企业意识到数字化所带来的企业红利，正在谋求和规划自身的数字化转型，希望通过数字化运营获得更多的收益。在这样的背景之下，如果企业故步自封，不积极拥抱数字化革命、做数字化转型、制定数字化运营策略，则会被那些正在学习，或者对数字化运营已经很熟练的竞争对手所超越。据华为公司2019年对其自身客户关于数字化转型的一项调查报告指出：26%的企业已经大规模推进数字化，数字化转型已经进入深水期；36%的企业已经开始数字化的先期试点；31%的企业在为数字化转型做规划准备；只有5%的企业仍然处于观望状态。见微知著，这意味着95%的企业已经开始了数字化的转型之路。
案例：如今茶饮行业正蓬勃发展，出现了越来越多的品牌。各式各样的水果茶、奶茶层出不穷，市场竞争可谓异常激烈。我们每天都可以听到不少品牌诞生，同时又有很多品牌陨落。但这似乎并没有对喜茶造成影响。喜茶在激烈的竞争中，依然占据着不可动摇的地位。作为新派零售茶饮的代表，喜茶也是首家成立单独科技公司的茶饮公司。2018年，喜茶正式上线了喜茶GO小程序，打通了门店收银、供应链、员工即时沟通、运营等系统，成为一体化的数字运营平台，成功将用户引流到线上，通过收集用户数据、与用户进行互动，使用户与喜茶形成紧密的关系。仅用半年时间，喜茶GO就获得了百万注册用户。
喜茶的数字化运营模式如图2-3所示。
图2-3 喜茶的数字化运营示意图
3）信息不对称性减弱。信息不对称性是指在商业活动中的交易双方对于他们面临选择的关键经济变量所拥有的信息不完全相同，即一些参与方比另一些参与方知道的信息更多。因为市场中的信息是有价值的，获取信息需要一定的成本，一般来说，信息的价值越高，获取信息的成本就越大。
市场信息的不对称性会带来多方面的危害。首先，导致信息拥有方为谋求自身更大的利益使另一方利益受到损害。其次，假冒伪劣产品猖獗。市场信息的不对称性导致机会主义的出现。投机商会利用市场信息的不对称肆意夸大、虚假宣传，压榨诚信企业的市场和生存空间。最后，市场的不对称性会扰乱经济秩序，降低市场效率。
在传统经济“卖方市场”的环境下，企业往往比客户掌握更多的信息，因此也就更容易获取收益。但是在数字经济的新环境下，信息以数据为载体，在开放的环境中快速流通，客户可以在第一时间快速掌握市场和商品的相关信息，从而做出对自身最有利的选择。可见，原有的这种买方与卖方之间的信息不对称性正在以一种意想不到的速度减弱，这也迫使企业必须改变经营管理方式，从另外的角度和层面来利用信息拉动收益增长。这时，数字化运营就给了企业再次领先一步的可能性。
（2）成本。
在保障足够利润的前提下，尽可能地削减经营成本，这也是企业发展延续过程中不可忽视的另一大目标，这个目标也是企业进行数字化运营的重要动因。企业基于削减成本考虑而发展数字化运营，主要是受到成本管控风险增大、投入产出追踪难度加大和长线成本投入精细化管控要求增加三个方面因素的影响。
1）成本管控风险增大。成本一直都是企业关注的重点，企业各项指标的计算都离不开成本，如营业额、收益率等。但在数字经济的环境下，随着规模的不断发展壮大、业务内容的不断变化变革、业务模式的不断线上化和数字化，企业在各方面支出的成本，与原先传统的成本支出情况相比，会出现大幅的变化。
最大的变化主要来自成本支出类型，除了线下的成本投入以外，为了实现线上化、数字化，打通公司产品的线上渠道，会衍生出更多有别于之前的成本支出类型和款项。例如，硬件（云基础设施、企业硬件、个人设备和其他硬件）的成本、软件（应用程序开发和部署、移动应用程序、系统基础设施软件和其他软件）的成本和服务（业务服务、IT服务以及其他连通性服务）的成本。无论是硬件、软件还是服务，这些都是成本的巨大投入。
在这样的变化下，企业的成本管控风险不可避免地会随之增加，所以企业的数字化运营势在必行，要管控成本的前提是能够整体地了解成本都在哪里、都有哪些，才能根据了解到的成本信息，管控成本的风险。这些目标通过数字化运营完全可以达到，业务的线上化和数字化以后，可以天然地提供所有成本的支出数据，企业可以基于数据中心，体系化地全面统计并追踪所有成本风险相关指标，让企业的成本风险管控部门可以清楚地了解所有成本的情况，并做出风险管理决策。
2）投入产出追踪难度加大。企业的成果和价值实现，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。所以企业不仅要追踪所有成本的风险情况，还要能够清晰地看到投入和实际的产出情况。
