第4章 管理的维度
商业企业以及公共服务机构是社会的器官。它们不是为了自己而存在，而是要满足特定的社会目的，满足社会、社区或个人的特定需求。它们本身不是目的，而是手段。对它们而言，正确问题不是“它们是什么？”而是“它们应该做什么？它们的任务是什么？”
反过来，管理是机构的器官。它的功能不是来自于自身，事实上，它也不是为了自身而存在的。脱离了效力的机构，管理也就不再是管理了。
人们说“官僚作风”的意思是，管理错误地把自己当成了目的，而把为之效力的机构当成了手段。这种批评说到了点子上。这是管理层，尤其是无须经受市场考验的管理层，很容易沾染的退行性疾病。避免患上这种病，治愈它，或者至少阻止它，是所有卓有成效的管理者的第一要务，也是所有高效管理手册的第一要务。
接下来的问题才是“什么是管理？”首先，我们必须通过管理的任务来定义管理。
管理必须执行这三项任务，才能让自己负责的机构正常运作，有所贡献。管理的这三项任务同样重要，但有着根本的不同：
·完成所属机构（不管是企业、医院还是大学）的特定目的和使命。
·让工作富有成效，让工人自我实现。
·管理社会影响和社会责任。
目的和任务：第一重维度
一个机构是为特定的目的和使命、特定的社会功能而存在的。对企业而言，这意味着经济绩效。
企业和非商业机构的第一项任务（即绩效任务）有所不同。在其他各项任务上，两者差不多，但企业必须以经济绩效作为自己的特定使命。从定义上看，企业的存在就是为了经济绩效。对其他所有机构——医院、教会、大学或者军队，经济都是限制条件。只有对企业而言，经济绩效才是它存在的理由和目的。
这本书的重点是企业及其经济绩效任务。尽管它并非社会执行的唯一任务，但却是优先的任务，因为其他所有社会任务，教育、医疗、国防以及知识的进步，都要依靠经济资源的盈余，即利润和其他储蓄，而这又只能依靠成功的经济绩效来生产。我们越是希望其他社会任务得到满足，越是重视它们，对企业经济绩效的依赖就越大。
企业管理必须在每一个决策和行动中把经济绩效放在首位。只有经济结果，才能肯定企业存在的必要性和权威性。如果企业无法产生经济效益，那么企业的管理层就失败了。如果企业不能按消费者愿意支付的价格提供消费者想要的商品和服务，那么企业的管理层就失败了。如果企业不能改善，至少是维持所持经济资源的财富生产能力，那么企业的管理层就失败了。不管企业有着什么样的经济和政治结构，有着什么样的意识形态，管理始终意味着对利润率负责。
企业管理的第一个定义是，它是工业社会的特定经济机构。管理的每一种行为、每一个决策、每一重考量，都要以经济绩效为第一维度。
富有成效的工作和工人的自我实现：第二重维度
管理的第二项任务是让工作富有成效，让工人自我实现。企业（或任何其他机构）只有一种真正的资源：人。富有成效地使用人力资源，企业才能运转。通过工作，企业才能实现绩效。故此，让工作富有成效是一项重要的功能。与此同时，在当今社会，这些机构日益成为人谋取生计、实现社会地位、融入社群、获得个人成就和满足感的手段。因此，让工人实现自我变得越来越重要，也成为衡量机构绩效的一种指标。它日益成为管理的任务。
按照自身逻辑组织工作仅仅是第一步。第二步也是更为苦难的一步是，让工作适合人类，因为人类的逻辑和工作的逻辑完全不同。让工人自我成就，意味着把人当成有机体来考虑，看到他们独特的生理和心理特点，有着独特的能力、局限性和行为模式。这还意味着把人力资源看成人而不是东西来考虑，人和其他所有的资源不同，有人格、有公民意识，他们能控制自己是否去做工作、做多少、做多好。因此，人也就需要责任、动机、参与感、满意度、激励和奖励、领导权、地位和职能。
管理，只有管理，能够满足这些要求。对员工而言，不管是负责机器的工人，还是执行副总裁，都必须通过工作上的成就（即在企业内部）来满足，而管理正是企业内部的激活器官。
社会影响和社会责任：第三重维度
管理的第三项任务是企业的社会影响和社会责任。放眼我们所有的机构，没有任何一种是为了自身而存在、自身就是目的的。每一种机构都是社会的器官，为了社会而存在。企业也不例外。光是擅长经商，并不是自由企业存在的正当理由。只有对社会有益，才是它存在的正当理由。
