二、会议过程

全体小组讨论

如果说，成功的会议有什么秘诀的话，那就是自由而公开的讨论。训斥或指令对现代的员工都是没用的。几乎每个下属人员都希望有机会自由提问和讨论组织内部的重大事件的决策内容，相互交流切磋彼此的思想。

有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，可以归结为会议主持人的统驭能力的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。

1对领导人的提示

一般都认为领导人的工作就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感又灵活。他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。虽然没有可以做为模式的实际做法，领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到改进：

（1）做好准备，会议主持人应对讨论主题的背景有完善充分的了解。

（2）事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论点。

（3）通过事先计划来防止干扰。假如打进来的电话必须接，就要考虑在另外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。

（4）评估你的听众，不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富程度。

（5）了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的交流方式。

（6）为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导人要向小组及时提醒会议的目的。

（7）和听众一起平等合作，避免操纵人们。

（8）用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。

（9）明确会议的目的，假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述问题，以使与会者确切了解会议内容。要正视和处理争论的焦点，避免争论白热化，个个面红耳赤。

（10）引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。

（11）要遏制操纵会议的任何倾向，实际经验表明，任何人谈话超过时间的20%，就意味着失效。

（12）避免材料不足，如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在紧急情况下，可以考虑暂时休会。

（13）不断核对回馈的信息，要问一下：“这些有道理吗?”要确知与会者正以和你相同的

目的行动。

（14）既讲述，又表演，选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。这样可以避免离题，

也可以帮助你归纳和做出结论。

（15）鼓励小组的全体成员参加讨论。

（16）鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。

（17）扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，以使争论主角冷静下来，或者宣布极短暂的休息，要创造性地利用不同意见。

（18）在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。

（19）随时提防注意力的分散，保持会议活跃。假如与会者开始烦躁不安，要设法让他们参加行动。

（20）要有节制地使用直接问句，这种问句会产生一种学校教室的气氛，而阻碍自由表达的气氛。但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介入讨论，缩短冗长独白，领导人意识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。

（21）要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言外之意有待探索时，尤为如此。

（22）要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。

（23）在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。

2应该避免的一些问题

当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其他原因。领导人如果能学会如下的避免事项，可以更有效地领导：

（1）避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所有的与会者产生自卫态度。

（2）避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回答问题，而不是鼓励讨论。

（3）避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制讨论。

（4）避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。

（5）避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有条地走向会议的目的。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们引回到正题。

（6）避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。

（7）避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要使结论为大家共同理解，并且

即将付诸于行动。

3难应付的与会者

有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议：

（1）对付万事通的人，鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降低他议论的重要性。

（2）从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来，然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，并且不使与会者发言涉及个人。

（3）容易怨恨的人可能觉得尊严受到了伤害，因为他认为有人正教训他怎样做工作。要向他保证，他的经验可以对其他与会者有价值，而且交流思想对会议目的是重要的。

（4）要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导能力。抓住他的某个观点，征求其他人的意见，并在小组内传递这个问题。

（5）犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他很可能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加，例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。

（6）为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直接问句。找一些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引入讨论。

（7）假如一个捣乱的人，只是想“出风头”得到大家注意，就设法绕过他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就象对待喜欢多嘴的人那样对待他。假如这个捣乱者故意出难题，要避免对他直接批评、讥讽或嘲笑，而要重申他的反对或批评意见，并把问题交给小组处理（假如他继续捣乱，小组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气）。必要时可以和他单独谈话。

（8）由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿谀和始终同意，他向领导者反馈的信息反应是虚假的。在小组集中讨论专门议题时，最好回避这个人，而集中注意力于那些具有客观见解的人。

工作人员会议

工作人员会议使下级管理人员及监督人员有机会对管理职能进行参与献策。更重要的是，它向最高管理部门提供了最基层一线的信息。集体参与是基本目标之一，因为大多数工作人员会议是了解实情解决问题的会议。主持人的职责在很大程度上是调动所有一线管理人员的发言热情。

