勇立时代潮头的新海尔

海尔是如何迎接时代挑战的？从其37年不断自我迭代的创新创业史来看，海尔当是国内将“时代与管理”关系展现得最为清晰的企业。37年来，海尔不断与时俱进、自我迭代，几乎在改革开放以后的每个发展阶段都能勇立时代潮头，持续发展壮大。海尔之所以能如此，我们不得不提它的人单合一模式。在深入了解这一管理模式之前，我们首先需要了解目前海尔是一家什么样的企业。

海尔是一家物联网生态企业

笔者在进行企业培训与学术交流时发现，尽管人们对海尔的产品耳熟能详，但对于目前海尔是一家什么样的企业所知并不准确和真实，所谓“熟知”并非“真知”。对于海尔的定位，多数人的认知是海尔是一家家电企业、制造企业，而不知道海尔目前的定位是一家物联网生态企业。对于海尔有哪些产品和业务，多数人知晓的是冰箱、洗衣机、空调、厨电等，也有人知晓海尔的业务同样覆盖地产、物流、文化等行业，但少有人知道海尔还涉足医院、健身器材、农产品、服装、陶瓷等业务，可以说目前海尔的行业边界已经十分模糊。

单从家电行业来看，海尔的家电产品门类多样，几乎覆盖了白色家电的所有产品。与惠而浦、美的等同类企业相比，海尔的家电产品门类最多，涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、厨电、电视、家用机器人等各类产品（如表1-1所示）。2021年1月，世界专业市场调查机构欧睿国际发布的数据显示，截至2020年，海尔第12次蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一，其中冰箱零售量连续13年蝉联全球第一，洗衣机零售量连续12年蝉联全球第一，酒柜零售量连续11年蝉联全球第一，冷柜零售量连续10年蝉联全球第一，真正为中国打造了一个世界级品牌。直至今日家电行业的营业收入仍然是海尔集团主要的收入来源。

在巩固原有主业的同时，海尔在大健康领域也蓬勃发展：2019年年初海尔以18.23亿元入主A股公司星普医科，后星普医科改名为“盈康生命”（股票代码300143）。2019年10月25日，“青岛科创第一股”海尔生物医疗股份有限公司在上海证券交易所科创板挂牌（简称“海尔生物”，股票代码688139），公司上市后股价首日大涨96%，市值高达96.6亿元。一年之内，海尔两次加持医疗板块，加上主板上市的“海尔智家”（原“青岛海尔”，股票代码600690，内部称其为“690”），集团上市公司数量随之增加到4家。

目前，在将原来的家电业务升级为以智慧家庭场景服务为核心的生态系统之外，海尔已经在大健康平台实现了医患合一生态品牌布局，聚焦康复、护理、养老、肿瘤四大场景。此外，海尔在农产品（乐家诚品）、陶瓷（海享陶）、房车（房车链群）、服装（云裳物联）等领域都发展迅速，成为助推中小企业转型升级的加速器。在人单合一模式主导下，海尔正在由传统的家电制造企业向物联网生态企业快速迈进。

2019年5月6日，世界领先的传播集团WPP和其旗下调研公司凯度集团（Kantar）联合发布“BrandZ™ 2019年最具价值中国品牌100强”。与往年相比，新榜单上的品类选项中增加了“平台”和“生态”这两个新品类。海尔被归于“家电／物联网生态”品类，成为唯一上榜的物联网生态品牌，品牌价值为162.72亿美元。这一事件意味着“品牌”在物联网时代被彻底重新定义。WPP大中华区董事长宋秩铭认为：“海尔在家电行业的表现是非常特殊的，它结合所有不同的产品类别，实施的是生态系统化的战略，这个战略被证明是相当成功的。”凯度BrandZ™全球总裁王幸曾感慨到，在过去的几年中，海尔完成了从一个传统家电品牌到物联网生态品牌的转化，实现了从“老板做主”到真正的“用户做主”，所有的利益相关方都在为用户创造着价值。

作为全球第一家物联网生态企业，目前海尔通过内外部“拆墙”来将整个集团打造为一个共创共赢的生态系统（如图1-1所示）。目前，海尔的生态系统由六大生态圈构成，分别是：智家定制生态圈、触点迭代生态圈、万链共享生态圈、产城融合生态圈、智慧务联生态圈、文化产业生态圈。六大生态圈纵横交错、互相支撑，形成了一个自我进化的庞大网络组织。

