第3章 知人善任，“榨干”才能
统御下属，真正的目的就是充分发挥下属的才能，为组织的发展服务。那么，领导该如何“榨干”下属的才能，让其尽最大可能发挥出才能呢？这就需要领导知人善任，除了要把合适的人放在合适的岗位上之外，还应该灵活运用一些技巧。
1.将牢骚之人变成有用之人
职场上，难免会遇到一些牢骚满腹的下属。遇到这种情况，很多领导的做法都是都是“炒之鱿鱼而后快”，这样一来，领导的耳边是清净了，却不知很有可能放走了一个人才。其实，牢骚之人经过合理“加工”，还是能变成有用之人的。
◎ 牢骚并不代表没有能力。
或许是世俗的观念，或许是一些书籍的误导，使得很多领导对喜欢发牢骚的下属产生了错误的印象：“牢骚＝没有能力”。所以，在遇到经常发牢骚的下属时，第一想法就是千方百计让他离职走人。
确实，牢骚满腹的人会给团队成员的工作带来负面的影响。并且，牢骚会“传染”。如果不在短时间里把这些人的牢骚止住，则整个团队的人都有可能被“传染”，大大削减团队的竞争力。
那么，如何止住牢骚呢？是不是只有“炒鱿鱼”一条路呢？显然不是。因为牢骚之人很多也是有能力之人，只要你善加利用，就能获得良好的发展前途。“牢骚”不等于“没有能力”，只是这些人没有把能力释放出来而已。
◎ 如何把牢骚之人转变成能力之人？
既然牢骚之人也有可能具备能力和潜力，那么作为领导者，该如何进行转变呢？该如何把牢骚之人转变成能力之人呢？其秘诀就是转换他的角色，也就是说，让他从一个看似一无是处的人变身为“有用的人”。举个例子来说，年纪轻轻便掌管一个部门的年轻领导者，一开始就像是个不牢靠的学生一样，随着日复一日被呼唤领导领导的，不只不觉间不仅派头具备了，实力也日渐长进。
好好利用这种角色意识的转换，是有可能激励下属的行动的。例如，在公司里有个老是喜欢抱怨的下属，就大胆地让他担任资源整合的任务。这样一来，因为他被资源整合的工作所束缚，以后就不得不谨慎发言，以避免破坏团队和谐的言论。或者，在团体行动时，就让老是迟到的人担任干事。借着让他担负任务，便可以掌控这类老是发牢骚、老是觉得不平的人。只要这样去做，下属便会注意到自己有所不足的地方，借此培养成长的实力，更有可能成为对你有很大帮助的有用下属。
◎ 在转变过程中，要注意哪些事情？
虽然将牢骚之人转变成有能力之人的秘诀就是角色的转换，但是在整个转换的过程当中，还是有很多细节要注意的。比如说以下几点，很多领导就容易忽视：
（1）转换之后，是否能够顺利开展工作？
角色的转换并不只是转个办公室、改变一个称号，而是工作的一种转变，重心的一种转变。那么，领导在对牢骚员工进行角色转变的时候，是否应该考虑一下他们能否顺利地开展新的工作呢？如果不能，则不仅会影响到企业的正常运营，而且这个下属同样还是会牢骚满腹。这时的转变，也就失去了意义。
（2）转换之后，是否还是牢骚满腹？
在进行角色的转变之后，原先牢骚满腹的下属现在是否已经安静了下来？现在的他对于目前的工作是否满意？如果角色转变之后，对方还是经常发牢骚，那么就应该考虑一下问题到底出在什么地方，是新工作不顺心，还是他本身就是一个爱发牢骚的人？
（3）出现牢骚是下属的问题，还是企业确实存在问题？
很多时候，下属发牢骚是有原因的。这个时候，单单进行角色的转换是没有用的，关键的问题是找到让他们发牢骚的问题所在。当然，要想找到这个问题，很简单的方法就是坐下来，听他们说。相信，只要你具备了这个姿态，那么解决这个问题也就指日可待了。
【统御精要】
作为领导者，不要把发牢骚当成了裁员的一个标准。在遇到抱怨的下属时，首先要考虑是不是组织内部出现了什么问题，然后再考虑给牢骚之人转换一个角色，把他变成一个能用之人。
2.掌握有潜力却失败之人
在我们身边，经常遇到一些人：身上有很大的潜力，却没有做出相应的业绩。在一些“有多少能力就应该有多少业绩”的领导眼中，这些就是无能之人，应当予以开除。其实，最聪明的领导不仅不会开除这些人，而且还会想尽办法掌握这些人。毕竟，有潜力总有一天会出成绩。
◎ 考虑为什么这些人的潜力没有换来业绩？
在很多时候，下属有能力却没有业绩，领导是需要负责任的。为什么这么说呢？原因有三个：
第一，领导没有认识到下属的能力。要想下属有优秀的工作业绩，领导首先应该认识到下属在哪些地方有长项，哪些地方是弱势？只有了解了这一点，才能对症下药，给予相对应的工作和表现的机会。
第二，没有给予这些能力型下属足够多的机会。业绩的突出不仅需要下属具备胜任工作的能力，而且需要合适的机会来展示自己的能力，两者缺一不可。而很多时候，领导出于各种原因的考虑，并没有给予下属这样的机会，那么潜力自然无法获得发掘，业绩自然也就不好了。
第三，没有给予这些能力型下属合适的指导。我们常说一块好玉要想成为一件艺术品，关键还得雕刻师傅的手艺要精湛。对下属这块玉石来说，领导的指导就是一种雕琢。如果没有合适的指导，这块玉很有可能只是一块普通的石头，而无法成为一个艺术品。
◎ 如何掌握这些有潜力却失败的人？
要想掌握这些有潜力却暂时失败的人，关键还得从“挖掘他的潜力”入手。只要领导尽最大可能挖掘了下属的潜力，下属才会觉得你是他的伯乐，而对你忠心耿耿。在我们身边，遇到很多这样的情况。那么，如何才能最快最好地挖掘下属的潜力呢？总的来说，大致要做到以下几点：