古罗马时代之后出现的第一家新型机构，也是西方的第一家机构，是6世纪的本笃会修道院。不过，它创立的目的不是为了社区和社会服务。恰恰相反，它专为自己的成员服务，帮助他们实现自我救赎。因此，圣本笃把修道院从人类社会转移到了荒郊野地。他并不特别担心修士们屈服于世间的诱惑。他看到了一种更大的危险：他们关心社会，为社会承担责任，努力为善，被迫发挥领导职责。
和本笃会修道院不同，今天我们的每一家机构，存在的目的都在自身之外，是为了供给并满足成员之外的人。企业的存在是为了向客户提供商品和服务，而不是为员工和管理者提供工作，也不是为了向股东提供红利。医院不是为了医生和护士存在，而是为了患者存在，患者唯一的愿望就是治好病，离开医院，再不回来。学校不是为了老师而存在，而是为了学生存在。管理若是忘记这一点，就是管理失当。
故此，没有任何机构能够脱离社区和社会存在，本笃会修道院尝试过，但并未成功。在心理上、地理上、文化上和社会上，机构必须是社会的一部分。
为了履行任务，生产经济的商品和服务，企业必然会对人、对社区和社会产生影响。它必然掌握着对人（即员工）的权力和权威，而人的目的和目标并不由企业所限定。作为邻居，它必然影响到所在的社区，它是社区的就业岗位和税收来源，但也是报废产品和污染物的来源。在我们的多元化组织社会里，它必然越来越多地在基本关注点里加入对生活的数量（即经济的商品和服务）和生活质量（即现代人及现代社区的物理环境、人性环境和社会环境）的考量。
管理的这一维度，是所有机构管理者工作中所固有的内容。大学、医院和政府机构同样具有影响和责任，而且，和企业相比，它们的认识远远不足，对自己的人事、社会和社区责任也考虑不足。然而，越来越多地，我们会期待企业管理在生活质量方面做出领导姿态。所以，管理的社会影响，成为管理的第三项重要任务，也是第三重主要维度。
这三项任务必须在同一时间、同一管理行为中完成。甚至不能说哪一项任务占主导地位，需要更多的技能或能力。诚然，企业绩效是第一位的，它是企业的宗旨，是企业存在的理由。但如果工作和员工管理不当，就不会有企业绩效，不管首席执行官多么擅长管理业务。管理不当的工作和员工实现的经济绩效是幻觉，即使在短期内也会对资本有破坏性作用。这样的绩效会把成本提高到让企业不具竞争力的程度；它造就阶级仇恨，引发阶级斗争，使得企业最终完全无法运营。最后，对社会影响管理不当，会破坏社会对企业的支持，最终破坏企业本身。
这三项任务，每一项都有优先地位。管理企业摆在优先位置，因为企业是经济机构，但让工作富有成效、员工自我实现同样重要，因为社会不是经济机构，它期望管理实现自己的基本信念和价值观。管理企业的社会影响十分重要，因为任何器官都不能脱离自己效力的肢体存在；企业是社会和社区的器官。
在这些领域，除了整个企业（或者大学、医院和政府机构）的行动和结果，没有其他的行动和结果可言。没有所谓的“功能性”结果和“功能性”决策。只有企业投资和企业风险，企业利润和企业损失，企业作为或不作为，企业决策和企业信息。排污的不是一家工厂，而是纽约爱迪生联合电气公司，是联合碳化物公司，是造纸行业，或是市政排污管道。
不过，工作和努力总是具体的。故此，绩效的现实和工作的现实之间存在一种紧张态势。要解决这种紧张关系，或至少让之具有生产力，是永恒的管理任务。
时间维度
每一个管理问题、管理决策和管理行为中都永远存在一项复杂因素——不，准确地说，这是管理的第四项任务，也是又一重维度：时间。
管理总是要同时考虑现在和未来，同时考虑短期和长期。如果用危害企业长期健康甚至牺牲企业未来生存的方式换取短期利润，管理的问题就并未得到解决。如果为了宏伟未来就牺牲今年，这样的管理决策是不负责任的。卓越的管理领导者经营公司时实现了惊人的经济效益，但等离任后，公司什么也没留下，反倒变成了一艘即将沉没的废船——这样的例子太常见了，也是不负责任的管理行为的例子，未能平衡现在和未来。眼下的经济效益其实是虚幻的，是通过消耗资本来实现的。只要现在和将来无法同时满足，不能统一或者平衡两者的要求，创造财富的资源（即资本）就会受到威胁，遭到损坏或摧毁。
今天，我们特别关注时间维度，是出于短期经济决策会对环境和自然资源造成长期的影响。但各个领域都存在今天和明天的协调问题，尤其是在涉及人的领域。
时间维度为管理所固有，因为管理注重的是行动决策。行动总是以未来结果为目标的。凡是负责行动的人（而不是致力于思考或认识的人）都需要着眼未来。