智家定制生态圈

智家定制生态圈的主体海尔智家，是海尔集团旗下最大的战略业务集团，承接海尔集团旗下全球家电业务。海尔智家对内构建智能制造云平台，即卡奥斯工业互联网平台（Cloud of Smart Manufacture Operation，简称COSMOPlat），用户个性化需求直达工厂实现实时互联；对外构建U+智慧生活开放平台，为用户提供物联网时代的智慧生活解决方案，最终实现用户的全流程最佳交互、交易和交付体验。目前，“海尔系”家电包括海尔、GEA、新西兰斐雪派克（Fisher & Paykel）、日本AQUA、意大利卡迪集团（Candy）、卡萨帝、统帅七大品牌，在全球拥有“10+N”研发体系、24家工业园、108家工厂；旗下品牌产品销往全球160多个国家和地区。

智家定制生态圈通过连接服装、洗化、装修等生态资源，为用户提供“5+7+N”全场景定制化智慧家庭解决方案（如图1-2所示）。该方案中，“5”是指包含智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室、智慧阳台在内的五大生活空间，“7”是指全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防等七大全屋解决方案，“N”是指N个智慧生活场景，即用户个性化定制的不同生活场景下的智慧生活。在此基础上，海尔还形成了智慧家庭成套、定制、迭代三大差异化方案，让用户感受智慧又美好的生活方式。成套是指智慧家庭全屋产品、方案成套，提供一站式解决方案，全屋家电一次买齐；定制是指海尔基于八大产业板块140个产品品类，让智慧家庭产品、方案、场景都能自由选择、定制搭配；迭代是指智慧家庭技术、性能可升级，比如洗衣机洗涤程序、空气方案都能在用户使用过程中自主记录和学习，海尔进而根据这些信息不断对产品与技术进行优化。

触点迭代生态圈

触点迭代生态圈的主体是海尔集团旗下的独立子品牌日日顺，定位于打造物联网时代最佳社群体验的生态圈平台。2020年，“日日顺”的品牌价值已达421.38亿元，连续8年入选由睿富全球排行榜资讯集团和北京名牌资产评估有限公司共同研究推出的“中国品牌价值100强”榜单。在人单合一模式的战略引领下，日日顺升级为触点迭代生态圈，通过有“广度、温度、深度”的触点网络，致力于创建两类触点迭代的生态平台：一是通过“电器→网器（产品智能化）→场景（体验个性化）”的迭代，从卖产品向提供基于场景的定制化解决方案转变，如将热水器与净水器由产品销售转变为提供全场景化的智慧用水解决方案；二是通过生态平台创造出新物种，如通过整合平台资源，孵化出高端农特产品生态品牌乐家诚品。触点迭代生态圈运营海创汇与国际商社这两大赋能平台，前者是帮助中小企业快速成长的孵化平台，后者则是助力海外国家产业转型的跨境社群诚信共享平台。

日日顺旗下有日日顺物流、日日顺乐家、日日顺乐农三大产业平台和乐家诚品这一高端农特产品生态品牌。其中，日日顺物流定位于物联网时代场景物流生态品牌和引领行业的大件物流领导品牌，基于数字化、科技化、场景化创新服务，为品牌商和用户提供包含“仓、干、配、装、揽、鉴、修、访”的全链路、全场景最佳服务体验。2019年日日顺物流入选科技部的“独角兽企业”榜单。日日顺乐家定位于城市社群居家智慧场景服务生态品牌，为用户提供家电、净水、家居、采暖、充电桩、智能柜等七大行业的个性化服务解决方案。日日顺乐农定位于物联网时代三农综合服务生态平台，以小顺管家为触点，连接农村社群用户，联合行业一流资源方定制普惠服务、农业现代化、农村环境治理这三大场景生态解决方案。乐家诚品则定位于高端农特产品生态品牌，依托物联网技术，契合农民创业增收和城市居民对高品质生活的追求，为用户提供可溯源、基地直发、安全健康的农特产品解决方案。