（1）认识到下属的潜力。
所谓认识到下属的潜力，是指要对下属的能力有一个综合的了解，知道对方在哪些方面比较擅长，在哪些方面比较感兴趣。正所谓只有了解下属才能带领下属，说的就是这个道理。对于领导者来说，要想掌握一个下属，最重要的并不是如何领导对方工作，而是如何了解对方，如何帮助对方了解自己。
（2）给予下属合适的机会，以表现他自己。
这里，有两个方面的内容要讲究：
第一，要给机会，让对方尝试。即如果你发现某项工作对这个下属来说可能是个机会，那么就应该主动把机会让给对方，而不能出于自私心、怕下属“功高盖主”，让他远离这个工作。如果领导这样做了，不仅对下属不负责任，而且也是对企业的不负责任。
第二，尝试失败，也不要责备对方。既然是挖掘对方的潜力，那么就要允许失败的存在。特别是在尝试着让下属做一些事情的时候，更应该具备这种心态。一旦对方尝试失败而遭受了你的责备，则很有可能再也不敢去做类似的事情了，潜力自然也就无法激发。
（3）给予这些下属正确而合适的指导。
给予下属正确的指导，很多领导都知道，但却未必知道为什么这种指导还要讲究“合适”。所谓“合适”，是指这种指导既不要太少，也不要太多。太少了，指导力度不够，下属还是不知道该如何去做；而指导太多了，则容易让下属产生惰性，对激发他的潜力无益。
潜力，顾名思义，是一种潜在的能力，如果你发现你的下属具备这样的能力，却始终没有做出很好的业绩，那么不妨趁机好好当一回“伯乐”，把对方牢牢地控制在自己的手下。
【统御精要】
就统御而言，有潜力却还没有成功的下属是个香饽饽，而不应该成为累赘。因为，只要领导把下属的这种潜力发挥出来，就能成为团队的顶梁柱，为组织的发展做出重要贡献。
3.收拢“笨”下属的秘技
任何一个企业，都会出现表现欠佳的下属。他们无法完成预定的工作，无法执行职责范围内的任务，更无法为企业发展做出大的贡献，常常被人称为“笨”下属。领导在重奖有功之臣的同时，要及时发现那些绩效差的人员，并且对他们进行妥善处理，使他们在企业的经营过程中发挥积极有益的作用，而不是阻碍工作的顺利进行。
◎ “笨”下属现象，不容视而不见。
不忍心正视没有达到标准的工作绩效的下属，是许多企业领导的通病。保罗在公司初创时，就任书记员，后来随着公司的成长逐渐被提升。到50岁时，保罗已升到了部门主管的职位。而事实证明，这个职务完全是他所不能胜任的。由于保罗缺乏一个领导必须具有的魄力和执行力，部门的效益一天不如一天。同时，由于他的不称职，严重影响了整个团队的士气。对于上门提意见的人，保罗的上司解释说：“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”
事实证明，绩效低劣的下属会削弱团队的实力，给潜在的客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。美国某机构曾对75家公司做过一项调查。这些被调查的公司有一个共同的特征：曾经经营很成功，但传到第二代经营却失败了。结果发现，失败的症结都出在人才问题上。这些公司创建后，都得以逐渐地成长。但随着时代的变迁，一些创建元老已不能适应新时代的需要，但第二代经营者却碍于情面，不能毫不犹豫地解雇那些本该解雇的下属。
◎ 下属之“笨”，可能是岗位不当。
绩效差的人通常都无法完成自己的预定目标，他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的执行力没有达到预期的水平等。但是，这并不意味着他们不可救药，而只能说明他们的表现没有达到预期的水平。实际上，那些在工作岗位上表现不佳的人并非一无是处。相反，他们或者曾经在某一方面功勋卓越，或者在工作的某些细节之处表现优秀。他们现在的表现不佳，可能是因为他现在所做的工作无法发挥他的长处，无法充分展现他的能力。
对于那些有能力，但由于工作岗位不适合而表现欠佳的人，最好的办法就是把他调换到更适合他的工作岗位上去。
再谨慎的领导，有时候也会不经意地把不合适的人放到了不合适的岗位上。这就需要领导者必须有勇气纠正自己所犯的错误，让企业执行流程真正畅通起来。毫不犹豫地解雇本该解雇的下属，回避是解决不了任何问题的。
凯文是一家电器公司的领导。一次，他费了九牛二虎之力，从某大公司挖来一名信息系统专家。凯文满怀希望地给该专家安排了工作，却很快发现：这个人根本无法胜任工作。凯文试图指导、帮助他，但事情似乎没有多大起色。凯文意识到自己雇错了人。此时，已有许多同事建议凯文采取行动，但是出于内疚，凯文迟迟没有行动。直到这位专家的表现每况愈下，导致一位重要客户拂袖而去时，凯文才后悔不迭，下决心解雇了这位信息专家。但是，请神容易送神难，凯文只好这样告诉这位专家：“公司将给您一些时间寻找新的工作”。
◎ 如何收拢“笨”下属？
要想收拢这些“笨”下属，让他们重新焕发生机，并不是一件简单的事情。领导者不仅需要具备收拢的心态，而且还需要做一些相应的工作：
（1）了解下属“笨”的原因。
