二、谈判准备事项

□ 探查虚实

四个起决定性作用的重点，关系着谈判的成败：第一、你对自己的能力了解多少?第二、你对对方的能力又了解多少?第三、对方对你的能力有着什么样的了解?第四、对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估?

面对同样的一件事，十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样，即使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。所以，掌握这一“个别差异”的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前必要的“准备工作”。

1. 考虑本身立场无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势，还是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与竞争方法。假设其它零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，而振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉，希望能购买到大丰公司所生产的零件。在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，坚持自己所提出的交货时间、付款方式、以及其它有利于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看，除了乖乖接受外，是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件，谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。管理者从中可以了解到“正确地分析本身的实力”是何等重要了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人；有时却只有挨打的份，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才能适时地施展原定的战术和技巧。

另外，管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手，那么，对于你所运用的种种策略或小动作，必须早已看得清楚明白。但是，情况纵然如此，管理者还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使用，该坚持的条件更不必因此而让步，否则，对方或将以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。

2. 先“高估”对手的实力

至于对手的真正实力到底如何，这要等到谈判正式开始，而再经过实际的交涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”告诉管理者，当管理者摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反地，如果管理者高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”，那么，当时所感受到的“惊喜”，则是笔墨难以形容的。比方说，假设买方与卖方正为某项商品的交易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷，卖方应该降价出售，但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸于法律，谈判于是宣告破裂。

但买方忽略了一项事实：卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用，对他们来说，不过是九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是，借着打官司来拖垮对方。总之，不管诉讼的结果如何，买方将陷于不利的局面，而这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢?既然对方财力雄厚，那么，就算诉诸于法，自己也无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚，而采取温和退让的态度，但在谈判中，又发现根本不是这么回事时，那又该怎么办呢?这就简单多了!买方不就可以趁机抓住卖方“财力不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗?

预先“高估对方”，谈判的局面尚还存有扭转的余地，但若低估对方，一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。谈判就象玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”，使对方“在下”，就要看你如何削减对方的实力了。

3. 适度地让对方了解你的实力

在谈判前，管理者要预先评估本身的强弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够于谈判时适时而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事，每个人的反应也会有所不同，尤其在事过境迁之后，其中的变化更是难以掌握。这种因人而异，说不出所以然来的观念差异和随时可能有所变化的反应，是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力，这还算好。但对方若是个谈判高手，就不那么容易应付了。所以，最起码，管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复强调法”经常被使用。据专家统计，某商品广告在一分钟之内，竟然连续出现了十五次之多。这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复的向谈判对手展示自己的力量，有时也会有“弄巧成拙”的危险，尤其当对方是个谈判高手时，“就象一部因故障而轧轧作响的破车，反复地夸耀自己，等于暴露自己的无能”，情况不就更糟了吗?所以，在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方对自己产生误解。

4. 稳住阵脚

在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过，这一类的人通常不是虚有其表的纸老虎或紧张大师，便是还不够成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些谈判对手因自视过高、目中无人，非但对管理者提出无理的要求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信，表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的对手时，如果管理者的姿态也与他摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。相反地，有时候，管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素，反而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。 所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，管理者也必须顾虑到一点，当一个人被指出“你的能力，其实并不象自己所认为的那么好”时，很可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力相当强，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而，根据测评的结果，他所要求的待遇，确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢?很简单，只要告诉这名职员，公司方面目前还负担不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过份自信”无用武之地的最好方法。

5. 洞悉对方的思考模式

在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若干基本资料，如年龄、经历、教育程度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味的表面上附和他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退让的态度，只能有使其气陷更盛，所提出的要求更离谱。对付这种人，唯一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的汽球，是经不起一根细针轻轻一戳的。

6. 让对方了解你的谈判内容

一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。只有一名干部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。

“你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静!告诉我你是怎么做到的?”

“其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么!”，这就是答案。谈判时，就算你的能力再强、资料再丰富，要是对方根本不知道你在说些什么，终究还是白忙一场，徒然浪费口舌。对方的沉默，往往是一种“我听不懂你说什么”的警告。所以，此时此刻，管理者就应该停止“发表高论”，再以各种方式，如直接询问或提出让对方不得不回答的问题，来探查其“沉默”的原因。而当以上两种方式都试过，但对方仍旧毫无反应时，管理者就可以肯定，对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候，管理者便应该改用另外的叙述方式，以更平易、更直接的说法来表达自己的意见，或者暂时停止谈判，再觅良策。谈判是一种双向的沟通，双方必须在彼此了解的基础上展开争议，如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉，那么，就是再好的谈判技巧，也无用武之地了。

7. 充分了解实际情况

从事谈判时，往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实，而遭到意想不到失败。这种失败，对管理者的谈判力来说，是一大损伤。就如同在沙滩上盖房子一样，即使房子盖得再好，大浪一来，顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判，只要对方一指出真正的事实来，你苦心架构的一切，瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料，力挽狂澜时，谈判的主动权早已落入对方手中，由不得你了。