万链共享生态圈

万链共享生态圈是海尔集团旗下的物联网共享金融平台，资产规模超千亿元，服务千万中小微企业及个人用户。秉承海尔人单合一模式，万链共享生态圈致力于发展金融生态、生命生态两大物联网平台。在金融生态方面，万链共享生态圈涉及财务公司、消费金融、融资租赁、金融保理、小额贷款等领域，坚持“产业为基、共创共享”理念，构建起无边界的万链新生态，推动现代农业、智能制造、绿色环保等50多类产业生态链的转型升级。在生命生态方面，海尔的医疗服务产业现已布局5000余张医疗床位，在重症康复、老年护理等特色专科成为行业引领者；存储2.5亿份中国生物样本，在血联网、疫苗网等物联网生物科技综合解决方案方面进行自主创新，立足于物联网时代用户生命质量提升这一领域。2020年2月，海尔生物发布2019年年度业绩快报公告，其总资产为30.4亿元，比报告期初增长36.46%；净利润为1.8亿元，比报告期初增长60%；报告期内，海尔生物持续进行研发投入和新产品开发，市场竞争力持续提升，公司规模稳步增长。

产城融合生态圈

产城融合生态圈的主体是海尔产城创集团，承接海尔集团以物联网模式引领转型的战略，以“物联生态，美好生活”为经营理念，以用户需求为起点，用户体验为目标，通过打造“产业聚集生态圈”“智慧生活生态圈”“双创资源生态圈”，为解锁产业升级、消费升级和城市发展提供新经验与新路径。在人单合一模式指引下，海尔产城创集团将从传统的房地产开发企业转型为共创共赢的物联网社群生态。目前，海尔产城创集团业务涉及产业新城、智慧住宅、物联商业、智慧社区、“悦享+”（教育、体育、康养）五大领域。凭借极致的产品体验、智慧社区服务和赋能城市发展，海尔产城创集团获得“国家双创示范基地”“领军科创项目”“最具社会责任企业”“智慧城市示范园区”“产业升级示范项目”等多个奖项，并稳居国内房企TOP100（前100名）、物业服务企业TOP50（前50名）。

智慧务联生态圈

智慧务联生态圈定位于物联网时代智慧服务的社群交互平台，通过集成和优化内外部资源，为海尔集团提供采购、能源环保、智慧安全、商务服务、酒店、行政物业等各种创新、增值的差异化服务，对内提高员工满意度，提升员工对企业的忠诚度，对外积极履行社会责任，提升海尔品牌美誉度。

文化产业生态圈

文化产业生态圈的主体是海尔文化中心，定位为物联网时代生态文化的价值交互平台，是海尔战略宣导、模式研究、价值凝聚与文化产业发展的社群体验生态圈。其中，海尔模式研究院是海尔集团为专注于人单合一模式研究和推广而建立的智库。海尔模式研究院以服务集团战略决策和传播中国企业管理智慧为目标，依托海尔集团先进的管理模式创新和海量的小微企业创新实践案例，集结全球管理研究智慧，以开放、共创、共赢的方式，打造社群经济时代引领商业模式创新的智库和管理范式创生的价值交互平台。海尔集团内刊《海尔人》报与海尔TV则致力于服从集团战略和挖掘典型人物与事件，助力全体海尔人理解与践行创业创新的文化基因与自以为非⁽¹²⁾的文化精神。

2020年年初，在集团正式发布生态品牌战略之后，海尔进一步运用生态思维升级组织平台，同时将企业发展与城市建设融合在一起，将旗下六大生态圈的资源进一步整合为五大平台，以巩固平台在前期物联网探索实践中形成的领先优势。这五大平台及其定位分别是：海尔智家平台，定位成为全球物联网智慧家庭生态品牌的引领者，助力青岛成为全球高端智造与高端品牌的新高地；卡奥斯工业互联网平台，定位成为全球引领的世界级工业互联网平台，助力青岛成为世界工业互联网之都；海纳云平台，定位成为国内引领的物联网数字社区／园区生态平台，助力青岛成为国家级新型示范数字城市；盈康一生平台，定位成为全球引领的物联网健康智慧生态平台，立足青岛，构建中国生命安全创新型产业高地；海创汇平台，定位成为孵化创业家和新物种的创业创新生态平台，助力青岛成为全球创投、风投的新高地。为瞄准创全球引领的物联网生态品牌这一战略愿景，海尔提出了“4年5000亿，再造一个新海尔”的全新目标。不断自我颠覆和迭代发展的海尔，正在往物联网生态企业阔步前进。