因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。

1工作人员应该多长时间开一次会

工作人员开会的频率取决于两个因素：

（1）利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。

（2）业务活动的性质，有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项目，所需的开会频率为低。

工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有其他有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：

①提供与上级管理部门的最近信息交流。

②取得更密切的接触，日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予以突出，以便立即

得到特别处理。

③鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。

④提供机会和每一位经理的内在联系，他的工作可能与出现的问题有关系。

⑤发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。

⑥使每位经理洞悉其他部门的问题。

⑦认识总体经营及其现状。

⑧作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。

有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财富之一。

但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。

很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层发展计划可能更为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管理人员每天排得满满的日程表，会议失之过少，也许比失之过多要好些。

2危险的信号

高效的工作人员会议并非一下子就出现的——它是广泛的计划和准备加上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是有效的会议提防死板的常规。象任何其他工具一样，工作人员会议要求持续予以注意，以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具需要磨快了”：

（1）当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。

（2）议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。

（3）会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。

（4）会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。

（5）领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总体经营范围的程度。许多公司如同对其他经营职能那样，规定会议的生产性目标。

3打破例会的“常规”

公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员会议

还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习惯，总是同一时间，

同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前是否需要他们出席。会议主持人必须

不断对工作人员会议的有效性重新评估。他必须象其他人的看法那样看待会议，并且以领导

人的身份，象其他人的看法那样看待他自己。

负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：

（1）假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，那么，行动的现状如何?

（2）对工作人员的建议有何反应?导致了什么行动?

（3）工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责?会上得到的表面和解在会后的现实中起作用了吗?

（4）搁置的问题和延迟的行动现在怎样了?是否有充分理由把这些重新列入议程项目?

（5）管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前已被告知?向他们做过任何解释吗?

（6）一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗?在会议参加者和那些负责执行会议决议者之间，有没有信息交流延迟的迹象?

（7）与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情况?

4失误和障碍

工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种会议。据估计，约有三分之一的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有如下的典型情况：

（1）有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划和决策更为省力。这样就分散了责任，使主管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。

（2）参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会议成果更为重要。

（3）无计划的会议产生无计划的结果。例如，有些部门负责人在他们自己的办公室召集会议，可是没有足够的椅子，每次隔几分钟打进来的电话使会议中断，应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。

（4）提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会，会议必然比原安排超出半小时，从而消耗其他人员的工作时间。

（5）谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。

（6）有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组织那些材料，容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。

假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会得到益处。

常设委员会

委员会的主要优点是能作用于一切管理权力范围，以找到完成已委派的工作所需的特殊人才。

许多公司得益于委员会制度的组织系统，但有人认为委员会在行动方面缓慢而优柔寡断。委员会的成功取决于其组织方式和会议原则的应用方式。委员会组织的要点如下：

（1）任务——委员会的形成通常是作为超越正常业务渠道的手段，或者是因为没有一个恰当的部门在正常的职责分工下对某一特殊职能负责。不论哪种情况，重要的是明确规定委员会的目的和职责。委员会既不可重叠也不可侵占其他单位或个人的职责。委员会的首要任务是补充。要事先决定你想要它起多大作用。

（2）调查还是收集信息。

（3）提供评估。

（4）解决问题。

（5）提出意见或建议。

（6）做出决策。

（7）采取积极行动。

（8）持久性——委员会的“宪章”应当规定任务期限。委员会是否负有一项特殊任务的责任，并在完成后解散?它将为诸如推荐奖励或调查财产损失等经营出现的问题而开会吗?委员会是否象机构的其他单位那样，有持续的责任，从而具有永久性的地位?常设委员会唯一的变动就是成员的更换（例如由工作人员经营的委员会），但在多数情况下，有确定期限并在完成任务后，即行撤销的委员会，能更好地发挥作用。

（9）领导能力——虽然会议主持人可能对委员会的任务成员没有直接的公司责任，但是他应当能博得成员的尊敬和信任。要指定一位领导人，其能力和工作量应该使他或她切实可行地能筹划、准备和指导委员会完成任务。