8. 不可轻信谣言

谣言毕竟只是谣言，而非确实可靠的消息，但谈判者却经常被谣言所误导，以致背离了事实。许多谣言，乍听之下仿佛真有这么一回事，但是，谣言都不能够相信。若轻易相信，管理者将成为最大的受害者。所以，不要把谣言和事实混为一谈，这是谈判的守则。

在谈判中，如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来，那么后果将会如何呢?很明显的，管理者的信誉必然从此一落千丈，而此次谈判对自己来说，则是必输无疑的了。相反地，如果管理者发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来，情况又将如何呢?只要管理者能掌握真正的事实，当场揭发对方的错误，那么，不管对方原来的攻势如何凌厉，也只能反攻为守了。在谈判中，如果对方只能“防御”，而无法展开攻势，那时你是胜利在握。

在谈判之前，许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事实”的重要性，而遭致意外的失败。所以，对于对方所引以为据的事实，尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时，管理者应该特别留意，如果可能的话，最好还是亲自查证。否则，如果为了一件子虚乌有的“事实”，而从谈判中败下阵来的话，那就得不偿失了。

□移动观点

应用物理学中的杠杆原理，可以帮助管理者实现谈判的目的，只需要找到一个支点和一根木棍，就可以移动或撑起巨大而笨重的物体，这就是力学中的“杠杆作用”。而谈判的目的，就是使对方往管理者所期望的方向“移动”。要“移动”对方，就得看管理者是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强，所发挥的作用力则愈大；杠杆的作用力愈大，便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地，而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料，以做工厂扩迁用地。

据管理者所知，这名有意承购土地的谈判对手，正在两块工厂用地中做最后的决策，而其中之一，就是管理者受托以高价出售的这一块。在这个时候，管理者的杠杆还不够长也不够强。管理者只知道对方正在两块土地中做一选择，他并不一定会购买管理者所代理的这块土地，即使有意购买，所提出的价钱，未必适合于自己的理想。所以，仅仅掌握这一信息，杠杆作用还是无从发挥的。那么，假定此时管理者又获得了一个更新的信息：对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完善、劳动力来源充足、种种生活条件也相当不错，而邻近又有学校、休闲中心，十分适合于设立工厂。此时，在种种令对方满意的设厂条件之外，管理者又获知了一项最新的信息：此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息，对方显然尚未获知。现在，正是良好的时机，可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢?对方之所以中意于管理者所代售的那块土地，是看上了它优越的外围环境。因此，在谈判时，管理者便应该将重点集中在土地周围的公共设施如何充实、文化环境如何优秀等。事实上，这些事实如果能成为对方所关注的焦点，那么，谈判结果便对自己有利了，自己就能以高价将土地脱手。

使对方的注意力集中于有利于自己的条件上，是杠杆作用的有效利用方法之一。不过，此时此刻，你最好还是暂时按兵不动，不要直接提出有关医疗中心的兴建计划。你的目的在于以高价卖出土地。所以，若是仅运用双方所共同了解的事实，便能达到目的的话，则就大可不必再亮出最后的“王牌”了。把“王牌”乱用于不必要的问题上，除了引起一阵无谓的混乱外，别无他用。然而，如果谈判已进入最后阶段，只要再稍加一把劲，双方便能达成协议的话，你就可以使用杠杆，也就是掀开王牌——医疗中心兴建计划了，你必须让对方了解，一旦医疗中心成立，对于工厂及员工的健康将带来莫大的益处。在谈判即将达成协议的前一刻，适时地提出有力的最新事实，杠杆的作用力则将发挥至最大。

□ 确定目标

管理者是否很想知道，为什么有些人很能看准时机，而其他人虽有同样的条件，往往错失很明显的良机，只是一味苦干?有两家大汉堡连锁店设置于某城市的大街上，不用说，这个地区交通繁忙，而这两家店生意都很兴隆，位于这两家汉堡餐厅中间的是一家大商店，这家大商店原先是家杂货店，原先的杂货店老板专门销售廉价的批发货，品种色繁多，盒装的鲔鱼、沙拉、塑胶碗、钓鱼杆等应有尽有。或许是他们的货物不合邻近人们的口味，或许是因为老板们没缴税，不管是什么原因，反正这家商店倒闭了。而介于两家汉堡巨人之间的这家商店则空了出来。比较缺乏想像力或较保守的人士或许会说，利用此处开店最不可能的是汉堡餐厅，可是事实上，在此开店的新一家汉堡餐厅，现在所经营的和另两家一样好。

就是这种现象让很多人搔头摸耳，大惑不解，毕竟此种情况的逻辑推理应该是说：“在一个城市中的一个区域内，到底能卖多少个汉堡?