企业为了提高销售额，会通过一系列的手段，拓展产品的销售渠道，扩大市场。在数字经济发展的环境中，在日渐激烈的竞争中，企业拓展市场的手段同样也会发生变化，无论是规划和执行数字化运营的具体策略，还是与其他企业合作开展线上联动营销，这些都会增加企业的成本支出。然而努力和付出不一定会带来相应的回报，对于这些投入的成本，具体能有哪些产品、产出的情况如何，如果不做数字化运营，很难说得清。
企业必须通过数字化运营，关注和追踪各项能体现投入产出关联的指标数据，实时监控通过各种手段获取的产品、服务流量，具体的订单转换率情况，帮助员工不断追踪和分析投入产出比数据，发现更加高效、有效的运营策略，节省企业的经营成本，为企业带来利润价值。
3）长线成本投入精细化管控要求增加。这一点与前文提到收益时的“需求不确定性增加”是对应的，正是由于市场需求不确定性的不断增加，企业要想在激烈的市场竞争中存活下去，实现自身发展的跃迁，就得不断地发展多元化的业务。
除了企业自身经营的主业之外的业务，一般是归在企业的长线成本投入之中的，在前期抢占市场份额的初期，对是否盈利的要求甚至都不会太高。但是对于这样的长线成本而言，或者说对于大部分的长线成本投入而言，投入的最终目的还是盈利，这会对企业的成本管控提出更高的挑战，要更加精细化地管控长线成本的每一份投入，每一份投入也应该是要谨慎、精准的。同时在这个过程中，也要对未来可见的收益有一定的预测。
这同样也需要通过数字化运营，对投入成本的信息、客户消费的信息、产品受欢迎程度的信息、市场的信息进行精细化的量化，在量化和不断运营的过程中，支持企业不断完善长线成本投入的收益转化策略。
2.数字化运营的关注点
企业的数字化运营要顺利实现，也有一些重要的点需要关注，主要包括用户需求、生产模式、团队人才和潜在风险四个方面。
（1）用户需求。
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出人的需求层次理论，将人类需求分成了五个层次，从低到高分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，如图2-4所示。
图2-4 马斯洛需求层次示意图
哪里有需求哪里就有商机，数字化时代如何满足人类各个层次的需求？
1）生理需求。生理需求其实就是人们衣食住行的基本需求，数字化时代到来，企业通过运用各种信息技术、数字化技术在满足人们现有基本需求的同时，也在改变着人们的生活方式，人类生理需求进入了数字化时代。
在穿衣搭配上，淘宝运用智能推荐技术，挖掘客户的潜在需求，激发用户的消费欲望；在口腹之欲上，饿了么、大众点评等软件，通过线上线下相结合的方式，打破时间和地理的限制，使顾客能随时随地享受美食；在居住条件上，链家、安居客等房屋租售软件的3D看房、模拟看房等功能的推出，为用户提供了身临其境的感觉；在交通出行上，百度公交指南、嘀嘀打车等对用户的出行方式和行程安排带来了巨大的便利。
数字化不但为企业带来了巨大的商机，更让人类的生理需求得到了巨大的满足，生活水平得到跨越式提升。
2）安全需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需求的一部分。
在安全需求方面，数字化可以贡献很多。如为了消除用户对食品安全的担心，商家在食品包装上打上二维码，用户可以通过扫描二维码查看食品从生产到加工再到上架的全过程；人们因对贫困的恐惧而产生理财的需求，希望快速以钱生钱达到富足的目的，针对此需求的各类投资理财软件层出不穷。
3）社会需求。社会需求也叫作归属与爱的需求，体现在个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，融入大团体，和大家建立起良好的社交关系，得到团体的喜欢，也是对友情、信任、爱情的需求。
从横向来看，如QQ、微信、微博、陌陌、抖音、婚恋交友等面向不同类型需求的社交软件推陈出新。从纵向来看，随着技术的不断发展，数字化技术的广泛应用，从过去纯文字的交流到静态照片分享，再到动态视频的交流，数字化让我们的社交更智能、更便捷，大大满足了人类的社交需求。