下属绩效差强人意时，首先要努力了解绩效出现差距的原因，然后采取措施纠正问题。在采取措施之前，应帮助自己和下属搞清楚他对此有何看法，并认真观察下属的行为，然后给予建议性的反馈。但是，如何提供建议性的反馈，是一种经过学习才能得来的技能。领导应该尽一切可能的机会来具体了解下属的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈。对下属不应先入为主。下属得知这些不切实际的评价时，就会感到自己受到了轻视，会心生不满。
（2）开诚布公地与下属沟通。
在诸多裁员的实践中，如何确定合理的裁员标准，并且开诚布公地与下属沟通，对于最大限度地减小负面影响有着举足轻重的作用。
企业是否聘用一名下属，归根到底是根据该下属可为企业带来的价值决定的，裁减一名下属，也是因为他给公司的价值预期相对较小。但是，下属以前年度的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能画上等号。也就是说，某下属上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不一定意味着他可以适应未来公司的发展战略和文化，并能对之做出贡献。那么，怎么确定合理的裁员标准呢？不妨换个角度，把关注点从“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的人员是要保留的。
（3）恰当地监督下属。
许多领导在进行工作分配或授权之后，几乎就不再过问工作的进展情况，这是导致下属绩效差的原因之一。给下属充分的自由来完成工作，对于那些能力强、素质高的下属来说，不失为一种鼓励其工作热情的好方法。但是，对于大部分自我管理能力和业务素质不高的下属来说，这种管理方法就有些危险了。所以，要提高下属的工作业绩，适当的监督是很有必要的。
（4）用纪律来训练你的下属。
好的纪律可以训练下属养成良好的工作习惯，当一名下属有了过人的自制力和明辨是非的判断力的时候，纪律对于他来说，可以被视为不存在的，纪律的真正目的正在于此——鼓励下属达到工作的既定标准。领导应该把纪律视为一种培训方式。那些遵守纪律的下属理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。通过严明纪律，让他们清楚自己的行为是不对的，并认识到正确的表现和行为应该是怎样的。
【统御精要】
既然在管理工作中“笨”下属无法避免，那么不妨改变“炒鱿鱼”的处理方式，给予这些下属多一些的关心和帮助，把他们收拢在自己身边，让他们在自己的领导下提高业绩，改变“笨”下属的标签。
4.重视那些关键性人才
在一个企业中，有一少部分人从事着重要的工作。他们或是掌握着企业的核心技术，或是承担着开拓市场的重任，或是企业经营项目的决策者。这些人在企业里起着非常关键的作用，但是却长时间不被领导重视，甚至对他的作用视而不见。这样一来，难免会令他失望而另觅他处，最终给企业造成很大的损失。
◎ 鹤立鸡群却不受重视，谁之过？
很多领导在实际工作中常犯一个错误：观察不到下属的表现，发现不了下属的才能，以至于造成企业关键性人才的流失，给企业造成无法弥补的损失。
一则寓言可以说明这个道理：
两只母鸡无意中孵出了一只仙鹤。小仙鹤和小鸡们一起玩耍，一起生活。慢慢地，仙鹤长大了，它的个子足足高出母鸡好几倍。因此，当大家在一起觅食或玩耍时，仙鹤就自觉地承担起放哨的任务。而且，由于它的脖子很长，它总是能帮大伙儿找到很多食物。
日子在不知不觉中过去了，在仙鹤的保护下，小鸡们没有受到过猎物攻击。但是，让仙鹤感到不太舒服的是，无论自己怎么精心工作，始终没有谁对它说过一句感激的话，母鸡更不曾为它的出色表现而赞扬它。郁闷的仙鹤，终于在一天夜里飞走了。小鸡们这才发现，没有人照顾的日子，真的很难过。
鹤立鸡群，没有人能够替代它的作用。遗憾的是，作为领导者的母鸡，不懂得肯定仙鹤的价值，不懂得珍惜难得的人才，结果导致了人才的流失。当发现仙鹤的真正价值的时候，已经为时已晚。
◎ 留住创造重大价值的20%，至关重要。
领导应该充分认识到20%的人创造了80%的企业效益，这20%的人就是企业的关键性人才，他们是企业的骨干和核心。而企业能否长久发展，关键在于能否留下20%的关键性人才。
而其余的80%的人，多从事普通工作。这类下属的工作支撑着企业的日常运营，但他们的地位还达不到“关乎企业命运”的地步。因此，就所创造的价值量而言，数量上仅占20%的关键性人才，所创造的价值要等于或超过其余的80%普通下属所创造的价值。
关键性人才能为企业带来高额利润，也能促进企业变革。该类下属一旦流失，会对企业造成重大损失，因此留住关键性人才，是每一个领导者必须重视的事。
离开了他们，企业步履维艰。这些人就是决定企业前景的关键性人才。微软总裁比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。企业能否留住并重用关键性人才，将是一个企业持续成长的决定性因素，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源。
◎ 如何留住企业当中的关键性人才？
让关键性下属在有效的管理下留人留心，发挥最大的潜力，领导应该做到：
（1）重点培养。
领导应为关键性人才提供更多的成长和发展的机会，通过频繁、全面的培训，扩展其知识面，拓宽其思路和视野，以满足其个人成长的需要。此外，领导还应该对能力强、素质高的下属重点培养，让他们看到上升的空间、晋升的可能。