可是，还有另一种逻辑推理在运作。在此地开新汉堡店的企业家没有采用一般人平凡看法，找一处没有别的汉堡店的地区开业，很明显地，他们的想法是这样：“在这个地区已经有两家成功的汉堡连锁店，这两家公司都是以善于选择有利地点闻名。这就告诉了我，这地区有许多人喜欢吃汉堡。我想我在此开业，也能成功，因为不象其他两家汉堡餐厅，我用的纯粹是新鲜肉不用冷冻肉，所以我做出来的汉堡会比他们的新鲜，美味，而这点便能让我竞争时立于不败之地。”

1. 定位的定义

定位是一种商业技巧，利用此技巧，商业人士可以运用策略选择适当的时机在市场上或公司里为自己“空缺”。不管是生意上进展或职业上升迁，定位是成功要素。

想想寻原先默默无闻，结果在短时间之内成功的公司，不管管理者谈的是《幸福》杂志或好莱坞影业公司，或者是数以百计的成功公司中任何一家，他们都有一个共同点：成功企业家凭定位，适时地把他的产品销售到市场。精明的企业家会定位他的产品，凭第一步先探知他的产品一定有市场，然后经仔细的分析，他会发现为什么现在市面上的产品不能真正填补市场上这个一“空缺”。福特汽车公司是世界上最大的公司之一，它所拥有的财富和政治影响力足以吸引任何行业的专家。但是它所出产的Edsel轿车，在市场上的定位实在糟透了，结果只好认栽。所以这位汉堡店老板成功运用的法则是：找到具有竟争力的“空缺”，用自己的产品或服务“定位”自己填补那空缺。

定位不只是管理者所选择的时机正确，也不只是管理者把现在市场没有的产品推销到市场。要成功定位，管理者必了解市场，以及了解到底什么能让顾客掏腰包，把钱交到管理者的包里。六十年代早期，英国兴起一股保龄球狂热，保龄球馆如雨后春笋般地遍地开设，美国公众在各方面都是被剥削者，就是保龄球也不例外。不下于八家有关保龄球的杂志很快地开办起来，而且着实地大大宣传 ，热闹了一番。可是奇怪得很，没有一家是成功的。为什么?定位不佳。是的，保龄球市场炙手可热，可是公众没有兴趣看保龄球的杂志，事实上他们也没看。这和现在大众对慢跑、跑步的热爱成明显的对比。现在市场上有好几家很成功的跑步杂志，其间的差别是这两种运动的爱好者却截然不同。因此良好定位不是自然发生的。与其说它是一种方法，不如说它是一个目标。因为，很明显地，有大多的资本雄厚、成功的企业因为定位不佳，结果彻底失败，摔得鼻青脸肿。

2. 找出公司里的“空缺”

定位对想在公司、学术界或商界平步青云的人来说极其重要。就如同市场内有“空缺”，组织内也有空缺。每个人都听说过公司新进人员平步青云、呼啸飞过的好些默默工作多年、没有机会晋升的疲惫老员工的故事。为什么这种看似“不公平”的情况会发生?事实上，个人的晋升是运用成功实位最佳的例子。

首先要理清的是一种多年的错误想法，此想法或许是小学时老师教的。那就是提升的奖赏，以及一切好的事情都落到递交最整洁、最正确测卷的学生身上。或以另一方式来说，就是最好的工作者能获得最大的报酬。现在不准备直接告诉管理者这想法不真实，而以一个简单问题来证明。如果管理者有一位员工工作完美，勤劳认真，工作时间长，按时做好工作，他的生产力绝佳，让管理者脸上很有光彩，请问管理者是否会：一、提升他、而冒使用新手的危险?二、给他适度加薪，让自己对得起良心，可是仍留他在原来的职位上?也许管理者会同意很少人处于此情况时会选择第一种方法做为答案的。这种事一再发生，使管理者不禁对学校所教管理者的法则产生怀疑。不过这不意味着唯有差劲的员工才获得晋升。事实并非如此，如果一个人工作情况不佳，常常迟到，与同事疏远，或不合，到哪里都是讨厌鬼，那么他也不能提升到其他勤勉的同事之上。这里提升的标准不是在勤勉和不胜任之间的选择，而是执着，但仅执着专心于一个工作的员工，与具有同样执着而又同时专注于本份工作的员工，二者之间做一选择。

3. 常与上司见面较为有利

在一家大公司的印刷部门，有两个员工，一个从事实际印刷工作，他操纵印刷机，从外面商人那里购买印刷铅字和底片，做好所有印刷工作，一直负责印刷成品完成。至于同一部门另一员工，他的工作是了解部门所需，安全印刷事宜。他与各部门主管事先商讨各项印刷工作。然后亲自安排各个印刷工作的完成。不像他那位同一部门的员工，他从来不需在公司待得很晚，把印刷品赶印出来。他的工作和他坐办公室的员工一样，白天就完成了。请问，这两位员工管理者以为那一位较有可以提升，明显地，是那位常一各部门主管碰头的员工。这些各部门主管或许知道，还有一个人真正在操作印刷机。但是就他们所知，他们常见的“这位员工才是真正管理、负责印刷的人”。他们实在不在乎谁操作印刷机，他们要的是他们所需的鲺刷成品。管理者可以想象出这位真正操作印刷机员工内心的愤恨。照他的想法，他是“真正工作”的人，可是他的薪水与他的同事一样多。并不是他的同事是位不称职员工，只是他的同事的工作较为明显可见，而且界定不是那么清楚。在公司组织里，愈界定不明的职位愈是有利和容易提升的职位。