4）尊重需求。尊重需求分为内部尊重和外部尊重。内部尊重也就是自尊，希望自己有能力，在各个方面都可以做好，有自己的成就，实现自己的理想；外部尊重即是追求外界的权利、地位，渴望得到他人对自己的认可。
在数字化运营中，这意味着提供给用户“参与感”，例如点赞、关注、收藏、评论都能让用户获得尊重感和参与感。
5）自我实现需求。自我实现需求是最高级的需求，是指个体实现自己的理想抱负，实现自己的追求。这种需求并不容易满足，因为不同角色、不同性格的人对自我实现的理解和目标也不一样。这就要求在数字化运营中，能够以人文情怀去关注每一个人的自我实现目标，让所有人在数字化运营的大环境中充分发挥和找到自己的价值。
有句俗话说“有人的地方就有江湖”，我们套用一下，改为“有人的地方就有需求”，只不过不同时期、不同发展阶段人们的需求也不一样，但总体上是朝着越来越难满足的方向发展。
20世纪八九十年代，产品很容易卖出去，因为处于改革开发的初级阶段，物资短缺。产品只要满足达到的标准，就会有客户购买。这个阶段，生产经营者专注于产品制造的成本和效率，在最短的时间，以最低的成本制造出产品，并通过代理商将产品投放到市场，如此循环往复，便能赚得盆满钵满。大规模标准化生产的产品满足了大部分人的基本需求，然而却牺牲了个性化的差异。
随着经济的不断发展，产品供应极为丰富，甚至出现了产品过剩的情况。在这种产品富足年代中成长起来的90、00后，统一的、标准化的产品越来越得不到他们的青睐。一件产品、一项服务是否会被购买和消费，价格不再占据主导地位，年轻人更加关注的是要看商品是否能表达出个人品位，是否能让自己与众不同。同时伴随着如“微信”“微博”等移动社交媒体变成当代人生活的一部分，商品甚至代表着一种社交货币，通过将商品分享在社交媒体上，并通过点赞、转发等社交功能，用户甚至能找到自己的“群体”，获得认同感。
例如喜茶为了让消费者找到认同感和归属感，在2018年做了十几场跨界营销活动，每次推出的新品都让消费者觉得有趣和好玩，并对下一次的活动充满期待，如图2-5所示。你是否也有这样的经历：看到朋友圈里小伙伴发的阿华田啵啵冰，也会忍不住下单买一杯；看到微博中喜茶与百雀羚联手推出的喜雀礼盒，也会忍不住关注微博并转发，期望自己也能抽到这款礼盒；逛到喜茶的快闪点，是否也会忍不住拍照，并分享在各类社交媒体中。
图2-5 喜茶消费者群体及需求的变化
（2）生产模式。
制造环节和制造流程是企业综合能力的体现，能否敏锐地察觉市场的变化，并快速调整生产作业模式，重新配置生产要素，都极大地考验着一个企业的综合能力。过去流水线的标准化生产加工模式，通过经验判断市场喜好，生产出大量的商品，一旦决策有误，不能抓住市场和主流产品需求，就会导致大量商品滞销。美国标准与技术研究院对制造业的智能程度有一个解释是：如何实现差异性更大的定制化服务、更小的生产批量、不可预知的供应链变更。
案例：在传统的西服定制中，定制西服往往就意味着手动设计西服版型，包括手工量体，手工打版，即全流程手工制作……国外西服定制时间通常需要三到六个月，周期长的可能会将近一年。定制西服的关键是手工量体和手动打版，一个专业的打版师傅要想保证西服每一个部件的尺寸和形状都精准无误，需要十几年甚至几十年的经验积累。优秀的打版师傅即使是在定制西服产业最为发达的欧美也是稀缺资源。制作周期长、人工成本高，也成为定制西服价格居高不下的原因。
为了使定制西服更高效、价格更亲民，过去的十多年，青岛红领集团投入了数亿元资金，建立了目前全球独一无二的个性化定制平台——C2M。青岛红领集团实现定制化生产的关键是用大数据系统替代手工打版。红领根据过去的制作数据，即每年大约四十万套西服，建立一个西服版式形状、尺寸与人体各项尺寸之间的数据库，根据这些数据，红领可以实现用制作建筑图纸的方式，在计算机上基于数据库的运算模型，根据顾客的身体数据进行计算机3D打版。在C2M平台，消费者可以输入自己的体型数据和个性化需求，支持全球客户DIY自主设计；由客户自主决定工艺、款式、价格、交期、服务方式，自己设计蓝图，可满足99.9%的消费者个性化需求，7个工作日即可交付成品西服。