（10）成员资格——委员会的大小取决于它的目的，以及为实现这一目的的才能、权力或责任。根据实际经验，委员会的大小是以限制为宜。

答应担任委员会成员，意味着每一位参加者有责任作出某些积极努力。这个集体的成功要求每一位成员：

①为会议预作准备，包括搜集必需的资料，或协调参加者将在会上代表的任何人。

②加入（而不是独占）委员会的任务和功能。

③避免利用集会作为满足个人动机的手段（例如为赢得赏识或者为牢骚辩护）。

④做一位积极学习的出席者，而不是消极的观察者。

⑤完成商定的任务，并为设想的后继讨论做好准备。

（11）贯彻到底——委员会制度的最薄弱部分是继续干下去。经常见到的情况是委员会组成了，然后就被忘掉了。负责组成委员会的人，也应当负责决定继续干下去的步骤。且体的任务要有具体的期限。对常设的或是持续的委员会来说，明智的做法通常是：

①定期检查委员会的成果、任务和成员资格。公司经营上的改变可能需要改变委员会的目的和组成。

②转换委员会成员，这样可以鼓励新的观点，使自满的常规恢复活力，分摊工作量，和增加管理层发展的机会。

③分发委员会会议纪录，以便既向有兴趣的各方提供信息，又确定委员会经营动向和完成任务程度。

咨询委员会

解决问题的成功决于完善的计划、熟练的领导和对问题的正确限定。解决问题小组获得显著成功，通常是因为主持人做了准备工作。

下面是应考虑的基本因素和应遵循的步骤：

（1）汇集事实。

（2）明确问题。

（3）建立和商定判断标准。

（4）研究预算和确定支出限度。

（5）收集更多的事实，把它们和问题联系起来。

（6）分析资料并合理归类。

（7）识别可供选择的解决方法。

（8）检验解决方法是否符合成功的标准，考虑可以介绍哪些拟议中的新问题的解决方法。

（9）把委员会的最后结论变为建议。

假如问题解决委员会已授权行动，这些准则可以还应包括：

（1）说服那些必须解决问题的人接受这个解决方法。

（2）必要时妥协。

（3）检验修订的解决办法是否符合成功的全部标准。

（4）在一个示范（检验）场合试验解决办法。

（5）使最后用户接受经过检验的解决办法并加以训练。

（6）安置和执行。

（7）完成新方法。

（8）评估效果。

（9）建立控制程序，以保证采纳的解决办法的永久性。

委员会成效

由于委员会通常考虑专门问题的领域，并且常常超越部门界限和管理层次，因此委员会的成功就要求机智的领导能力。参加者的背景、个人声望、才智、气质、动机、个人保障和表达能力都会有极大差异。融合这些品性需要技巧。主持人必须有能力在关键时刻介入，以引导讨论避开如下的失误：

（1）假如小组改变了原始的目标，老练的领导人可能设法重申话题或目标，并通过投票决定继续讨论是否适宜。

（2）当讨论漫无边际时，主持人应设法注入引起争论的问题，或者要求那些沉默的人提出具体意见。另一个办法就是重申目标或问题，归纳那些可能已达成一致的意见，并澄清有待进行的事项。

（3）动机和意见的差异往往变得明显和激烈。主持人必须找到自由讨论变成争论之处，并把讨论从中心人物转向另外一个人，办法或许是提出一个相关的事项。重新分析问题或归纳部分一致的意见可能是有效的策略。幽默感甚或暂时休会可能有帮助。

（4）当小组内想法或意见不一致时，最有效的领导策略是防止分歧固定下来。提出其他方面新的事实和展望可能防止对峙，把迄今达成的一致意见写在黑板上可能打破僵局。幽默、暂时休会或其他缓和情绪的方法可能有用。

（5）仓促作结论往往不能充分发挥委员会的功能。要提供机会去考虑不同的选择，探索隐含的意思，询问佐证的事实。作会议结论以前，要确定全体参加者都有机会表达自己的意见，然后把一致的意见纳入结论。

（6）隐蔽的动机可能把聪明的人导入错误的结论。当委员会的看法将导致错误决定时，要找一个推辞的借口。要注入假设的问题，收集和提出更多的外部资料，或是邀请一位博学的局外人来咨询，以改变思路。