3. 为何打字员不易提升

很多女性当了多年秘书或“行政助理”后，提升至公司的经理、主管职位。但是极少打字员或打字兼会计（不论其是男是女）能提升的。原因是：愈界定明确的职位，愈难升迁至较好的位置。打字员的工作界定极为明确。打字员必须坐在打字机前，在可予接受的打字速度下完成打字原稿，到底这位打字员的工作业绩是好是坏很容易谈判。算一下她到底打了几张打字纸，犯了多少错误。只要她这个职位符合公司的编制，她想在公司做多久都可以。不过很可能，她不管在公司做了多久，还是打字员。纵使她是个出色的打字员，一分钟打一百五十字不犯错误，她仍是个打字员，纵使她的工资要高于一分钟七十五字的打字员，她必须要习惯她的打字工作已经耗尽了她的潜能。秘书就不同。她拥有多样技能，故拥有众多的机会了解对公司的不同领域。她也必须为老板做打字、听写、归档、记录的工作，但是她无可避免地也会接触到公司的业务及营业情况。如果她表现很好，她会了解公司的业务，并做决定如何使业务更好。很多公司的秘书有很大的权力，因为她们为老板做事，而老板直接了解她们的才能和忠心。经小心定位，许多秘书运用他们充当秘书时习得的技能。很快便升在至业务员或管理人员的职位。当然，在心思全放在打字、听写技术增进上的秘书，极少会提升至较好、较高的职位。这说明了定位的核心本质是“找空缺”，即足球竟赛时的找空间及空隙冲刺得分。

了解公司组织及社会运作方式的能力，是所有成功的要素。很明显地，管理者必须了解那些是可能的，才能决定它对自己是否可能。辛苦耐劳做着机械性工作的秘书或许有着模糊的概念，这些工作能使她在公司中提升。但她没有清晰的观念，升迁将如何发生。秘书工作和一星期赚六百美元的目标似乎不相吻合。但这并不意谓一位秘书不能在一星期内赚六百美元。精明的秘书会环视她的周围，决定在公司里谁正在从事她想做的工作，赚她想赚的钱，然后看看如何能为自己定位，为自己晋升至那种职位而铺路。有此良好方针的确定的秘书，便能为自己定好位。第一步是对她自己的需求要有明晰的概念；第二步是振作精神决定如何运用现有职位实现她的人生价值。

4. 定位的技巧

要能老练地为自己或自己的公司定位，需要多年的锻练，而此技巧的精通、娴熟，也只有靠练习和努力提高技能。定位的技巧也分为三个主要步骤：①观察；②时机；③行动。这三个步骤不论单独或一齐来看都很重要，在管理者努力成为定位专家之前，耐心和时机是两个需了解的重要概念。如果管理者写的是学校的学期报告，做的是研究计划，那么你应该能准时完成，因为学校是个秩序井然的场所，而在一定期间内完成一项明确工作是学校井然有序的一部分。但是商场并不一定如此，除非莫非定律：任何可能出差错的事情终会出差——之外，还有许多的因素促使管理者不得不耐心地等待机会。这点很重要。管理者不能硬来。观察公司做生意需要的技巧和机智，就和平原上的印第安人在观察河川捕鱼，观察森林捕猎物时所需的技巧和机智一样。对平凡的肉眼来说，可能似乎什么都没有发生，但是爱训练的智慧之眼便能察觉隐在表面之后正在进行的事。事情依它们的速度进行，而察觉到那个速度，调整自己的速度与它配合、前进，则取决于自己。许多时候此意味着耐心等待时机，但是有时候意味着相反的事。常常，事情进行速度太快了，你的确必须集中心力，把焦点对准正在进行的事情。在此情况，管理者必须准备接受挑战——纵使你希望有更多的时间在准备。在商场上时机很重要，而察觉正确的时机是一项极具价值的技能。

5. 第一步学习定位

定位不是立即可学会的东西。它更象是管理者在事业上必须培养的一种思考方式。无论如何，管理者无法为自己定位，除非管理者先有很清楚的目标。拿出一张纸，将其对折，其中一半写上“最近事业目标”另一半写上“可填补的空缺”。绝大多数人都无法在纸上立即填上这空缺的名称。当管理者做事、处理生意时，不妨好好思考那张空白纸，直到管理者至少在那张纸上填上一个你想得到符合最近目标的职位。拥有清晰目标而能找到真正存在的空缺是极重要的。成功的企业、成功的公司员工都是能察觉其周围所需的，然后立即行动，填补和满足其所需。除非公司能满足市场顾客某种需求，否则不会成功；除非个人能满足周围环境某项需求，他不能成功也不可能胜任工作。