时间维度对管理工作尤为重要，又尤为棘手，原因有两个。首先，从经济和技术进步的本质上来看，修成正果、验证决策的时间跨度正慢慢变长。19世纪80年代，爱迪生用了两年多时间开办实验室，验证自己的想法，并着手试运营；今天，爱迪生的接班人大概需要15年时间完成相同的努力。50年前，新开张的工厂预计两三年就能收回成本；今天，每名工人的资本投资是1920年的20倍，工厂的投资回收期一般是10~12年。人力组织，如销售团队或管理团队，可能要花更长的时间来建设，要用更长的时间收回成本。
时间维度的第二个独有特点是，管理（几乎也只有管理）必须同时活在当下和未来。
军事领袖也知道这两种时间，但传统上，他很少会同时生活在两种时间之下。在和平时期，他不需要知道“当下”，当下只不过是为未来的战争作准备。而在战争中，他又基本上只知道“当下”。“未来”就在不远处：他只关心打赢眼前这场仗。其他的一切，他都留给政治家。在冷战时期，在临近战争的时期，事情不是这样，对军事领导危机，以及折磨各军种的士气危机而言，到别国维持和平的警察行动可能是唯一重要的理由了。今天的军队既不处于“和平”状态，也不处于“战争”状态，它处在一种我们所谓的“防御”状态：类似过去“全面战争”状态的准备期，但它的目标不是赢，而是避免实际冲突。因此，传统意义上的军事目标和军事计划不再适用。双方都认为当下和未来之间定会出现尖锐冲突，不再遵循现代政治和军事世界的深刻不确定性行事。
但管理必须始终活在两种状态下。它必须让企业在当下正常运作，要不然，企业就不可能在将来正常运作。它还要让企业在将来能实现绩效，有所增长，有所改变。要不然，它就破坏了资本，即明天生产财富的资源产能。
关于未来，我们只知道一件事：它会有所不同。历史上或许有一些宏大的规律、连续性的洪流贯穿始终。但任何机构的管理者都是在有意识决定和行动的时间跨度（也就是以年而非世纪计算的时间跨度）之内腾挪运作的，故此，未来的不确定性至关重要。在这里，长期的连续性无关紧要，只有通过回想，也只有在对历史的沉思里，人才能理解它的来龙去脉。
对管理者而言，未来就是不连续的。然而未来，不管有多么不同，只能从当下前往。跃进未知的步子迈得越大，起跳前的基础就必须越稳固。时间维度为管理决策赋予了独特性质，它是管理者整合当下和未来的行动。
监管与企业精神：另一重维度
管理绩效还有另一重维度。管理者总是要进行监管（administer），他必须管理和改善现存的、已知的东西，但他同时又必须是一名企业家。他必须把资源从处在低位或者结果递减的地方，转移到处在高位、结果递增的地方。他必须摆脱过去，放弃现存的、已知的东西里过时的部分。他要创造明天。管理永远包含两个方面：一方面是充分利用现存的东西；另一方面是创造淘汰现状的不同未来。
在现有的业务市场上，技术、产品和服务都是现成的；设施和设备也都到位，资本已经进行了投资，必须得到“保养”；员工已经招聘上岗等。管理者的监管工作，就是优化这些资源的产出。
经济学家往往告诉我们，这就意味着效率，也就是把现在做的事情做得更好。效率意味着专注于成本，但优化方法应该着眼于效力。效力关注的是产生收入、创造市场、改变现有产品和市场经济特征的机会。它问的不是“我们该如何更好地做这件事或者那件事”，相反，它问的是“哪些产品真正产生了非凡的经济成果”“哪些产品有能力产生非凡的经济成果”“哪些市场或最终用途能够产生非凡的结果”。接下来，它还会问：“为了产生非凡的结果，而不是‘普通’的结果（效率只可能带来‘普通’的结果），企业应该怎样分配资源和精力呢？”
这并不是贬低效率。就算是最健康、最具效力的企业，也可能因为效率差劲而破落。但如果效率最高的企业把效率用来做错误的事情，也就是缺乏效力的事情，那么它也无法生存，更不可能成功。再高的效率也不能让过时产品的制造商生存下去。
效力是成功的基础，效率则是成功之后继续生存的最低要求。效率的着眼点在于把事情做正确，效力则意味着做正确的事情。
效率关注的是各活动领域投入的精力。然而，效力则首先是要意识到，和其他任何社会有机体一样，在企业当中，10%~15%的活动，即产品、订单、客户、市场或员工，创造了80%~90%的结果；其余85%~90%的活动，不管给予多么高效的照料，除了成本（与交易量，即繁忙度成正比）什么都创造不出来。