（2）领导重用。
留人的关键在于留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。让人才充分发挥自己的才能，有足够的空间施展自己的才华，这样才能将个人优势转化为企业优势。
（3）及时沟通。
领导应该加强与下属的沟通，让下属了解公司的经营战略和发展目标，让下属看到自己的努力对公司战略目标的实现做出了一份贡献，激发下属的上进心。对下属的工作成绩及时给予认可和奖励，以真挚的情感留住人才。
【统御精要】
对待员工，千万不能“一视同仁”，对待有能力的、掌握核心技术的员工，应该重视重用，让他们发挥更大的能力，创造更大的价值，给予更多的薪酬和福利。这样，才能留住他们，才能帮助企业更快更好地发展。
5.不可让下属原地踏步走
领导在用人时，就要使工做出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到领导对他的信任，促其不断攀升台阶。如果论资排辈地选拔干部，只会压制人才，鼓励下属成为“阿混”。显然，对企业发展，这是很大的制约。
◎ 晋升的“台阶”问题一定要慎之又慎。
必须十分注意保证台阶的时效性。
有研究指出，每个人在某个岗位上，都有一个是最佳状态时期，有的学者研究并提出了人的能力饱和曲线问题。身为领导，要经常加强“台阶考察”，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到高一级“台阶”上来，为他们提供新的“用武之地”。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。
另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到低一级“台阶”上去“补课”。如果在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然会埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，转眼间，不该升官的却升了官，那些本该升官的却只能原地踏步走，情况就很糟糕了。只要在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批企业需要的优秀人才。
◎ 富山芳雄曾经亲身感受过的“悲剧”。
在让下属原地踏步走的坏处上，日本企业界权威富山芳雄深有体悟，因为他曾经亲身感受过这样一件事：
日本某设备工业企业材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，领导交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原企业的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评，富山芳雄也认为他是很有前途的。
但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家企业时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任大领导，谁知只是个小领导，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头领导，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。
对这一情况，富山芳雄感到很惊异，他经过调查了解，才明白事情的真相。原来10年之间，他的领导换了3任，最初的领导，因为P君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任领导在走马上任时，人事部门曾经提出擢升P君的建议，然而，新任领导不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的威胁，因而造成工作上的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任领导都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，他最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令、独断专行、盛气凌人、不可一世。结果，使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而领导却认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。从而，使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属积极给以信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。
◎ 如何避免这种“悲剧”再次发生？