还有许许多多的空缺等管理者去补上。

当管理者在沉思自己的最近目标和获得它们的最好途径时，不要局限于单线的思考。社会有许多需求，而且有许多方式能帮助公司。能帮助公司的最明显方法是增加销售量，介绍新产品或新市场。不过更重要的常常是，如何使公司业务更加有绩效，增强公司竞争能力。六十年代晚期的华尔街证券事业几乎惨遭失败，原因并不是证券交易情况不好，而是因为缺乏管理专业知识和资料处理技术，处理不好剧增的生意。不管现在你是在找生意机会或为公司工作，必定有“空缺”等着有策略的人去补上。一旦你发现了这个“缺”，下一步骤是规划行动计划并付诸实行。当然了，执行这计划的时机需必须是正确的。

6. 大公司的定位假设管理者现在在一家中等规模公司会计部门做事，管理者想扩大自己的领域，但是管理者不太知道如何进行。在管理者的工作期间，管理者不断地为一些重复的数目序列所苦恼。每一次这些数目序列必须重新编辑，然后以很小的差别出现。你发现这不仅浪费人力、物力、时间，也容易使人有挫折感。于是管理者开始检查这个问题。知道不仅自己，同一部门的许多员工也有同感。管理者做了一些研究、搜集资料的工作，发现在市面上有价钱较为不贵的小电脑，可以使管理者的部门绩效更高，管理更为容易。可以把经常用到的数字输入记忆库，然后由印表机输出计算结果，如此可减少做重复的计算工作。而且管理者发现这种电脑系统可以与较复杂的电脑连线，因此具有未来发展的潜力。管理者把自己的研究结果和成本分析一并呈交自己的主管，郑重推荐这笔买电脑的花费，不仅能为公司省钱，增加生产力，而且使资料的处理、归档、运用，更具有效、便利。由于管理者察觉“空缺”，管理者不久就成为公司新设的资料处理部门的主管。

7. 新事业的定位

管理者担任一家大建筑公司的评估员已经很久了。管理者对自己的

工作不满意，想要独立作业多赚些钱，从事对自己有意义的工作。参观过管理者的公司要兴建社区的工地，社区远离人口众多地区感到惊讶，同时也对这工程的预计规模颇感兴趣。此社区将会有许多房舍和家庭需要有人帮心服务的管理者一直想搬到乡下去住，与自己的太太、家人商量此计划。自己买了一栋公司的房子，与公司协商、合作，充当小承包商处理杂务开创事业。公司喜欢这构想，因为管理者娴熟公司计划和房子的规格。可以确定的是，管理者将会是这项发展计划里公司唯一授权的处理杂务人员。在公司计划推行之后，一年之内管理者拥有自己成功的小事业，过着令你满足、快乐的生活方式。

8. 谈判时定位的重要性

大体来说，定位常常很有效地运用在谈判前。其目的在于使管理者稳固谈判有利立场，使管理者在市场上或公司里获得最好的位置。定位的技巧是一个管理者必须持续不断追求的目标：唯有努力研究、勤奋练习，才能获得成功，管理者必须学习观察自己周围的商气候，以及调查有效的可能性，找出“空缺”。任何成功的商业人士或专业人士，都具有极佳的定位感。知道如何定位使自己获利和晋升。

□ 拟定计划

一般来说，谈判的准备工作就是要制订一个简明、具体而又有弹性的谈判计划。谈判计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里，进而使他们能得心应手地与对方周旋，而且能随时与计划进行对照应用。

计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过份细致。此外，计划还必须有弹性。谈判人员必须善于领会对方的谈话意图，判断对方的想法与自己计划 的出入所在，进而灵活地对计划加以调整。这些当然都是纸上谈兵，实际情况往往迥然不同。在实际工作中，谈判人员要收集许多情况，阅读档案中相关的大量文件，同时尽量与这次谈判有关的人员交换意见，他们的见解往往会各不相同。当管理者乘汽车或飞机前往谈判的路上，要利用这有限的时间，把杂乱如麻的情况，抽条剥蚕理出头绪。三个不同阶段中所使用的技巧：

1. 集中思考

集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己思路。集中思考阶段分两个步骤：第一步把与谈判有关的想法，通通写在纸上；第二步是用另一张纸记下自己对于对方的判断和了解，包据他们在干什么?他们在哪里?他们的外貌如何?管理者了解了哪些有关他个人的情况?目前所知道他们在谈判中期望的是什么?管理者预测他的期望是什么，以及我们还需要掌握什么情况等。同样地，把这些有关对方的一些问题的想法及时记载下来。在集中思考阶段，如果管理者把有关谈判的临时主意和有关对方情况的估计与猜测，列成两张表写在纸上，管理者的头脑就清楚了，把它们放在一边，会对谈判产生重要作用，可供以后的谈判准备工作参考。

