1.1　战略“三宗罪”：浮夸、“内卷化”、学不会

“纸上谈兵”是一个中国成语，出自这样一个历史典故：

战国时期，赵国有一员大将名叫赵奢。他屡立战功，被赵王封为马服君。赵奢的儿子赵括，从小就熟读兵书，谈起用兵之道口若悬河，讲得头头是道，连赵奢都说不过他。日子久了，赵括便自以为是，感觉天下没有人能比得上自己。

赵奢不能驳倒自己年轻的儿子，但也不承认他兵法学得有多好。赵括的母亲觉得很奇怪，就问丈夫其中的原因。赵奢很担忧地说：“打仗，是生死攸关的事。儿子虽然熟读兵法，但是没有实战经验，只会纸上谈兵，将来若是率军打仗，恐怕会遭到惨败。”

公元前262年，秦国进犯赵国。赵国大将廉颇带领数十万大军前去抗敌。见秦军强大，廉颇认为不能硬拼，便决定在长平筑垒固守，等到秦军粮草供给不足的时候再出兵作战。不管秦军如何挑衅，廉颇都下令官兵闭门不出，只是严密防守，皆不应战。就这样，廉颇在长平坚守达三年之久，秦军没能得逞。

秦国见一时无法取胜，就用了一个计策：派人到赵国都城邯郸去散布流言，说廉颇惧怕秦兵，困守三年，一次都不敢出门应战；又说秦国特别担忧赵王任命精通兵书的赵括为将，那样秦国就会一败涂地。

赵王果然中计，下令由赵括取代廉颇为大将。赵括擅长纸上谈兵，根本没有实际作战经验，上任不久就改变了廉颇的作战方案，用书上所学的理论向秦军发起全面攻击。秦军假装战败，一直将赵军引到秦军大营前。赵括此时才知道中计，可为时已晚。顿时，四十万赵军成了瓮中之鳖，内无粮草，外无援军，陷入了绝境。

最早的战略理论源于战争实践，而企业战略管理这门学科只有不到100年的历史。全球从事企业战略管理相关研究的学者、专业人士，少说也有几百万人。乔尔·罗斯说：“没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”我们的企业有战略吗？95%以上的企业没有战略。而一些所谓有战略的企业也未必有“好战略”。按照《好战略，坏战略》作者鲁梅尔特的说法，“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是。

美国《管理学会学报》在2012年的一项调查表明，在理论研究与管理实践之间存在巨大的鸿沟，而且目前还看不到这种鸿沟缩小的迹象。有人开玩笑说，战略研究与经营实践是两个迥然不同的行业，“各在自己的山头，分别唱自己的歌”。一方面，战略理论的知识库不断扩充，相关的书籍、论文可谓汗牛充栋、层出不穷，时髦又流行的战略名词日新月异。另一方面，在企业实践领域，由于缺乏真正可用的战略理论，造成经营的“土地”异常干涸，众多企业战略问题频现，走向关门倒闭的命运。

笔者在《企业赢利系统》一书第4章曾讲到：战略学派众多，创新发散杂乱……战略有“三宗罪”！此处再提战略的“三宗罪”，可将它们进一步概括为：浮夸、“内卷化”、学不会！

有些战略管理书籍的内容比较浮夸。从西方引进的很多战略教科书及其国内的衍生产品，其主要内容可以用“一个喽啰兵＋四个山大王”来形容。“一个喽啰兵”是指外部环境分析，通常这方面内容处在上述战略教科书的第一部分，其篇幅最多可占到一本书的六分之一。俗话说，鸟儿天上飞，鱼儿最懂水。经营者每天在感知外部环境，行业中所有企业的外部环境并没有很大的不同。所以，外部环境分析并不是企业战略管理的核心内容。在这样的理论熏陶下，如果经营者热衷于外部环境机会、追随宏观话题热点，期望“天上能掉下来馅饼”，通常不会帮助企业获得可持续的竞争优势，反而会形成投机主义价值观并遭受机会成本损失。“四个山大王”是指一体化战略、多元化战略、收购兼并战略、全球市场战略，这些内容是上述战略教科书的“重头戏”，通常要占去一本书的大半篇幅。从经营实践看，战略管理的重点在于，首先如何让企业活过创业期，实现“从0到1”的突破；其次是度过成长期，实现“从1到N”的增长；最后才是进入扩张期，实现“从N到N＋1”的扩张。而上述“四个山大王”直接站在空中楼阁上，大谈特谈如何“从N到N＋1”：一体化、多元化、收购兼并、全球扩张……海航集团、ofo小黄车、乐视集团、德隆集团、春兰股份等企业的衰败或消失，应该是这些理论的受害者。

战略学派林立，各自拥趸画地为牢，自说自话，像卷心菜一样囿于“内卷化”，在所属领域内进行低水平重复，无法跃迁到一个更高级层次。战略思想界有设计学派、计划学派、定位学派、学习学派等十大学派的说法。不可否认，它们对战略学科的形成及企业战略的开创具有奠基性作用。但是，按照明茨伯格的说法，这些战略学派又都在盲人摸象，它们的简单相加并不能获得一头完整的战略“大象”。后来，人们通过组合、叠加、拉郎配等多种手法创作，现在的战略学派更多了。《经济学人》杂志曾调侃说，人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么。在碎片化切割及“内卷化”劳作的双重作用下，目前战略理论已经呈现“蜂窝状”加速扩展趋势，像生态、领导力、文化、创新、智能化、数据化等流行词背后，都已经有了各自的战略分支。