全公司大会

全公司大会为你提供引起别人注意的会议，也为增进工作成员之间团结一致的感情提供机会。大型会议不适于双向交流或公开讨论，但是它们对传递信息和建立更加良好的关系有好处。

许多主管人员认为个人接触是全公司大会最重要的一环。有些人认为在这种会上的讲话，其重要性不如使职工有机会会见最高管理部门和从上层直接得到信息。

1初步计划

由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集会处在管理控制之下的一些建议：

（1）征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。

（2）征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和能力。

（3）制定暂编预算和费用估计。

（4）起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。

（5）检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面，在可用场地方面，在假日安排方面。

（6）在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的全面影响。

2自由参加的招待会和参观工厂

“自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。

假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就更小：

（1）规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其他社团活动或是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感兴趣的时间。

（2）规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分发小册子、小商品或者产品样品。

（3）发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。

（4）准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方，而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均成本、以及公司销货现金的情况。

（5）训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备和分发对可能提出的问题的答案。

（6）准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息的地方，就搭一个帐逢，供访问者聚集和进行社交活动。

（7）拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后的印象是最有意义的。

3公司宴会和圣诞节聚会

大多数公司都在圣诞节聚会。公司圣诞节聚会比公司其他集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性酒，管理部门应考虑以下细节：

（1）包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。

（2）安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。早开始，早散会不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。

（3）安排一些娱乐节目，喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出而使之安静。

（4）关闭酒吧后以最后一项活动使庆祝活动达到高潮，抽奖和发奖品可使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。