海尔是一家孵化创客的平台企业

2018年，哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）撰写了一个中国企业的案例——“海尔：一家孵化创客的中国巨头企业”（Haier: Incubating Entrepreneurs in a Chinese Giant），这是海尔第三次入选哈佛案例库。该案例精准地把握了海尔正在进行的一场组织革命的本质，即颠覆科层制组织，将作为执行者的员工解放为具有创业精神和自主能力的创客。

为支持上述变革，海尔对组织结构进行了颠覆式调整，按照人单合一模式的要求，砍掉中间管理层，打破原来“筒仓式”职能部门间的“隔离墙”，将其整合为赋能小微创业的大共享平台。海尔通过资源的整合、开放和共享，为小微创业提供资源获取和持续迭代能力。目前海尔共享赋能体系中的各平台都为小微创业提供了各种技术、资源与流程支持，如金控、文化等行业平台为小微创业提供资金和媒体等资源支持，大共享平台提供财务、人力、法务、税务等资源支持。从资源的开放性、整合性和动态共享等属性来看，海创汇对小微创业的资源赋能最具代表性。

海创汇是海尔集团由制造产品向孵化创客转型的资源赋能平台。海创汇打造了一个开放的资源共享平台，吸引全球创客都聚集到海尔的创业平台上，使世界成为海尔的人力资源部。相较于传统的孵化器，海创汇更类似于一个产业生态的孵化平台，它不仅提供服务，还提供资源。海创汇以开放的海尔资源面向创客进行一站式一流资源在线对接，帮助创客解决找资金、人员、销售渠道、培训、法务等各类问题。作为一个超级连接体，海创汇平台上已经聚集了各类创投基金、创业项目和孵化资源，形成了内部孵化、脱离母体孵化、草根创业、科研转化、企业家再创业、跨境孵化、生态投资七大类创业创新模式。

海创汇平台由四大功能模块构成：海创汇云服务模块、海创汇基地资源模块、海创汇VC（Venture Capital，风险投资）资源模块、海创汇产业资源模块。

◎　云服务：海创汇云平台在线为创客提供创新创业的孵化加速服务，整合海尔集团共享服务资源，为创客项目提供工商注册、财税、法务等一系列共享服务；优选整合IT基础服务云、网站、软件、App开发等资源，降低成本，助力创客项目成长。

◎　基地资源：海创汇在全球布局28个创业创新基地，实现全球创业者和创业资源的互联互通。海创汇于国内在青岛、北京、上海、广州、深圳、成都、南京、杭州、武汉等11个城市进行布局；于国外则在美国、芬兰、日本、德国、澳大利亚、新加坡等9个国家完成基地建设。

◎　VC资源：海创汇成立专门的天使及风险投资基金，定位于生态投资，重点针对智慧家庭（物联网、智能制造、智慧物流）、TMT⁽¹³⁾（B2B、高科技、企业服务、IT增值服务）、医疗大健康（生物技术、医疗器械、医疗服务）、节能环保（清洁能源、环保技术、节约能源）等领域进行投资。海创汇借助海尔的优势，依托优质的产业资源，充分发挥服务优势，放大产业生态的协同效应，协助小微企业建设共创共赢的生态圈。

◎　产业资源：海创汇全面开放海尔的研发、供应链、销售网络、物流、服务等资源，为创客提供全面的产业生态资源对接服务，涵盖产业服务、共享服务、生活服务三大门类和创客学院、创客工厂等9项创客孵化服务。

借助海创汇的资源赋能平台，海尔成为首批国家级创客空间，并入选首批国家双创示范基地，通过开放的线上孵化平台在线为创客提供创新创业的孵化加速服务。截至2021年2月，海创汇平台项目孵化成功率达到了50%，海尔生物医疗、盈康一生、海泰新光、涂鸦智能、雷神小微、有屋科技、海尔婴童等品牌在海创汇孵化下蓬勃生长。海尔的创业平台已成功孵化上市公司3家、Pre-IPO轮公司（含独角兽公司）19家、瞪羚企业⁽¹⁴⁾37家、获得A轮融资及以上的公司161家、获得天使轮投资的公司204家、获得种子轮投资的公司144家、孵化加速公司365家、孵化小微4000多个，同时为社会创造了220多万个工作机会。