2. 确立谈判方向

谈判方向是指谈判者希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是谈判者谈判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协商制定的洽谈目标略有出入。谈判方面的备忘摘要文字表达要力求简洁，最多15—20个字，要是太冗长，就证明洽谈人员脑子里对于为什么来进行谈判，没有一个很清晰的概念。因此，此时谈判人员的头脑要清楚如果用了20几个字都难以表达清楚，那他就必须整理一下思绪了，要对原来的谈判方向进行删减和修改，直到最多用20个字就能完全表达出来为止。

3. 计划的本质——目标

谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比如“我们认为谈判目标是……”或者说：“我们声明谈判目标是……”有时候，目标不见得要和谈判方向完全一致。而准备工作的实际程序是：首先，经过开拓思路阶段想出各种应对办法，然后逐步地制定出已方的谈判方向，最后制定谈判议程表。值得注意的是，谈判议程表最多不要超过四个。如果必要，可把其它问题做为附属列在主题下。准备阶段的最大目的是为谈判人员提供一份在谈判大厅里放在他们面前的文件。要求文字简洁、易记，能对谈判人员起提示的作用，使他们在全部精力投入谈判的同时，能够把握住谈判流程。

□ 掌握关键

形成洽谈气氛的关刻时刻往往是短暂的，可能只有几秒钟，最多也不超过几分钟。实际上，当双方准备一起洽谈时，气氛就已经形成了，而且将会延续下去，以后便很难改变。因为此时，热烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情绪已经出现了，所表现的行动不是轻松便是拘谨；谈判的形式也已经确定：谁发言、说多少，双方的策略已经明晰，其至已逐渐达到知已知彼的程度。当然，谈判的气氛不仅受最初几秒钟内发生的事情所影响，而且还受到双方见面之前的交往情形，以及洽谈中彼此接触情绪的影响。但是，开始见面形成的印象，比相见前形成的印象强烈得多，甚至会很快地取代以前的印象。

有时，在谈判过程中，气氛会转换发展。但是，洽谈之初建立的气氛是最关键的，因为这种气氛奠定了谈判的基础，其后虽然会有变化，但不会明显地朝着积极的方向发展（当然这也是可能的可是在目前阶段，我们还不期望出现这种分歧）。开始时建立起来的良好谈判气氛也会恶化。管理者必须在整个洽谈过程中采取积极的措施，防止这种情况的发生。但是，建立良好的谈判气氛，关键还是在开始阶段。因此，管理者要着重认真研究谈判开始阶段所发生的事情，研究应该采取怎样的行动，以建立一个良好的谈判气氛。

□ 编制程序

首先让管理者分析一下，当双方首次进行谈判时，最可能出现的场面是什么。一见面双方首先互相问候，开始某种形式的对话。接着纷纷坐下，开始对谈。这时，谈判人员除了已经有的初步印象外，他还会产生某种预感。“说不定这次谈判会很棘手，”也许心中还会想：“天啊!我可得留神对方这些人”。当然，反应也可能是积极的，比如：看来这准会有点结果。”从见面形式、问候和坐定的方式，并不能完全解释为什么谈判人员会产生上述各种情绪，因而需要深入地研究。

实际上，这时人的脑子所接收的信号已远超过了人们看到的表面现象。人的大脑不仅反映出对方走路的样子及速度、说话的语气声调等等。甚至在会谈开始时，双方随意谈及的问题，也都会对大脑有些刺激作用。

这些刺激因素，是由人的潜在意识接收下来并进行“翻译”的。但如何“翻译”则取决于信号接收前的形势；比较典型的一种形势是当时至少有一方感到谈判前景不妙，有一种担心、怀疑，甚至具防范的心理。此外，对方当时可能刚经历了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在办公室碰到了什么麻烦，而另一方可能在路上遇到了不顺心的事。

可见，人脑所受到的许多刺激，由于它们在大脑里并没有立即清晰地反映出来，因而很可能在“接收”的时候无意识地受到上述刺激的消极影响，因而必须采取有效的措施。否则，这些不利因素会使谈判“出师不利”。

□ 柔和气氛

在研究影响谈判气氛的方法之前，必须先确定到底需要建立怎样的一种谈判气氛。一般而言，大多的谈判，都希望能“达成和谐共识”。为达到此目的，谈判气氛必须具有以下特点：真诚、配合、和谐、认真。取得相互合作的洽谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在谈判开始不久就进入实质性谈判。首先要花足够的时间，使双方协调一致，即协调敌我的思想和行动。因此，谈判开始时的话题最好是轻松的，比如，双方可以随便聊聊以下内容：①会谈前各自的经历——曾经到过的地方，接触过的人等等。比较轻松的话题还有：球赛、股市小道、高尔夫球等，甚至早上的新闻摘要（只要不给对方带来不快）。②私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威协的语调。例如：开始可以这样说“你好!”，然后谈一些仅限私人间的话题如：“这个周未我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周未是怎么度过的?”