4全公司大会的核对细则

对人员配备的要求：

（1）会议总主持人。主持会议，对会议负有管理责任，但是把准备工作委托给别人负责。

（2）项目指导人。受会议总主持人委派，负责项目的计划、组织、全面指导和协调，负责项目的全部人员活动、材料和设施，批准全部财务开支和契约协议。

（3）规划经理。辅助并对项目指导人负责，安排规划内容、会议议程、发言人的获得和照顾、大会专刊等。

（4）项目公共关系经理。受项目指导人委派，负责公司的宣传和宣传的内外交流，以及和报刊与公众的关系。

（5）设施经理。受项目指导人委派，负责用于会议的全部专门设备、材料和供应品的订货、安装、保养和处置；负责布置和维护会议场所。

（6）食品和娱乐经理。受设施经理委派，负责订购和监督全部食品和饮料的供应，并监督会后的食品供应的清理；安排和协调表演娱乐节目的人。

第一阶段（开会日期的数月前）：

①确定宗旨和目标。

②任命项目指导人。

③考虑暂定方案。

④使公司所有工作部门介入，并征询其意见。

⑤估计费用。

⑥规划暂编预算。

⑦规定没有互相抵触的日期。

⑧预定会议场地。

⑨聘请外界发言人或安排娱乐节目。

第二阶段（开会日期前二三个月）

①完成人员配备。

②确定组织机构计划及权力分工。

③确定工作预算和开支程序。

④完成最后方案。

⑤通知员工开会。

⑥着手宣传方案。

⑦邀请特别来宾。

⑧为场地、食品、娱乐节目、额外桌椅，以及专门设备订立合同。

⑨准备展览品和陈列品。

１０订购指示牌、装饰品、旗子或花。

１１落实装饰品和装置符合消防和安全规章。

12准备专门设施。

13预定专用电话和其他临时装置。

14预定视听设备、黑板、法兰绒板和其他提供真实性效果的用具。

15协调和确定发言人，以及对发言人的介绍。

16指派和训练各主持人，各向导，各示范表演人，以及停车场、失物招领处、衣帽存放间和登记处的服务人员。

17预定免费样品或是纪念品。

18预定证章、邀请信、小册子、入场券和其他印刷品。

19聘请摄影师。

20 建立与本地报纸、杂志、电视台和无线电台的联络。

21使公司主管人员和监察人熟悉行动的最后计划。

22为万一发生“临时空场”而安排应急发言人（或娱乐节目）。

第三阶段（在准备期的最后几天）：

①检查最后方案和完成行动计划。

②检查登记处或招待处是否备有证章、登记单、打字机、恰当登记方法、电话、布告栏、一般和紧急通知。

③检查每次会议指定的场所，核对座位计划设施和设备。

④检查以下各地方是否都恰当地安置了标记：接待、参观、登记处、方向、陈列室、救护、失物招领处和停车场。

⑤为扩音系统和视听设备确定专门设备操作员。

⑥再一次确定发言人的计划，需要的协助，黑板、粉笔、黑板架、指示器和视听设备均已备齐。

⑦核实每一个方面均已就位待命（包括人手和设备）：食品和饮料服务，衣帽存放间，发言人和娱乐节目演员的休息室和化装室，来宾停车场。

⑧核查专用电话装置和其他交通工具。

⑨检查保安人员和应急安排。

第四阶段（会后立即进行）：

①亲自向发言来宾和其他特殊贡献者致谢。

②计算出席人数。

③拆卸和退还租来或借来的设备。

④寻找被遗忘的器材物品。

⑤监督和彻底检查清理工作。

⑥检查是否有可能引起火灾或安全事故的危险。

⑦把所有场地移交安全巡逻队。

第五阶段（在会议期后一周之内）：

①在项目工作人员中发动讨论会，以征求建议评估并了解未了事项的状况。

②向发言人和其他有特殊贡献者致函正式表示感谢。

③检查存货和清单，以确知全部财产、设备和材料都已有了着落，并已适当处置或退还。

④要求工作人员核实全部发票、发言人的报酬和其他债务。

⑤把会议报告汇编和提交授权机构。

招待和宴会

宴会的含义被定为“有目的的进餐”。会议计划者的职责是提供可以达到这个目的的气氛。

如果公司打算得到宴会或鸡尾酒会费用的全部回报，则计划必须是现实主义的。你充其量可以指望在这种气氛下吸引全部听众的注意力，最多达45分钟到1小时——这个时间对公司的目的是否足够?假如不够，其他形式的会议可能更适合一些。在决定这种举动以前，公司必须认识到所将取得的大部分价值是无形的和遥远的。

1宴会成功的十项标志

为一个大型团体安排宴会不是一件容易的事情。成功的场合计划得如此好，组织得如此好，管理得如此好，以致宾客并不意识到详尽的计划。

有经验的计划者认为以下10点意味着一次顺利进行的招待宴会：

（1）选择一个有吸引力的、通风良好的房间或宴会厅，要有足够的空间，拥挤会破坏最精心设计的场合。

（2）假如宴会前举行鸡尾酒会，要肯定对酒会的掌握和截止时间均有明确的规定。（如果招待会后是正餐，则以45分钟到一个小时最为相宜；业务性的鸡尾酒会通常最多两小时。）

（3）富于想象地、有吸引力地安放餐桌，可以大大增加全面效果而不增加费用。选派一位知识渊博的人来检查这些细节。

（4）尽可能使用最舒适的座位，安排的方式要把背对讲台的人减少到最低限度。

（5）准时开宴。假如75%的客人已入席，就不要等晚来的人和散漫的人。

（6）要肯定菜肴吃起来和看上去一样好。（热茶一定要热上，而不是半凉不热的。）

（7）亲切地介绍主宾和宣布事项，但耗用时间要有限度。

（8）介绍来宾发言人或文娱节目应在宾客过于疲劳而无力欣赏以前。要确知节目单上的那些人知道应在什么时候停止（发言人应懂得20～30分钟的时间限制）。

（9）安排节目应使宾客最多坐两个半小时。

（10）按照宣告的时间结束宴会。

2订立承办宴会和服务的合同

自由参加的招待会或周年庆祝会，往往可以通过把车库或仓库改装成宴会或特别招待会的场所，进行戏剧性的安排。想象力能帮助你把预算保持在合理范围内。但有时候在公司自有建筑物之外举行会议而支出额外开销是正当的。不论是哪种情况，你的宴会承办人对活动的成功是一个关键因素。