红领的C2M平台包含20多个子系统，如供应链系统、自主研发系统、客户交互系统、智能配套及物流系统、全程计算机网络控制系统等。这20多个子系统全部以数据来驱动运营，每天系统会自动排单，自动裁剪，自动计算、整合版型，一组客户量体数据完成定制、服务全过程，无须人工转换、纸质传递，数据完全打通，实时共享传输。在红领的车间里，所有的员工都能面对互联网终端进行工作。该平台完全将人质解放出来，并将个性化工艺、专用设备产能、线号、线色、交货周期等编程组合，以流水线生产模式制造个性化产品，如图2-6所示。
图2-6 红领的客户需求定制化流程示意图
红领在制造中所能体现的最大价值，就是用数据驱动颠覆了原有的渠道驱动的商业模式，用工业化手段实现个性化定制，满足了大批量定制的需求，有效解决定制产品生产周期长、产量和质量难以有序控制等问题。
通过红领的这个例子，我们可以尝试着做一下总结提炼：数字化运营下，企业更关注的是一种定制化和敏捷化的生产模式，可以有效应对需求多样化且不可预测的客户市场，如图2-7所示。
图2-7 不同生产模式的企业分布示意图
在定制化生产模式方面，主要应关注以下三点核心价值：
一是把客户需求变成产品数据模型，将跨国界、多语言的订单变成数据并进入互联网流动，使协同研发、柔性生产等成为可能。
二是创新数据驱动的“智能工厂”解决方案，再造企业生产控制与流程管理，并与互联网对接，形成智能制造新模式。
三是打造互联网信息平台，将供应商、工厂、客户、物流、售后等连接起来，使产品供需双方直接对话，实现客户参与产品全价值链的协同模式，一方面可以快速收集个性化需求数据；另一方面又消除了传统中间流通环节导致的信息不对称和种种代理成本，极大地降低了交易成本。其本质是在探索一种将生产供给和顾客需求快速无缝对接的运营模式。
在敏捷化生产模式方面，主要是采用现代科技手段，通过快速配置各种生产要素资源，以有效、协调的方式响应用户的需求，实现生产制造的敏捷性。敏捷生产是以多元化和个性化市场发展需求为出发点，通过各种信息化、数字化技术手段实现制造系统的高度柔性化和快速响应能力，帮助企业在激烈的市场环境中打造核心竞争力。
（3）团队人才。
根据华为2019年发布的《中国数字化转型人才培养顶层设计》可以看出，随着数字化转型的不断深入，对数字化人才的需求量急速增长。如图2-8所示，预计到2025年全球数字化人才的需求量将达到10.66亿，仅中国就高达到3.57亿。
不仅如此，在国内，数字化人才需求量不断增长的同时，人才结构性不平衡的特点也越发凸显，制约着数字化的发展。数字化转型不仅仅是：T和技术的转型，更是企业的整体转型。培养一支专业化、自主性强且高度协作的人才团队是企业数字化转型的基石。
图2-8 全球数字化人才需求预测图
可见，数字化人才和团队已经成为绝大多数企业推进数字化转型的关注点。那么所谓的数字化人才团队到底应该具备哪些能力呢？我们认为主要有以下6种。
1）专业能力。数字化转型需要员工具备专业且全面的技能。如业务分析师，这一角色不仅要精通某一专业或行业的业务知识，还要掌握人工智能、大数据等新技术，帮助组织构建基于大数据的业务分析能力。而项目经理这一角色不仅需要擅长传统的项目管理方式，还需掌握敏捷开发、用户体验等知识。
2）认知能力。认知能力要求员工通过不同方式和多维度的思考，把握企业、市场、产品、客户的发展方向，洞察事物的内在联系，并把握事物的本质规律。要求员工拥有发散和创新思维，不能故步自封。
3）学习能力。生命不息，学习不止。数字化技术、工作实践和商业模式的变化不断提高人们对终身持续学习的需求。终身学习、主动学习、随时学习的行为成为主流，多元的、个性化的知识定制服务成为大势所趋。
4）协作能力。数字领域的“无边界”本质意味着，数字化人才必须拥有跨越业务内外的传统界限进行协作的能力，只有打破业务边界，才能提供无缝的客户体验。
5）资源整合能力。数字化人才需要拥有根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，从而增强企业的竞争优势并提高客户服务水平的能力。
6）创新能力。在现有的技术和业务基础之上，不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明。这些创新不仅仅是技术上的创新、产品和设计的创新，还包括管理模式和商业模式的创新。
案例：2015年，“创客”这个词随着海尔集团在数字化转型道路上的异军突起，再次成为大众茶余饭后津津乐道的词语。“创客”过去是指有想法有创意的社会精英把自身想法变成现实的人。随着技术的普适化、科技产品的平民化和数据应用的可视化，让每个人都能成为创客，都有把自己的想法变成现实的机会。可以说“创客”仿佛是为这个数字化时代量身定做的企业运营模式。