③对于彼此有过交往的，可以先叙谈一下以往经历和共同获得的成功。这样的开场白可以使

双方找到共同的话题，为心理沟通预先做好准备。

实际上，在闲聊中，双方也同时在传递一些无声的信息，它同样具有很强的感染力。这时，给人的第一个印象是形象。包括一个人的姿势。它可以反映出这个人是信心十足还是优柔寡断，是精力充沛还是疲备不堪，是轻松愉快还是剑拔弩张。反应这些情绪的关键部位是头部、背部和肩膀。除了姿势以外，形象还反映在谈判人员的穿着仪表上：他的服装的颜色是深色还是浅色，是流行的还是匠心独具的；是整洁还是不修边幅。但很快地，仪表留给人的印象会被其它印象逐渐淡化。最强烈的印象，是双方目光的接触。而且第一次的目光接触最为重要。从目光的接触中，可以了解对方是开诚布公还是躲躲闪闪的，是以诚相待还是怀疑猜测的。除此之外，给人留下深刻印象的因素还有手势。很多情绪可以通过手势反映出来。比如，握手可以反映出对方是强硬的、还是温和的或理智的。在西方，一个人如果在用右手与对方握手的同时，又把左手放在他的肩膀上，这就说明此人精力充沛，或者说明权力欲很强（这是一种过于激烈的举动，他想控制别人）。有时，人身上的气味甚至也会成为影响谈判的因素。曾有一位能力极强的谈判人员，要不是因为他身上的气味令周围的人无法忍受，他应该可以成为一位出色的谈判家。洽谈的进展速度，实际上在洽谈之初就已经确定了，从双方互相问候、步行速度就可以看出这一点，诸如客人走进房间的速度、主人从桌前站起来或走上前的速度、以及双方聊天的速度等等。但这些动作的速度通常是难以确定的。而经常遇到的问题是，由于洽谈人员拿不准该谈些什么而出现停顿和冷场，从而减缓了随后谈判的速度；相反地，如果洽谈人员讲话速度很快，滔滔不绝，慌慌张张，同样是一个不妙的开端。通常需要的是既轻松而又有效率的谈判速度。

开场白阶段，不管是讲话速度还是无声的印象，都会为谈判奠定了基调。当坐到椅子上之前站着的时候，正是洽谈做开场白的最佳时刻。原因在于，许多社交活动站着比坐着进行还更方便些。站着比较容易改变和对方的接触角度，它可以离得近些，也可以远而坐定在某一地方就很难做到这一点，况且坐在椅子上，经常要与对方两眼相视。另外，假如洽谈气氛在人们站着寒喧时就已经建立起来，则由站立转为坐下，还可以被用来强调地表示下面将从一般性寒喧转入正式的业务谈判，从而应该把精力投入到正式工作中了。

开讲阶段的进行过程被人们称之为“入题阶段”。由于谈判即将进行，双方都会感到有点紧张，因而，需要一段沉默的时间，以调整与对方的关系。这段时间要持续多久呢?应占整个洽谈时间的5％。也就是说，如果洽谈准备1个小时，沉思时间为3分钟，如果洽谈准备持续几天，最好在开始谈生意前的某个晚上，一起吃一顿饭。如果是以小组而不是个人为单位进行洽谈，那么，掌握好建立洽谈气氛的时间，其意义更为重大。当分别由四个成员组成的两个小组第一次会面时，大家首先忙于互做介绍和握手，此时可能显得十分混乱，不会有什么真正的言谈交流。几秒钟之后，八个人站成一个圆圈。这时，除一两个人偶尔发生的声音以外，一片沉默。其他人十分尴尬地站在那里无所事事。

一般而言，在人数较少的时候，才能建立起较为积极的气氛。因此，最好把八个人分为二到三个小组，每个小组都有双方的人。在比较小的范围内，人们可能也的确可能立刻开始小声交谈。这种友好的交谈声是这八个人共同发出的，使人觉得从一开始就建立了热烈的、互相交流的气氛。

□ 开场方式

开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好关系铺路，另一方面又能够了解对方的特点、态度和意图。因此，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始未。管理者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开讲阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地发挥他的谈判作风。

对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒喧时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一般性的题目，另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。一进入谈判，他就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪此问题上可以让步，他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事，以及是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比作游戏，而且彼此商定，游戏以一方的胜利而告终，那么他的举动是无可非义的。当管理者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，管理者还无法判定谈判将会怎样展开，但是已经看见了“黄灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也许对方十分好战，“黄灯”真正转成“红灯”，但对管理者来讲，这就极易做出相对的反应了，披上管理者的战袍，投入战斗。

如果在这个阶段，管理者还不清楚对方这些行动的意思，而管理者在谈判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针，这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针，同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。

这时，管理者施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。管理者应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加地关注对方的利益。这是这段开场对话：

“欢迎你，见到你真高兴”!

“我也十分高兴有来这里。近来生意如何”?

“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旋途愉快吗?”