最好的服务和安排，一般可得自与公司有经常而大量业务的人。不管安排是多么小心和周到，最后一分钟出点问题是不可避免的。有经验的总管或宴会厅领班有许多办法来保证公司宴会的成功。

有经验的宴会承办人只需要知道宴会时间和日期、预计出席人数和预算。大多数专业的宴会承办人能根据这些主要条件开展整个活动。他们能够用计划和订单提供资料，使宴会主办者最后确定预算。然而你必定仍然愿意和宴会承办人订立尽可能详细的书面协议。协议应包括：

（1）预定特别指定的一个或若干房间为举行宴会之用。假如你需要时间去安装特别的视听设备、装饰品、餐桌纪念品和座位卡，商定提前使用就特别重要。

（2）预先选定的菜单，逐道列举菜名。假如涉及自助餐或餐前小吃，要逐项具体说明名称和数量。

（3）安排烈酒的供应和控制，包括开始与终止供应时间，烈酒是按份抑或按瓶计费，还是由你自己供应，以及酒保和服务员的提供。

（4）安排小费或服务费以支付食品和酒吧服务员、衣帽间的服务员和其他人员。

（5）一般物质条件，包括楼面布置、座位安排、讲台的位置和大小、扩音器和扩音系统、放映设备、聚光灯和其他设备。

（6）可能需要补充的工作人员，诸如幻灯片或录像放映员、扩音系统操作员、保安警察、额外的衣帽间服务员和其他人员，包括每人应在岗位的具体时间。

（7）预计宴会承办人可能订购和供应的特别物品，例如花木布置、宴会帽，餐桌纪念品。

（8）安排由宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆提供录音带或现场的伴奏音乐和任何其他娱乐节目。

（9）有关可能取消的规定和有关主办者保证出席人数的最后日期规定。

以上所有各项应列入宴会经理的核对细则。

3价格适当的美餐

预算越有限，有创造力的计划就越重要。要记住，想象并不是代价很高的因素。要在预算和宴会承办人能力的限度之内，富于想象地寻求不同于上周宴会或宾客在普通餐馆可能看到的菜单。菜单不必精致或昂贵，以使宾客为出席而高兴。这里有一些建议：

（1）在质地、颜色和味道方面运用对比。不要在加奶油的主菜之后，跟上含奶油的甜点心。

（2）增添戏剧气氛。甜点放在“华丽的大灯台”上端上来的“动人景象”，是最容易的办

法之一。

（3）要与众不同。要考虑老一套菜单所没有的菜，它们通常都是可以弄到的，而且并不会更贵。用牛肉疏菜麦片浓汤，或浓肉汁菜汤而不用标准的汤或者考虑和苹果馅饼同样美国式的带甜奶油汁或冰淇淋的印第安布丁。

（4）熟菜必须热上，冷菜必须冷上。假使第一道菜是冷的，就带着冰上。正上熟菜的时候，不要打乱。假如节目时间很紧，就在上冷菜时宣布，上熟菜时最好避免干扰。4有关烈酒的一些令人清醒的事实

从管理部门的观点看，计划中有关供应烈酒部分比其他任何部分都要更加小心准备和控制。用简单的计算和列在下面的数字，即可看到严格控制的重要性。

事实上，不可能准确地数清招待会上的饮料消耗数字。宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆的经营可能是诚实的，但是除非你有自己的控制办法，否则开帐单时，你难免感到不愉快的意外。

有经验的招待会管理人员一般认为最好按瓶订购烈酒。这样，核对宴会前发出的瓶数

和宴会后的余数都比较简单。（空瓶应在最后点清时才挪走。）开着的瓶通常按每瓶的十分之

一估计，以确定不应开帐的费用。

一般可取的办法是要求所有的饮料经过计量。酒保为允许“自斟自饮”而自豪的做法会增加烈酒消耗量。很多公司认为购买按照标准配方大量调配的鸡尾酒是可取的，这样承办单位就可以在开会前调配。要备有一两种酒精成分不多的酒。决不要依赖宴会承办人或餐馆主动结束酒吧服务。这是主人的工作。结束酒吧的信号应该是秘密的，这样可以使无礼的宾客不去设法延长宴会。避免可能发生不愉快情况，可以通过指定一位有足够威望的主管人命令酒吧中止而无异议。假如鸡尾酒会在宴会之前，一般认为45分钟到一小时是最大的极限。假如只有鸡尾酒会，一般认为两小时是最合适的和最实际可行的。