通过“知识堆砌＋案例教学”的教育方式，战略你学不会！将战略内容的模块分门别类地按照教学逻辑堆积起来，可以是一门战略课程，可以是一部皇皇巨著，可以让学生习得知识、获得文凭，甚至可以让大家纸上谈兵，但是这不代表学会了真正的战略。真正的战略是什么？至少来说，战略＝目标＋路径，它应该揭示，在特定的外部环境下，一个企业如何从小到大、如何成长与发展的那些基本规律。此外，哈佛商学院的案例教学比较知名，全球各地商学院纷纷引进与效仿。也许不少人缺乏经营实践，所以引进案例教学补充；也许战略理论太混沌，以至于无章可循，所以看重案例教学的表演性与具体化；也许案例教学让听课者参与，互动让时间飞逝，所以能提高学员的满意度。别人的案例可以直接借鉴与模仿吗？也许会有一些启发，但也可能是“彼之蜜糖，汝之砒霜”。如果战略案例几乎都是知名企业、跨国公司的案例，战略课堂上绘声绘色地讲授世界500强、大型集团的过往经验，那么对于占企业总数比例95%以上的中小企业有什么借鉴意义？而哪个企业不是从小开始、逐渐长大的呢？

揭示问题是为了分析问题。战略“三宗罪”的根源在哪里？我们需要向华为的掌舵人任正非学习。他勤于自我批判。在华为高歌猛进时，他常常能自我反思，指出企业存在的困难和问题。从自我批判的角度，企业要战略聚焦，而战略理论自身是分散的、浮夸的；当企业遇到问题，有些战略学者振振有词：“战略要有所选择，不能盲目扩张……”

战略教科书、案例课堂及名师演讲，无非就是在战略类型与案例、战略学派与工具、战略裂变与混搭、战略制定与控制等方面——笔者称其为战略知识库，其中或者精致地给出一些内容组合，或者探究一点、以偏概全，或者跟班式研究、不断“内卷化”重复，见图1-1-1。但是，这些都不是企业战略的核心，它们只能算作外围。那么企业战略的核心是什么？

分析问题，是为了寻找问题的可行解。战略学者迈克尔·波特认为，“战略是企业为之奋斗的一些终点及为此而寻求的相关途径的结合物”，用公式表达即“战略＝目标＋路径”。就像在大海中航行的舰船，我们求解目标、路径时，一定要先弄明白那是一艘什么样的舰船，像小舢板、远洋渔轮、潜水艇与航空母舰等，它们的目标、路径一定有很大不同。同理，我们把企业称作“企业生命体”，那么求解企业战略即“目标、路径”时，一定要先弄明白那是一个什么样的企业生命体。老王的小超市、聂云宸创办的喜茶、乔布斯创办的苹果、任正非创办的华为及王兴创办的美团，这些企业各自的目标、路径一定有很大不同。况且，在激烈的市场竞争大海中，企业生命体要几年、几十年，甚至几百年如一日地远航，同时自身还要不断定位、成长、扩张、突围……

企业生命体很复杂，具有耗散结构，是一个非线性系统。《平衡计分卡》的作者说：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。”由于之前我们不能很好地描述企业生命体，造成相关的目标、路径很难衡量，所以可落地的战略规划与执行也就无从谈起。

如何结构化、系统化地描述企业生命体？我们描述一个事物不要面面俱到，眉毛胡子一把抓，而是应该遵照抓纲带目、纲举目张的原则。笔者在本书提出，通过“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”这样一个三级嵌套式结构来描述企业生命体。

笔者提出了企业赢利系统理论，同名书籍《企业赢利系统》已于2021年2月出版。商业模式“负责”一个企业的赢利，是企业赢利系统的中心子系统（简称为“中心”）。在笔者提出的T型商业模式理论中，企业产品又是商业模式的核心内容，企业生存与发展必定要依靠现在及未来的企业产品。由此，我们可以依照“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”，这样一个三级嵌套式结构，来描述企业生命体。

为实现目标和愿景，企业生命体通常会走一个什么样的战略路径？沿着时间轴，一个企业通常历经创立期、成长期、扩张期、转型期（或衰退期）四个生命周期阶段。在每个阶段，企业都应该有若干主要战略主题。例如：在创立期，企业的主要问题是如何进行产品定位，打造一个优异的企业产品，实现从0→1的突破，为企业建立生存根基；在成长期，企业的主要问题是如何实现持续赢利增长，不断累积竞争优势……这些关乎企业生存与发展的主要战略主题，首先通过经营场景研讨形成企业的战略规划，然后才能在日常的运营管理中落地。企业生命体、企业生命周期战略路径、战略规划与场景三大部分，共同构成了本书所阐述的“新竞争战略”的重点内容，见图1-1-2。

下一节将具体说明，竞争战略一定程度上代表了企业战略，新竞争战略是对波特竞争战略的重大升级。