二、营销管理过程
（一）分析市场机会
企业在判断市场机会的可行性和吸引力时需要考虑五个问题：机会所带来的潜在利益能准确传达给目标市场吗？机会可以通过合理的渠道和方式来进入目标市场吗？企业是否具备获取利益所需要的技术和资源？企业有怎样的优势打败市场中的竞争者？机会是否能够给企业带来足以弥补前期投入成本的预期回报？机会威胁矩阵如图2-4所示，其中，区域Ⅰ代表理想业务，即市场机会很多，威胁很少；区域Ⅱ指冒险业务，即机会很多，但威胁也很严重；区域Ⅲ指成熟业务，即市场机会和威胁均处于低水平；区域Ⅳ指困难业务，即市场机会很少，威胁巨大。
在企业现实业务中，市场机会通常用来表示市场上存在的尚未被满足的需求，有时人们将其称为潜在的市场。只有当企业通过前期调研充分了解行业、市场发展状况，从而审视自身未来发展机会后，企业才能更准确地判定潜在市场。以营销为导向的企业市场机会分析又具体分为经济环境分析、技术环境分析、政治环境分析、社会文化环境分析等多个方面。
图2-4 机会威胁矩阵
（二）选择目标市场
菲利普·科特勒曾指出，目标市场的选择也是一个4P的过程，即调研（probing）、划分（partitioning）、优先（prioritizing）和定位（positioning）。企业首先通过调研，掌握目标人群的需求、欲望和购买力等，同时对企业自身的优势和竞争力有更客观的了解，目的在于发现和评估机会的可行性，对潜在威胁提前预警；其次，以目标人群的需求等差异对其进行划分，以便有针对性地对不同群体提供专项服务；最后，在选定的目标市场上为企业、品牌和产品赋予一定的特色，以突出和竞争者之间的差异，赢得市场地位。
（三）制定营销组合策略
营销组合（marketing mix）是企业为了将其产品、价格、渠道、促销等因素组合为一个整体以便于管理和控制，从而展开营销活动的工具和手段。营销组合同样需要被嵌入企业的营销计划和营销过程中，才能发挥其应有的作用。爱德蒙·麦卡锡（Edmund J. McCarthy）早在1960年就已经提出过一种“4P”分类，将营销组合的主要素归纳为产品（product）、定价（price）、促销（promotion）和渠道（place），如表2-3所示。此后，学术界对4P不断进行扩展，包括人员（people）、流程（process）、项目（program）和绩效（performance）等，但是目前最广为流传的依然是经典的4P分类方法。
表2-3 麦卡锡的“4P”分类
企业对营销组合和营销方法的具体运用会产生不一样的营销策略和营销结果。这些营销组合相互联系、相互制约，它们应该被视为一个整体来研究而不是分割为单独的个体。企业要学会根据目标市场的需求、定位和具体环境出发，协调运用这些营销组合。此外，企业的营销组合也需要具备可控性、动态性、复合性与整体性的特点。表2-4显示了《战狼2》的营销组合策略。
表2-4 《战狼2》的营销组合策略
（四）管理营销努力
管理营销努力（marketing effort）是企业营销过程的最后一个环节，包括营销计划的执行和控制。想要有效管理营销，首先要在企业内部建立一个有营销执行能力的营销组织；其次是需要建立一套反馈和控制程序，主要包括四种类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。
1.营销组织
营销部门的发展主要可归结为五个阶段：简单销售部门、销售部门兼有销售职能、独立的营销部门、现代营销部门和以过程和结果为基础的营销部门，其演进过程如表2-5所示。
表2-5 营销组织的演进过程
（续）
现代的组织形式可以细分为职能型组织、顾客型组织、事业部制组织（区域型和产品型）。其中职能型组织最常见于高校，其以不同学院、系别部门分工，从高层到基层履行相应职能，使权力高度集中、人员灵活性较强，缺点是各部门间协调相对困难，专注焦点从客户角度偏离，且经常找不到责任的承担人。
顾客型组织是将顾客按照一定标准分类，配备专门的销售服务人员进行推销，让推销人员更有针对性地了解其所负责的顾客需求。但是，当市场内同类型顾客较为分散时，这种组织形式就会增加推销费用，影响销售业绩。
区域型事业部制组织常见于总公司与各地区子公司之间的组织结构，通过设立若干区域和主管的副总裁，有利于提高管理效率，但缺点也同样在于横向之间协调困难，容易造成成本的重叠。万科集团根据其在全国范围内的主要业务，共划分了上海区域、北京区域、深圳区域和直属城市分公司四大区域，针对每一区域又细分为若干分公司，如上海区域下属包含上海公司、宁波公司、杭州公司、南京公司、合肥公司等，每一公司内部又包含总经理办公室、人力资源部、财务会计部、项目开发部、客户关系部等后台支持部门。虽然万科集团是我国房地产开发的龙头企业之一，但是其区域型事业部制的组织结构也极大程度造成了成本叠加和区域间协调困难。
产品型事业部制组织是将每个产品定义为一个利润中心，配套以完备的组织机构和员工，保证每种产品的质量，有较强的灵活性，也为每种产品匹配了专门的营销组合和成本效益，缺点在于产品部门之间缺乏整体观念和产品知识的分散化。联合利华公司（Unilever）将中国地区的业务分为日化（包括金纺、多芬、清扬等）和食品（包括和路雪、立顿、家乐等）两方面，并由专门的产品经理专管（如图2-5所示），打造产品制造环节良好的信誉，综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，使产品更加贴近中国消费者，支持“本土化”战略的推行。
图2-5 联合利华公司产品经理与各职能部门关系
2.反馈与控制
营销部门也必须连续不断地评价、监督和控制企业的各项营销活动，常见的控制类型主要有四种：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制，其具体目的和方法如表2-6所示。
表2-6 企业营销控制类型
在贯彻企业的战略时，需要随时追踪和检测内外部环境的变化，一家企业对环境变化的适应性在很大程度上决定了企业免受侵害的能力，这是因为环境的变化总是快于麦肯锡的7S观点。组织生存的关键在于能随环境的变化而采用新的目标和战略，通过灵活的战略计划工作，保证企业的可持续性发展。
【营销术语】
战略业务单位（strategic business unit）
营销组合（marketing mix）
产品（product）
定价（price）
促销（promotion）
渠道（place）
密集型成长（intensive growth）
一体化成长（integrated growth）
多样化成长（diversified growth）
调研（probing）
划分（partitioning）
优先（prioritizing）
定位（positioning）
营销努力（marketing effort）
【复习思考题】
1. 什么是以营销为导向的企业任务？
2. 分析战略业务单位的意义是什么？
3. 波士顿矩阵（亦称BCG模型）的各个象限分别代表什么含义？
4. GE模型的内涵是什么？
5. 企业的成长战略分为哪三种类型？分别阐述这三种类型的概念和特点。
6. 请简述麦卡锡的“4P”分类的内容和作用。
7. 请简述企业营销组织的演进过程与运行机制。