要想避免这种“悲剧”再次发生，最为关键的问题是不要让下属原地踏步走，该调动的就要调动，该升迁的就应该升迁。那么，具体要做哪些方面的工作呢？
（1）要制度，但不要完全依靠制度。
任何一个企业，在对员工进行升迁的时候，都有一定的制度可以依据。也正是因为这种制度，使得很多非常有能力的下属“卡”在了其中，无法完成鲤鱼跳龙门的最后一跃。比如，通常我们所说的“论资排辈”，很多优秀的、有能力的年轻人就被“卡”在其中，欲罢不能。针对这种情况，领导必须明白一点：晋升要依据制度，但不能完全按照制度走，特殊的人应该使用特殊的晋升方式。
（2）要给特别有能力的人“跳级”的权力。
在学校里面，我们经常遇到一种现象：学习成绩特别好的学生一般都有跳级的权力，他们之所以这么做，无非就是在节约时间，让这些孩子把时间节省下来学习更多的知识。那么，在晋升制度上，我们是否也可以这么做呢？显然是可行的。当领导遇到特别有能力的下属时，就应该给予对方特殊的“跳级”权力，否则就很容易埋没人才，甚至赶走人才。
（3）摒除私心，为企业着想。
很多领导之所以不给优秀的下属晋升的机会，原因是他们过于自私，怕这些优秀的下属晋升之后，抢了自己的位置或者给自己的部门造成损失。就如案例中富山芳雄所遇到的情况一样。领导这样做的结局，不但没有给企业带来更好的收益，而且浪费了人才，浪费了下属的青春。这是一种不负责任的行为，应该杜绝。
【统御精要】
原本优秀的员工之所以滑落成“阿混”“老油条”，很有可能是领导让他们原地踏步走的原因。对于有能力突破现状的下属，领导一定要给予新的机会来展示自己，让他们成长得更快更成熟，从而为企业创造更多的利益。
6.大胆重用新来的年轻人
对于刚刚归入麾下的新下属来说，尤其是年轻的下属，他们在新的环境中雄心勃发，有一展身手的欲望。领导如果能充分利用这一点，大胆重用以开掘新人的潜力，则不仅他们的前景辉煌，企业的前途也是一片光明。
◎ 年轻人和老年人相比有哪些优势？
年轻人和老年人相比，有哪些优势呢？这是领导在面对新进企业的年轻人时不得不考虑的一个问题。现在，我们不妨来分析一下：
（1）年轻人潜力无穷。
年轻人虽然在工作能力上还有所欠缺，可是潜力却是很大的。如果领导能够加以利用，想必会有一个全新的面貌出现在大家的眼前。当然，这种潜力就是一种能力，就是一种巨大的希望和动力，帮助企业走上一个新的台阶。
（2）年轻人更容易变通。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这也带来了一个弊端：不善于改变自己，顽固不化。在企业的发展过程中，这些弊端如果不除，将会影响到企业的发展。也正因为如此，很多企业都要在一定的时间段里面加入年轻人员，以更换企业的血液，改善企业的发展状况。
（3）年轻人创新能力强。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别，年轻人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该交给年轻人。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利推行。但是，千万要记住，如果可以替代的话，对公司的发展是有益的。”
◎ 年轻人更加容易做到团结、配合领导行动。
大家在一个组织中共事，最重要的是同心协力、团结一致。由50个人组成很团结的团队，比100个人聚集的乌合之众，力量要大得多，也更有成就，相信大家都不会否认的。战争中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。
那么，为什么新进的年轻人比老员工更加容易做到团结、配合领导的行动呢？原因有两点：
第一，新进的年轻人不太熟悉企业的情况，所以在绝大多数的情况下都是听从领导的指示，听从老员工的安排。这样一来，领导就更加容易调动这些人员，使整个团队更加和谐、更加有竞争力。
第二，新进的年轻人在工作能力上还有所欠缺，所以得倚靠老员工。这样一来，就带动了整个团队的气氛走向和谐，这对于一个部门、一个团队来说，是非常难得的。
所以说，新进的年轻人和老员工相比，更加容易做到团结，更加容易给企业的发展添砖加瓦。
◎ 如何才能重用刚来的年轻人？
（1）改变“资历等于能力”的想法。
资历等于能力的想法，在很多领导心目中根深蒂固，特别是年纪比较大的领导更是如此。他们相信“论资排辈”，相信“时间长等于能力高”。所以，在面对一些工作的时候，不敢把它交给年轻人去完成。
我们提出人才要年轻化，克服那种不论才能只看资格、不问品德只看辈分的“论资排辈”的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。不能把资历同能力、水平划等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。年轻化也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。有许多人是大器晚成，到了中老年才成才的。