海尔是一家输出管理模式的先驱企业

2017年9月，加里·哈默、马歇尔·梅耶（Marshall Meyer）、斯图尔特·克雷纳等世界管理大师云集青岛，分享海尔人单合一模式的研究成果。在首届人单合一模式国际论坛会场，GEA从CEO到中层、基层的代表，都认真畅谈学习和贯彻海尔人单合一模式的体会。这一刻令《互联网周刊》主编姜奇平十分振奋，他认为：“今天我看到的是一种道路自信。它标志着管理的美式道路、日式道路，正让位给中式道路。中国管理之路，因为是中国的，所以成为世界的，这是第一次。”在这之前的2015年11月，张瑞敏入选Thinkers50榜单，斯图尔特·克雷纳在颁奖典礼结束接受采访时说道：“海尔的管理真的具有启发意义和创新精神，过去我们从西方的企业中寻求灵感，现在我们放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一，这也是张瑞敏获奖的原因。海尔给员工极大的自由，来激发创业灵感，弱化层级结构，去除中间层，比很多西方企业更主张开放、自由和合作。”华夏基石董事长彭剑锋认为：“海尔模式是中国管理的原创性创新，是互联网时代管理创新在传统企业的最优实践。”多年来，在各种质疑和挑战中，张瑞敏不断地“自以为非”，从内部打破自己，推动着海尔进行一次次的自我革命。经过多年的坚持与埋头苦干，海尔模式已获得国内外企业界与学术界的诸多认可。因其在管理哲学与组织模式创新上的卓越贡献，张瑞敏已经成为管理思想史上的坐标式人物。

改革开放初期，由于起步较晚，我国企业掀起向西方领先企业学习的热潮。引进、模仿、复制西方成功的管理模式，成为企业快速发展的捷径，这也是后发国家快速发展的一大优势。德国、日本、美国企业的管理模式都曾经是中国企业学习的对象，弗雷德里克·泰勒、亨利·法约尔、马克斯·韦伯、彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇、稻盛和夫等人提出的管理理论和方法都曾经受到国内企业的竞相膜拜和复制移植。1984年被视为“中国企业元年”，在这一年张瑞敏就任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。他从“不准在车间里大小便”“工作时间不准喝酒、不准睡觉、不准赌博”等13条管理规定开始，以带头砸毁有质量问题的76台冰箱为标志，义无反顾地开启了海尔漫长而无间断的管理创新之路。其实从创业至今，海尔一直在学习西方先进和前沿的管理理论与方法，如当初的“管理十三条”就是西方科学管理的基本要求。但海尔与众不同的是，它将西方管理理论与中国传统哲学智慧、中国制度情境与中国企业的实践问题结合起来，不断地进行融合式创新，从而在长期的历史积淀中发展出一套自成体系的人单合一模式。

从“激活休克鱼”“相马不如赛马”“日清体系”，到“自主经营体”“倒三角组织”“人人都是CEO”，从“网络化战略”“平台型企业”“智能互联工厂”，到“生态品牌战略”“链群组织”“智能合约”等，鲜有一家企业像海尔一样持续地进行自我摧毁和管理创新，也鲜有企业家像张瑞敏那样对时代格局和管理思想如此敏感，不断地通过管理模式创新来推动着企业的转型升级和稳步增长。在海尔，“创造性破坏”⁽¹⁵⁾的“企业家精神”已经充斥每个角落，经典管理理论的组织设计原则、领导与激励理论在这里已无踪影。与熊彼特提出的“企业家精神”仍旧强调企业家的英雄作用不同，张瑞敏在海尔打造的“企业家精神”更进一步，他希望每个海尔人都能成为企业家，倡导去中心化的“企业家精神”。在这种思想指导下，海尔推行了一系列“大爆炸式创新”。久在商学院浸染的学者和对西方管理模式习以为常的企业家初次走进海尔工业园，会惊讶地看到这是一个内部没有职能部门，外部没有组织边界，人人创业、自治共享的光怪陆离的商业新世界，“部门”“科室”“经理”“员工”“领导”等经典管理概念已然消失，萦绕耳边的是“平台”“链群”“小微”“创客”“竞单”“二维点阵”“对赌跟投”“用户付薪”“生态收入”等新鲜词汇。对于务实的企业家来说，提出新的概念从来不是为了发明什么时尚的管理理论，而是因为它们能够提供更好地解决现实问题的管理工具。