因此，管理者的首要监管工作，是让有潜力达到高效率的宝贵核心活动（这一部分的活动非常小）达到高效率。与此同时，他还要抵消（如果无法彻底放弃的话）大量的交易活动：做得再好也无法带来超高结果的产品或员工活动、研发工作或销售工作（不管它们是代表过去已经实现的机会，还是单纯的白白忙活，还是过去未得到实现的机会和期待，即过去的错误）。
第二项监管任务是让所有的业务自始至终地更接近完全发挥潜力的状态。若以潜力为指标，哪怕最成功的企业也大多为低效率运转——所谓的潜力，就是指投入的精力和资源本来能够生产出的最大产出。
这项任务不是创新；它其实是要维持企业的现状，同时问：“它的理论最佳值是什么样的呢？什么妨碍了企业达到最佳值？让企业无法将资源和努力完全返还的障碍和限制因素在哪里呢？”
基本方法（列在这里，只是为便于说明）是提出如下问题：在产品、技术、流程、市场等方面做哪些相对较小的调整，就能明显改善或改变这家企业的经济特点和结果（类似现代系统工程师所做的弱点分析）？
举例来说，在钢铁行业，这些弱点（也就是让钢铁行业无法达到理论经济结果潜力的因素）来自现有的炼钢技术：为了让钢铁淬火三次，它要制造三次高温，而产生温度，不管是高温还是冷冻，都是最为昂贵的事情。在大众传播行业，印刷媒体的经济弱点是需要人工派发低价的统一产品，如日报或杂志；电视对大部分产品的影响力很小，但由于它能通过电子管实现大规模传播，每条信息的成本极低（虽说拍摄广告的成本极高，黄金时段播出30秒广告的成本也极高），对大众产品广告而言，经济结果要有利得多。在人寿保险行业，最核心的弱点是单笔销售成本太高。克服这一弱点，更充分地实现业务潜力的办法，是采用统计式销售（消除昂贵的人力销售活动），或者将销售渠道丰富化，比如不只卖人寿保险，还顺道搭售理财规划（以及所有其他的投资手段）。
援引这些例子是为了说明，哪怕相对较小的调整，也不一定很容易做到。事实上，我们说不定根本不知道该怎么做。但由于现有业务基本上仍将保持原样，它们仍然算是较小的调整，只不过能带来不同的经济结果。此外，尽管这些例子清晰地表明，调整需要创新，但它们本身不是创新，它们主要还是对现有业务进行修正。
与此同时，企业精神是管理任务中固有的一环：创造未来的业务。创新是这一任务的内在要求。
创造未来的业务，首先是要坚信未来的业务必然会有所不同，但它又必须从今天的业务出发。创造未来的业务，不可能是天才的灵光一闪。它需要今天的企业员工和经营者进行系统化的分析，付出艰辛而严谨的努力。
企业创业精神所要求的具体工作，是让今天的业务能够创造未来，自己变成不同的业务。而对现在正在运营的业务，创业精神所要求的具体工作，就是让现有的尤其是今天成功的业务保留到将来，并使之继续成功。
也许有人会说，成功不可能永远延续下去。说到底，企业是人的创造物，而人无法永生。就算是最古老的企业，也不过是最近两三个世纪创造出来的。但企业必须超过单个人或单个世代的寿命，才能对经济和社会有所贡献。企业的延续，是核心的企业任务，而让企业获得长寿的能力，或许也是对管理最简明有力的检验。
管理者的工作
上述每一项任务、每一重维度，都有着独特的技能、工具和要求。全面的管理任务，要求对其加以整合，而这也需要特殊的工作和工具。这一工具就是管理，相关的工作则是对管理者进行管理。
这些任务（经济绩效；让工作富有成效，让工人自我实现；管理社会影响和社会责任；在当下和未来的需求之间保持平衡），都是关系到整个公众的事情。管理者要怎么做才能完成这些任务，公众不关心，也不怎么感兴趣。重视绩效是对的，但管理者还必须重视完成自身任务的手段。他们必须关注管理工作，关注管理者的工作，关注管理者所需的技能，也必须关注自己所在的组织。
任何管理书籍，若不首先探讨管理要执行的任务，就是对管理存在错误的看法。这样的书没把管理看成达成目的的手段，而是把它看成独立存在的东西。它们未能理解管理只存在于对绩效的思考当中。它们认为管理是独立的现实，但事实上，管理是一种器官，它的存在、它的身份、它的理由，都来自它的职能。故此，必须把焦点放在任务上。
大多数管理书籍从管理者的工作或者对组织的管理开始探讨管理，这是技术官僚的方法，而技术官僚很快就会彻底退化成官僚主义。技术统治这一套很糟糕，因为，正如本书再三强调的，管理工作、管理任务和管理组织，都不是绝对的，而是由有待执行的任务所决定和塑造。“结构遵从战略”，这是我们过去20年认识到的一个基本观点。不理解企业的使命、目标和战略，就无法对管理者进行管理，就无法对组织加以设计，管理工作也就无从富有成效。