有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果做了统计，发现发明的最佳年龄是25～45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40%的人是在35～45岁获得的。而且，还有大量事实证明中年起步成才也不晚，前苏联的一位农村妇女名叫古谢娃，40岁才开始学文化，73岁当了博士。
（2）要善于给年轻人找到合适的位置。
为什么很多年轻人虽然能力很强，但是却始终没有得到重用，一个很重要的原因就是领导没有把他们放在合适的岗位上，以至于工作和自己的专长不对口，工作难有突破。所以说，领导大胆启用年轻人时必须做到一点：了解年轻人，并且给年轻人一个合适的岗位。
麦当劳快餐从1970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设一家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。法国麦当劳公司人才部主任乔治·布朗说：“我们在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都能在本公司找到合适的位置。”
（3）要给予年轻人实践的机会。
很多企业的领导者一边在埋怨年轻人没有工作经验，而一边却不给予年轻人实践的机会。这样一来，就形成了一个非常尖锐的矛盾：年轻人嫌领导不给自己实践的机会，而领导嫌弃年轻人没有经验。
如何解决这个冲突？最好的办法就是领导主动给予年轻人一些机会，来实践、展示他们的能力和光彩。
麦当劳快餐店招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境是否与自己的愿望一致；经过三天实习后，双方再第二次见面，确定是否录用。
一个年轻的毕业生必须先当4～6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位。然后升为二级助理，之后是一级助理，也就是领导的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过2～3年，可成为快餐店领导。他们认为，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是“潜力的外表”。麦当劳公司的口号是：“能力掌握在自己的手中”，文凭很快就会失去作用。
【统御精要】
能否敢于大胆启用新人，是领导的思维与能力问题，每一位渴求人才的领导都应认真对此进行思索。作为新时代的领导者，应该摒弃“论资排辈”的做法，大胆启用年轻有能力的新人，给企业来个大换血。
7.能力型领导也得要虚心
在组织中，不乏一些领导是非常有能力的，他们往往精通自己的工作，在某些方面堪称专家。那么，是不是这些人就不需要虚心学习了呢？显然不是！毕竟，每个人只是某一方面的专家，而不是精通所有的方面。
◎ 为什么能力型领导不容易虚心？
作为能力型领导，在自己的部门或团队，是绝对的行家里手，业务之精通，谁敢争锋？一个企业，有这种能力型领导确实是好事，但是同时也有一个坏的影响：能力型领导一旦气焰过于嚣张的话，就很容易出现三个现象：
第一，下属依赖心增强，什么事情都推给领导去做，而自己则站在背后看风景。如果这些事情完成得相当好，在下属的一片赞扬声中，领导很容易找不到北。
第二，能力很强的领导，往往眼睛里揉不得沙子，不允许下属向自己提意见。长而久之，下属提意见的意识也就丧失了，这也更加助长了领导的嚣张气焰。
第三，自尊心太强。因为自己的立场在上的自我意识使然。可能是由于这等于是自我承认，属下知道的事情自己却不懂，而会伤及自尊心的缘故吧。如果一不小心在提问之后被下属说“连这个都不知道吗？”身为领导，可是会颜面无光的。
这就好比陷入了一个恶性循环当中，领导能力越强，那么他也就越不容易虚心。
◎ 领导如何虚心向下属学习？
值得注意的是，领导千万不可以高压的口吻来询问下属，还把下属叫到自己的座位，仿佛是要他做工作报告一般。这样的询问方式是不可能有效果的。其实，当领导虚心地向下属请教时，下属会感到很有面子，他会知无不言，言无不尽。为了继续保有面子，为了能再一次和你更好地沟通，下属会充分发挥好学肯干的精神，在工作岗位上努力钻研，以求精通，所谓“台上十分钟，台下十年功”，不也正反映了向下属学习对下属的激励作用之大吗？
◎ 虚心是一门技术活，得好好学。
当你的下属不愿说出他们内心的真实想法时，你就不但要有虚心请教的态度，还要掌握一定的技巧。来看下面这个例子：
英国美体小铺的董事长安妮塔成立了一个“真是好点子”部门，受到了很好的效果。安妮塔发动每一位下属向公司献计献策。下属提出了许许多多妙计良策，范围从公司的管理哲学到经营风格、财务制度、工资福利、社会活动等。但是，也出现了不少的问题，即不少下属认为自己的建议不算“好点子”，于是什么都不说。
于是，安妮塔开始改变方式，她尽可能少从正面鼓励下属为公司服务，而是旁敲侧击，或在有意无意间捕捉好点子。
一天，安妮塔见一群下属拿着新发下的连身红裤裙在交头接耳，见安妮塔过来都闭上了嘴巴，显得很不自在。安妮塔马上想到很可能是他们不喜欢红裤裙，而这红裤裙是安妮塔一手策划并与服装师共同设计的，她真想倾听下属对红裤裙的真实看法。
安妮塔佯装惊讶：“哟，你们又有新制服啦？我看看上面有什么花样，款式如何？”安妮塔的言外之意是：这段时间她出差了，这红裤裙是公司某职员设计的。
