第八节　“名副其实的实力”开始凸显

“新车型不容失败。”

2020年2月发售丰田汽车中负责小型车的分公司开发的新型车——雅力士。

意在消除“不会垮掉的天真想法”

1999年发售的第一代车，由于车内空间堪比卡罗拉，再加上最低83万日元的价格颇为亲民，卖得很火。现有车型每年在全球销售约32万辆，然而由于性能和安全功能的提升，廉价车型的价格上浮了四成，再加上竞争车型的增多，很难继续增长。

通过使用新的设计开发手法“TNGA”，新一代雅力士大幅度更新了车架和引擎。它们也可以用于同样尺寸的“AQUA”等其他车型。在销售雅力士的80多个国家和地区，减少了适应当地法规的试制车，试图大幅降低成本。

“必须消除丰田不会垮掉的天真想法，打造名副其实的实力。”丰田总经理要求管理层认识到全球年销售1000万辆背后隐藏的危机。

2016年4月丰田开始导入分公司制，事业核算完全透明，责任明确，9个车辆及开发部门各项事业部的收益完全可视化。问题最大的是小型车，如何分配共有部门的经费，将会影响数值的变化，有关人士认为“小型车部门的赤字达数百亿日元”。

丰田让九大分公司互相竞争，激发其成长潜力

注：括号内为各分公司主要负责的领域。

在2017年3月召开的丰田劳资协商会议上，负责小型车部门的专务董事宫内一公认“输”了，他说：“生产效率和竞争力存在难以弥补的差距，令人震惊。”他将自己部门与去年成为全资子公司的大发工业相比，确实感到了差距。

大发工业主导新兴国家小型车分公司

大发工业每年在全球销售约100万辆汽车，仅占整个丰田集团的一成。虽然它是主营利润空间较小的轻型汽车，但营业利润接近1000亿日元。一方面也是因为它进军的国外市场较少，无须承担自动驾驶、电动化等全方位的开发费用。

丰田将2017年1月新设置的新兴国家小型车分公司交由大发工业主导，全权负责这一成长领域。“这样下去的话，工作还会被抢走。”在这种刺激之下，丰田本身的危机感也在增加。

“早晚得换皇冠”，正如这句标语所表达的意思，丰田的小型车本来的定位就是入门车，用来督促用户更换为中型车，甚至高级车。公司内部有种思路是：“即使小型车亏损，只要整体盈利就行。”

制度虽然不是特效药，为了将来的投资，需要提高各项事业的盈利能力。重要的是，通过分公司制激发各自潜力的同时，也能增强员工间的凝聚力，使其成为整体的推动力。

专访
“摊子”铺得太大
内部意识的改革是关键

佃出行综合研究所董事长　佃义夫

——根据您多年来调查汽车产业的经验，您如何看待丰田汽车的组织改革？

对丰田来说，算上资本合作、业务合作的话，大发工业、日野汽车、斯巴鲁、五十铃汽车、马自达都加进来了，“摊子”铺得太大，这种呼声越来越高。今后，铃木也会加入进来。我认为分公司制的目的在于，首先从丰田内部缩小组织规模，从而强化体制。

从内部进行意识改革，重新建立了上下贯通的体制，可能对员工也有一定的激励作用吧。我问了一下现场的丰田员工，得到的都是积极向上的回答，比如“行动更加灵活了”、“一套流程正逐步形成，可以集中力量做一件事”。至于是否出现了单项成果，这个评价还为时尚早。估计需要花一定的时间。

——听说其他国家正加速切换到EV。

毫无疑问，现在正处于巨大的变革时期。在法兰克福以及东京的汽车展上，各大公司不约而同地推出了电动化汽车。将汽车纳入信息网络，或者积极利用人工智能，未来的发展方向是一致的。虽然有人认为丰田在EV领域慢了一步，不过因为丰田可以拿出巨额投资，所以它要全方位推进新一代汽车。为了做到批量生产、批量销售，丰田正从多个方面打造“日本联盟”，这也是不可忽视的动向。不过，以汽油引擎为主的内燃机也不会马上消失。EV面临充电时间太长、充电设施不足、法律制度不完善等问题，今后还需要一步步来。