为使宾客欣赏招待会，服务和时间的掌握是重要的考虑因素。不能提供合适的服务最容易把招待会变成难题。有经验的鸡尾酒会管理人员为25～100人的招待会安排一名酒吧服务员和1～2名服务员；假如人数在300人以上，就计划雇用3名酒吧服务员和4名或更多的服务员。

5管理人员需要帮助

管理宴会类似组织演出——主管人是负责全部效果、表演、费用和观众舒适的演出人。除非这个人真正有负责设计和指挥复杂集会的经验，否则他将永远不了解工作量和对众多细节的关心程度，而这些都是进行真正成功活动的要求。听其自然不可避免地带来极大的损害。管理这类性质的活动，涉及许许多多细节，没有一个人能单独完成。编列核对清单和分派工作任务是绝对必要的。

活动前的几小时，项目经理必须到现场检查。集会经理可以假定宴会承办人、各委员会和各助理均已完成他们的协议任务，但是讲效率和有经验的管理人愿意和他自己的工作人员仔细检查，以确保每项计划均已完全令人满意地执行。需要特别考虑的一些项目包括：

（1）通风和温度。要记住体温可以使室温升高。室温在开始时可以稍为凉一些，要指定不在台上就座的某人与管理部门联系调节空调。

（2）一般物品装备。检查家具确已按照计划放好，而且适合活动的实际需要。务必做到餐桌之间有充足的地方，以便宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供文娱活动之用，接待的地方有适当数量的椅子，出口处不堵塞，以及所有地方都整齐清洁和美丽悦目。

（3）特定的座位安排。仔细检查首席餐桌的安排（双向座位卡是个好办法，以免使听众中那些走近嘉宾的人为难）。假如用客人座位卡，要事先把这些卡片按餐桌号码分开放在不同的信封里，不要依靠服务员分发座位卡。

（4）烈酒的控制。确定酒吧服务的安排能使主人控制烈酒的意图得到实现。再次证实酒吧间领班对终止供酒时间完全理解。

（5）总管。再次确定服务的时间和细节。安排服务员收集就餐券（假如适用的话），并安排服务员在上甜点和咖啡以后即刻离去（由在场助手催促服务员离去是个好办法）。

（6）节目。征求各发言人的意见并协调各表演节目的人，使他们都有机会熟悉环境和安排，因为小的调整可能是必要的。如果你计划安排跳舞或伴奏音乐，就指定一名工作人员监督乐队。

（7）安排宴会后的结束工作。招待会后的烈酒盘存；贮存或归还视听设备、专用陈列品或装饰品；向服务工作人员致酬；证实招待会和宴会出席人数，以供开帐单之用；以及其他细节。下列核对细则可以协助你制定你自己的计划表。

6宴会和招待会的核对细则

对人员配备的要求：

（1）项目经理。负责计划、组织、推动和全面指导及协调工作；负责监督项目全部人员的活动，器材和设施，批准全部开销和签订的协议。

（2）设施主持人。受项目经理委派，负责物品和服务的安排，包括与宴会承办人或场地管理部门磋商、联络和协调，监督集会场所的准备和食物与饮料的供应，以及订购、运输、安置、保管和处置所有与活动有关的特殊器材和供应品。