安妮塔看过后没做评价，而是直截了当地问下属：“你们喜欢红裤裙吗？”得到的答案是“不喜欢”。
安妮塔笑了笑，又问：“你们是不是觉得穿起来像个傻瓜？”他们说：“对！对！”纷纷指着红裤裙挑出一大堆毛病。
安妮塔吃惊不小，原来自己的得意之作竟是这样的糟糕！于是说：“既然都认为是大傻瓜穿的，你们干嘛还要穿？”
下属听了嘻嘻哈哈直笑，把红裤裙折叠好，收了起来。最终，这套连身红裤裙由公司统一收回，赠送给罗马尼亚生活贫困的人们。
【统御精要】
如果你自认为自己是能力型领导而不需要低下身段向下属学习的话，那么，不仅有时候会闹出一些笑话，而且还无法了解下属的真实能力，无法给下属找到一个合适的岗位，激发他们的工作潜力。这样的损失，无疑是巨大的。
8.用重任狠压“坏响鼓”
在一些公司，有一些“刺儿头”具备高学历、强能力、独到技艺和丰富经验，往往是领导所倚重的对象，但是从公司管理角度来看，这些人很多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，可能会因此造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。对于这些“坏响鼓”，一定要用重任狠压，方能令他们走上正道。
◎ 优越感的极端就是麻烦。
正因为他们具有一些其他下属无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感更进一步的凸现。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负，以及野心勃勃。他们不屑和同事们交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人，以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导倚重的骨干，但是这些“厉害”下属的所作所为，往往令领导十分头痛。
怎样处理这些“厉害”的下属呢？如果将这些下属全部炒鱿鱼，以保持组织的纯洁度，而到最后可能形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。可是，如果不对这些“厉害”的角色进行处理，不仅领导的权威会受到影响，甚至到最后连调动其他的下属都难了。
总而言之，一旦让这些“厉害”角色的优越感膨胀起来，达到极端，就是一种麻烦，一种无法避免的麻烦。
◎ 林肯的做法是给予重任。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”
林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”
巴恩答道：“不知道。您为什么要这样问呢？”
林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒林肯：蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你是在农村长大的吧？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。’”
然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
◎ 到底该如何利用重任化解这种“厉害”的“坏响鼓”？
重任，就好比是那只叮咬马匹的马蝇。那么，作为领导者，该如何把这只马蝇放在那些经常害群的“千里马”身上呢？要做到以下几点：
（1）首先要尽量团结。
毛泽东曾说过：“团结一切可以团结的力量！”把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为领导，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极地为企业效力。
很显然，在做这些团结工作的时候，领导可能要受一点点的委屈。不过，和企业的发展、部门的发展比起来，这一点点的委屈又能算得了什么呢？更何况，这些人并不是真的无可救药，一旦你真的忍耐住了，委屈自然也就没有了。
（2）充分利用这些人。
除了要进行团结之外，还应该在实际工作中学习林肯，把那些像蔡思先生一样的“刺儿头”能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。一旦他们觉得自己受到了重视，就会改变心态，主动配合领导的工作。因为很多时候，这些“厉害”的人之所以捣乱，就是因为没有受到重视而已。
（3）明确其目标。
除了要重视重用这些人之外，最好给这些人制定一些明确的目标，让他们去追逐。这一来可以吸引他们的注意力，二来可以用这些目标来控制他们，以防他们再捣乱。
【统御精要】
对于那些有能力的“坏下属”，领导不能做简单的“减法”，把他们一炒了之，而应该细心、耐心一点，巧妙地用重任去压制他们，令他们走上正途，为企业所用。要知道，往往做出贡献的就是这些优秀的野马。
9.不要戴着有色眼镜看人