近年来，海尔集团管理模式创新所带来的经济效益和世界影响力逐步显现。2018年海尔集团全球营业额为2661亿元，同比增长10%；全球利税总额打破331亿元，同比增长10%；生态收入⁽¹⁶⁾达151亿元，同比增长75%。2019年，海尔集团生态收入达273亿元，同比增长81%。在高端家电领域，高增长、高单价、高份额构成的“三高”表现成为海尔产品的新特征。2017年12月6日，中国海尔卡奥斯工业互联网平台探索的大规模定制成为国际四大标准组织之一美国电气与电子工程师协会（IEEE）认定的国际标准，这是全球首个由中国企业主导制定的智能制造标准，是继中国产品和中国品牌之后，全球制造舞台上首次出现中国方案和中国模式。

2018年1月6日，在海尔集团创新年会上，张瑞敏的演讲题目是“生活X.0：定制物联网时代的美好生活”。这是人类企业史上，第一次有企业家明确将“美好生活”作为公司愿景、经营哲学与战略目标。如先人提出大同社会与空想社会主义一般，提出一种理想的组织愿景相对容易，但将之落实到行动，并形成一套完整且有效的解决方案，将社会理想与组织行动在企业治理中结合起来，绝非易事。为实现这种具有“人的发展”哲学指向的战略目标，自2005年9月20日提出人单合一模式以来，海尔在各种质疑声中进行了十几年的探索。虽然这种探索远未结束，但海尔已经站在新时代中国企业模式创新的前列，并正在将企业管理的中国方案带向令人瞩目的世界舞台。2018年3月7日，张瑞敏在哈佛商学院公开讲授“创建物联网时代的商业模式”，一位中国留学生感慨地说：“他持一口淡淡的山东口音，讲着世界顶级的管理思想。”¹²此前的3月6日，海尔集团总裁周云杰在第十三届全国人民代表大会第一次会议上发言指出，“中国不仅可以向世界输出高质量产品，也可以向世界输出中国名牌，还可以输出中国模式”，“中国方案已经走向世界舞台中央”¹³。海尔模式贡献了新时代大变局下解决诸多管理难题的中国方案与中国模式，这种模式能否复制推广和对外输出，是考验其生命力与影响力的重要标准。

并购是中国企业推行国际化战略的重要选择，海尔近年来通过4起重要的海外并购，完善了其产业的全球布局。2011年10月，海尔并购日本三洋电机株式会社（下称“三洋电机”）多项业务，打通了东南亚市场，并使其于2014年首次实现盈利；2012年9月，海尔并购新西兰著名家电品牌斐雪派克，并迅速使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%，树立了中国—新西兰企业合作的新典范；2016年6月，海尔以55.8亿美元的价格并购GEA，完成了迄今为止中国家电业最大的一笔海外并购；2019年1月，青岛海尔（现已变更为“海尔智家”）与意大利Fumagalli家族共同宣布，青岛海尔已完成收购国际专业电器制造商卡迪集团的交割，卡迪集团正式成为青岛海尔的全资子公司。与联想集团早在2004年就以“蛇吞象”的方式并购IBM的PC（个人计算机）业务相比，海尔的跨国并购起步并不算早。但海尔与中国其他企业并购世界知名公司业务的情况有一个重大不同，即海尔在海外并购中输出的不仅是产品、技术，还有管理模式。

作为“世界制造工厂”，中国绝大多数企业向世界输出的是产品，差别是所输出产品的科学技术含量不同，以及存在贴牌代工和自主品牌的不同。财经评论人吴晓波认为，如果以企业在对外贸易（流通环节）—工厂（生产环节）—技术研究（科研环节）三个环节的不同侧重顺序来区分，中国企业大体形成了以联想为代表的“贸工技”、以海尔为代表的“工贸技”、以华为为代表的“技工贸”三种模式。无论哪种模式，最终都体现为向世界输出中国制造的产品。但海尔4起并购案后的管理整合方式表明，中国企业在对外输出产品的同时还有能力输出管理模式。