“这个问题也是 们这次要讨论的，在途中饮食怎么样?来点咖啡好吗?”

这并不是一个漫无边际的闲扯，虽然表面上它与将要谈判的问题不相干。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，管理者就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实，但它告诉管理者它有转为“绿灯”的可能。在这个阶段，管理者最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，管理者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，做出更深入的分析。

□ 谈判能力

是不是一出手便能立刻击倒对方，才称得上是高手呢?其实不然。事实上，大多数的谈判过程都是十分耗时的，谈判双方必须一谈再谈变，对同样一件事情反复讨论才能达成协议。所以即使是一个能力高强、身经百战的谈判者，也不得不经过这样的过程，才能称得上“谈判成功”。总之是要一步一步、慎重其事地来进行的。

1. 排除万难

大部分的谈判都必须克服许多困难，才能达到打击对方的目的。有些谈判因为其本身牵涉的层面太过复杂，或者因为谈判双方关系的不正常，便会使进行的过程倍加困难。而谈判的成功与否，不只影响到谈判者本身，甚至与整个社会、国家都会有重大关系。埃及和以色列的和平谈判，就是十分典型的例子。以、埃两国都是石油的主要产地，如果这两国进入战争状态，战火将会蔓延到中东各地，导致世界各国发生石油危机，甚至成为第三次世界大战的导火线，谈判的影响力之深远，由此可见一斑。

不管谈判中有什么困难或障碍，圆满的达成谈判目的，是谈判者所责无旁贷的。那么管理者要怎么做，才能克服谈判中所遭遇到的各种困难呢?首先，是观念上的修正，不要妄想谈判能一次就完成。大凡谈判都应分为几个阶段，而与对方建立起亲密的关系，则是谈判初期的主要目标。等到关系建立之后，才能深入谈及其它较复杂的问题，并且一一的解决，这就是克服困难的最发办法。在谈判时，别忘了要时常留意对方对于自己的主张，究意了解至何种程度。有些人即使不了解管理者的本意，但为了维持自尊或由于缺乏信心，说什么也不肯承认自己的无知。所以，只要你认方对于管理者的主张不甚了解，便应该找机会“测试”一番，如果连简单的问题也无法作答的话，管理者就可以肯定对方的确是不了解管理者的意思了。

如果管理者在事先就知道谈判不易进行，或在手中握有足以支持管理者想法的证据时，即可考虑将谈判分为几个阶段来进行。在第一回合的谈判中，若是对方所提出的问题，是自己始料未及者，或者说出了令自己难以接受的要求时，千万要保持冷静，小心应付。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。只要管理者还有机会，第一次谈判时所无法解决的难题，往往能在第二、第三次谈判中出现转机。总之，就是要能屈能伸，才不至于在谈判时把自己逼入动弹不得的死巷子里去。

2. 创造“完美的结局”“完美的结局”已成为好莱坞电影的公式。不论过程如何坎坷、遭遇如何离奇，到了剧终，美丽的女主角与英俊的男主角必然“有情人终成眷属”，看的观众如痴如醉，心花怒放。在谈判中，如果能把“渐进法”与“完美的结局”二者结合起来，必能发挥巨大的效果。尤其争议较多的谈判，大半要分为数个阶段进行。而其中对立较强烈的问题，则应设法尽早于最初的阶段中解决，其余较容易的问题，则留在以后再逐项解决，如此一来，可以在谈判的最后，获得一个令人满意的“完美的结局”。除了争议较多的谈判外，带有若干弱点的谈判，也可用此种方式来进行。在谈判的前半段，管理者应把重点放那些较弱的项目，并且尽快获得协议。而谈判的后半段，则以讨论其余较单纯的问题为主。

使用“倒吃甘蔗”的“渐进法”，以求得“完美的结局”时，最重要的，是要了解在谈判中，哪些问题对你有利，哪些问题又对你不利，预先想好在什么时候，谈什么问题。“经验是谈判的良师”。每一次谈判结束后，管理者都应该做一番全盘研究，分析其间的得失，找出所犯的错误，以便做为下回谈判时的参考。

□ 心理训练

曾经参与谈判的人，大概都有过“慑于某种气氛”的经验。在一次世界性的高尔夫球赛中，一位职业选手只要再轻轻一推，球便能进入两尺外的洞内，而赢得冠军。这是关键性的一球，球进，比便结束；球不进，他便与另一位选手打成平手，必须另外加赛一场。当时，所有的观众都睁大眼睛，瞪着他，摄影记者的镜头也对准了他，现场的气氛可说紧张到了极点，而他本身所承受的心理压力，更是难以言喻了。最后，他轻轻一推——球竟然没进。这种球，他平常练习时闭着眼睛都能打进的。由于球没进，双方打成了平手。于是便加赛一场，结果，他失去了垂手可得的冠军。

1.训练精神的镇定力

在重要的谈判当中，类似上述的情况经常出现。谈判者会被凝重的气氛和压力逼得透不过气来，于是便心生胆怯。