有些领导喜欢戴着有色眼镜去看人和事，他们一旦对某人有了消极成见，就会对该人持否定的态度，不愿加以选用，即使这些人很有才华。这些领导的这种做法会给企业带来很大损失，也会削减自己的统御力。所以，领导要避开“成见效应”的干扰，摘下有色眼镜再看人。
◎ 戴着有色眼镜看人危害大！
领导在选择、招募下属的时候，如果戴着有色眼镜，损失的可能不仅仅只是一个人才，还是企业未来的发展以及跟对手之间的竞争。人才在现代企业里面，显得越来越昂贵，失去人才的代价也越来越大。如果企业把招募人才的重任交给经常戴着有色眼镜的领导，无异于是在断送企业的前程，后果不堪设想。也正因为如此，在很多场合，一些精通管理的人都提倡领导要坚持实事求是的原则，对自己看不惯的人才，要一分为二，多注意他们的长处和积极面，这有助于排除“成见效应”的消极影响，从而真正为企业招募到需要的优秀人才。
◎ 盛田昭夫说：大贺是个好同志！
盛田昭夫说：“一定不可低估下级的才能和独创精神。特别是年轻人，他们思维敏捷，勇于创新。因此，领导不应该对他们抱有先入之见，那只会扼杀他们的独创性和积极性。”
在这方面，最好的例子就是盛田昭夫与大贺典雄的交往。
大贺是音乐专业出身的青年学生，他还是学生时就对索尼公司提出过很多建议，而且大多是尖锐的批评意见。这引起了盛田昭夫的关注，并渐渐开始赏识这位大胆的年轻人。盛田昭夫不时地以各种方式，就公司的生产、销售等问题向大贺讨教，大贺每次均坦诚相告。为了感谢大贺对公司的特殊贡献，当索尼生产出第一批晶体管收音机时，还特意送给他一台，以作纪念。
1959年，盛田昭夫为物色晶体管收音机的新经销店而前往欧洲，他邀请大贺典雄一同前往。旅行途中，大贺又进一步对公司的最高领导层提出了尖锐批评：“你们这些人已功成名就，该好好休息了吧！经过10多年的经营生涯，你们的功绩的确不少，但不是已开始显得落伍于时代了吗？”
盛田昭夫听了这些话，不是暴跳如雷，而是喜不自胜。他对大贺说出了埋藏在心里多年而一直未说出的话：“那好，你到我们这儿来吧，参加我们的领导班子。”
为了说服大贺加入索尼公司，盛田昭夫还搬动妻子良子亲自出马，因为良子与大贺的妻子是高中时代的同班同学。最后，大贺终于答应了满怀诚意的盛田昭夫，进入索尼公司。5年之后，盛田昭夫又力排众议，将年仅34岁的大贺由专业型磁带录音机事务部长提升为公司董事。就任一年，大贺就实行了许多革新措施，并为索尼公司网罗了40多位人才。事实证明，大贺确实是个好同志。
◎ 领导如何避免戴着有色眼镜看人？
（1）以变化发展的眼光来看待下属。
世界上万事万物都是发展变化的，下属的成长也是如此。任何人的思想境界、性格作风、学识水平、专业能力，都会随着环境的变化和自身的努力而不断变化。识才不是一蹴而就的事情，需要放眼长远，从发展中去考察，在动态中去把握。
每个人都具备一定的基本素质，具有一定的发展潜力，采取有效的培养措施，适时鼓励、锻炼，就一定会快速成长起来。如果对一个人过早地、草率地下结论，用静止的观点看人，就会打击下属的积极性，限制下属的发展，最终埋没下属。
（2）拒绝第一印象的干扰。
第一印象往往具有一些欺骗性，因此，领导在招聘下属时，不要完全指望第一次面试。应多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。领导可以带上你所挑中的候选人员去参观一下公司或者所在部门，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，身为领导的你，一定会遴选出最合适的人。当然，领导也不能完全依靠自己的判断，而应该让更多的人参与录用工作。在这当中，你还应当仔细倾听其他同事的意见，而不仅仅是自己的意见。
（3）善辩“长”“短”。
某些领导把下属的某一长处看成优点，掩盖了其缺点和不足，以至于把对象的一切都美化了；或者，把对象的某一劣势变成弱点，笼罩了其他优势和长处，以至于把对象的一切都弱化了、丑化了。这对下属的识别和选拔，带来了消极的影响。
譬如说：有的高层领导发现部下一个年轻的科技人员专业基础扎实，很有一股钻劲拼劲，开发出了新产品，很快提拔他当了中层领导。但遗憾的是，这位年轻人工作得很吃力，成绩也不怎么样，原因何在呢？这个年轻人技术上有一套，但搞管理不行，协调人际关系方面也不是优势所在。那位高层领导只看到他技术过硬这一亮点，就认为一好百好，想当然地肯定了他其他方面也可以，于是很快提拔他当了领导。人总是有所长有所短，有优点也有缺点，领导不能只见其长不见其短，更不能只见其短不见其长。
（4）排除自我。
领导千万不要以自己的好恶为标准来识别、评价下属。领导如果以自我为中心，把自己的心态投射到别人身上，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己讨厌的别人也讨厌，认为自己的看法就是别人的看法，那就大错特错了。
排除自我为中心最好的方法，是领导要多倾听群众意见，要充分听取其他成员的意见建议。特别是选拔高层人员要经过严格的程序，这样可以使个人偏见造成的副作用减到最低。
【统御精要】
知人善任，说的是知人是用人的前提，不知人就不能用人。善任又是知人的目的和深化。可是，在知人的过程中，如果领导始终戴着有色眼镜看人，又如何能够做到知人呢？如果不能做到知人，又如何能够做到善任呢？