张瑞敏以“沙拉模式”来形象地解释海尔海外并购后的管理整合方式，即，“（海尔这个盘子）里面有各种各样的‘蔬菜’，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但‘沙拉酱’是统一的，就是人单合一”。对于日本三洋电机，海尔保留了它所延续的丰田制的团队精神，但以人单合一模式改变了团队精神的服务方向，将“唯领导者至上”变革为“用户至上”；对于新西兰斐雪派克，海尔保留了使之制造工艺精良的“工匠精神”，但以人单合一模式将决策权、用人权、分配权让渡给员工，将工匠精神导向面向全球范围的用户体验；对于GEA这个有着120多年历史的美国标杆企业的家电业务，海尔尊重并保留了其“契约精神”，但以人单合一模式使契约精神植入互联网时代的非线性逻辑，以创业小微取代职能部门，使其市场活力得以充分激活。在这三次并购整合之中，海尔将“海纳百川，有容乃大”“求同存异，兼容并蓄”的中国智慧发挥得淋漓尽致，在保留被并购企业优良经营资源的前提下，成功地将海尔模式输出到美国、日本、新西兰与意大利等世界各地。在谈及海尔并购GEA并向通用电气推行人单合一模式时，张瑞敏自信地指出：“未来一定要让中国模式成为最好的模式。”

在海尔并购的企业体系之外，其他一些知名的国际企业也主动来到海尔学习人单合一模式。2019年12月18日，在海尔衣联网1号店落成的第二天，全球知名体育用品零售商迪卡侬的CEO米歇尔·阿巴利亚（Michel Aballea）就来到店里，他被衣联网场景生态模式所震撼。阿巴利亚说：“衣联网1号店将场景做到了极致！”他对随行人员表示，迪卡侬也要学习人单合一模式，并融入衣联网生态圈中。¹⁴2019年下半年，俄罗斯谢韦尔钢铁（Severstal）的管理人员来海尔集团学习人单合一模式，他们在学习美国的合弄制之后并没有解决公司困境，因此转而学习海尔的人单合一模式，尤其是组织变革和激励机制两个方面。

中国企业走到这一步十分不易。改革开放至今，中国企业大都奉行“拿来主义”，努力学习西方企业的管理制度与方法，海尔、华为、联想、阿里巴巴、腾讯、百度等公司均经历过这个阶段，通用电气、IBM、雅虎等都曾经是中国企业学习和模仿的标杆性企业。中国企业最初大都从西方取得现代管理文明的火种，如腾讯的主要业务QQ开始是复制以色列人发明的即时通信软件ICQ，微信最初则是学习美国的社交软件Kik，之后不断针对中国市场进行技术应用创新；海尔则曾在技术上模仿德国制造企业，在管理上学习通用电气。在蹒跚起步的初创时期，中国企业甚至连为国外同类企业进行代工、代销的生产、贸易机会都求之不得，想方设法地以市场换技术，在组织管理层面更是将西方管理理论奉若圭臬，大力复制和移植西方管理模式。但是中国企业创造的奇迹是，密集出现“模仿者强劲反超，而被模仿者逐渐衰落乃至销声匿迹”的现象。海尔、华为、阿里巴巴、腾讯等中国企业，最终都努力摆脱了“西方文明中心论”，以不同的方式走上了自主创新之路，充分展现了企业经营领域的中国自信与中国智慧。

张瑞敏曾经说：“中国没有自己的管理模式，都是引进国外的。现在我们要思考怎样把我们自己的管理模式输出到国外去，变成一种国际化的模式……虽千万人，吾往矣⁽¹⁷⁾。”从最初被质疑、被否定到现在被学习、被模仿，无论外界如何评论，海尔始终如一地行走在转型和变革的模式创新道路之上。张瑞敏把互联网与物联网思维融入企业战略、组织与人员激励之中，率先走出了一条中国制造业转型升级和治愈大企业病的变革之路，海尔也因此成为一家向全球输出中国管理模式的先驱企业。