“创客”是具备天然活力的。如果你做的工作是自己感兴趣的，且通过这项工作能得到相应的报酬，你是否也会变得积极、工作是否就会成为一件很愉快的事情？同时，在自己感兴趣的工作上，是否愿意花费更多的时间去学习相关的专业技能知识？当你和同事们或其他创客团队进行经验交流分享的过程中，是否也会更加自信且充满自豪感？“创客”的企业运营模式不仅能提供员工的能动性，同时能带动更多的同事加入到创客团队中，激发大家的潜能。这是一个循环迭代递进的过程，也是一个指数级发展的过程。
海尔集团向大众亲授了如何从一个大型的传统制造企业练就成互联网智能创业平台，并向大众展示了这个创客孵化器的无限可能和蕴藏着的无限价值。目前海尔创业平台已经吸引了企业内外98个孵化园区，成功推出雷神游戏笔记本、天樽空调、免清洗洗衣机等1000多个创新产出和创业项目。海尔创客孵化平台实现了需求方和资源方的充分交互，不断激发项目创意，推动产品生态化、社区化，同时将项目风险市场化，让市场评判项目的好坏，形成自然的优胜劣汰。
海尔集团由制造产品到制造创客的转变不是一个特例，而是一种必然趋势。“创客”的企业都是小微企业，适应了个性化定制的市场需求，实现多对多的供应，成为智慧工业时代企业成长的必然趋势。
（4）潜在风险。
俗话说，风险越大，收益越大。可见，收益与风险总是相伴相生的。同样的道理，数字化转型过程中，风险与价值也是对立统一的，数字化能给企业带来多大的价值，也就可能潜藏着多大的风险。因此，在数字化运营过程中的潜在风险需要时刻关注并妥善应对。
在企业数字化运营中主要存在着法律合规风险、成本风险、网络安全风险和数据安全风险四个方面。
法律合规风险。2016年11月7日《中华人民共和国网络安全法》（下称“网络安全法”）颁布，对我国网络安全与数据合规进行了综合性立法。网络安全和数据合规被以法律的形式进行约束和保护。很多企业在数字化转型和发展过程中，只预见了广阔的市场前景，却忽视了网络安全与数据合规的风险。据2018年11月第五届世界互联网大会“大数据时代的个人信息保护”分论坛上，中华人民共和国首席大检察官、最高人民检察院检察长张军的发言，从2016年1月到2018年9月，中国检察机关以侵犯个人信息罪共起诉8719人。因此，企业在数字化转型和发展的过程中必须对网络安全和数据合规有清晰的认识，以免因小失大。
成本风险。大部分的企业将数字化转型看作是成本，而非投入。不难理解，光是资金的投入，数字化转型就是千万级别的，更别提是时间成本的投入，有的公司需要5年、10年，甚至是更长时间的投入。数字化转型的效果不是立竿见影的，没耐心、意志不够坚定、急于求成的企业会半途而废，导致前期的投入白白浪费。
网络安全风险。竞争对手，或与企业存在私人恩怨的个人，发布大量虚假信息，导致风险发生。某企业的一名IT人员小王由于个人原因，被企业开除了。小王在该企业工作了很长一段时间，对企业的数据模型算法有一定的了解和认知。由于对企业存在着不满，在离开公司后，通过雇佣第三方小李，在企业定期爬取的网站中进行了长期的、批量的虚假信息的发布，导致企业模型算法计算出来的结果与实际有偏差，让企业在运营过程中对市场做出了错误的判断，为企业带来了巨大的经济损失。试想一下，仅仅是一名基层的IT人员就能对企业造成如此严重的损害，如果对企业存在不满的员工再多几个，那么对企业造成的损害则是成指数级的增长；如果是竞争者通过更恶劣的手段进行虚假信息供给，轻则导致企业几次营销活动或产品设计的失败，重则可能导致企业走向破产。
数据安全风险。数据安全就是要确保数据在整个生命周期内的保密性、完整性、可用性、真实性、需授权、可认证和不可抵赖。首先，大数据体量大，很容易成为被发现的目标。其次，大数据中包含着复杂敏感的数据（如业务订单，企业的成本收益等），这些有价值的数据吸引着潜在攻击者。最后，数据的大量聚集，使得一次成功的攻击就能获取大量的数据，增加了攻击的收益率。由于集中存储的数据汇集着企业大量的运营数据、客户信息、个人行为细节数据，以及数据的所有权和使用权没有明确的界定，还有在大数据分析过程中使用的数据未充分考虑到个人隐私问题，因此这些数字化技术的应用过程中都存在着数据泄露的风险，需要重点关注和防范。