（3）公共关系指导人。受项目经理委派，负责计划、组织和指导宣传活动；与新闻媒介保持联系；可以协助项目的开发和登记。

第一阶段（尽量提前）：

①决定集会的基本目的和主题。

②确定时间和日期。

③完成项目工作人员的指派。

④编列暂定的邀请名单，估计出席人数。

⑤制定初步预算（包括如需付给出席者报酬的经费在内）。

⑥招标承办场地和宴会。

⑦选定场地和宴会承办人并签订合同。

⑧向签订合同者提供详尽说明、会场平面图和座位计划、菜单和服务要求等。

⑨设计详细的议程或规划。

10 约请发言人、表演娱乐节目的人、致词的人，以及其他执事人员。

11设计节目预告材料和发布消息日程。

12安排预定办法，包括确定、截限和取消日期。

13向大人物和特邀来宾发送邀请信。

第二阶段（宴会前几个月）：

①订购一些特殊物品如晚会纪念品、餐桌装饰品、能起说明作用的陈列品、纪念品或奖品。

②预定额外的视听设备。

③与场地管理部门考察新的事态发展、变动或添置。

④增加工作人员，指定专人办理登记、监督烈酒控制、陪伴发言人或特邀来宾。

⑤汇集资料和订购复制品（印刷的节目单、菜单、座位表和委员会名单。）

⑥再次确定与项目有关的人的协议（会议的时间和地点，登台露面的确切时间、报酬，以及其他细节）。

⑦安排出现意外情况时的代替节目。

第三阶段（在活动开始前的时刻，如有可能，在前一天）：

①确定所有接受特殊任务的人和那些在项目中出面的人的地位和理解力。

②通知宴会承办人和场地经理最后的登记表并检查各项要求说明。

③检查房间布置，使之符合计划的要求（确保适合实际需要，餐桌之间有足够的地方使宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供娱乐节目之用）。

④检查出口，不使堵塞，并做到整个场地整洁。⑤落实特殊装饰已按计划装置。

⑥视听设备就位后，要试验其工作情况（回响不会太大，扩音系统适当，放映机焦距准确）。

⑦仔细检查首席餐桌的安排及座位卡的位置。

⑧落实酒吧的服务安排使主人的烈酒控制措施得以实现，再次与酒吧领班确定酒吧结束时间。

⑨与总管再次确定供应时间及细节（安排收集就餐券以及上完甜点和咖啡之后服务员立即离去。）

10使发言人及表演娱乐节目的人员熟悉环境，因为为了最大限度的舒适，可能有必要做小的调整。

第四阶段（紧跟着宾客离开之后）：

①活动后立刻盘存烈酒。

②与管理部门确定出席人数以供开帐单之用。

③贮存或归还特殊的陈列品、装饰品和设备。

④向有关服务人员致酬。

⑤视察场地有无需要招领的失物。⑥把场所移交场地经理的代表。

第五阶段（一周之内）：

①与项目工作人员协调处理全部未了事项。

②确定所有材料和设备均已归还其原来部门。

③核实活动的全部费用。

④支付帐单，结清帐目。

⑤向有关各方寄送正式的感谢信。

⑥向授权机构报告出席人数和活动经过。

7对发言人的照料和接待。

知名人士和权威人士会增加对会议的事前兴趣和吸引更多的出席者。但是，不幸的是著名人士并非总是擅长演讲的。一旦你选定发言人，如果遵循下列预防措施，就可以收到与发言人关系较好和使会议开得更好的效果。

（1）邀请函要具体。向发言人提供出席人员的详细情况及会议的目的。发言人需要知道以下项目：

①会议的日期、时间和地点。

②主办单位的名称、背景和目的。

③他发表讲话的那次会议的目的和性质。

④指定的具体讲题和规定的时间。

⑤听众人数和特点。

⑥全部日程的概要，包括其他讲题和发言人。

（2）明确说明单位对酬金及开支的政策。

（3）考虑发言人的个人需要——务必做到预定旅馆房间和当地交通安排是适当的，发言人不会在宴会和招待会上受怠慢或无人接待，并且在讲话前有休息时间和准备时间。

（4）计划应付意外情况，如提供在发生紧急情况时联络人的姓名、地址和电话号码。

（5）在会议前几天就用电话与发言来宾再次确定和澄清最后的细节。

（6）恪守各项安排；未经发言人同意，决不要安排额外的讲话，也不要在他发言之前安排另外的冗长讲话。

（7）会后立即发出感谢信，并支付开支和酬金。切勿使发言人处于不得不向你单位索取商定的酬金的境地。