第7章 经营决策的关键因素分析

今天资金、人力和时间是这样的珍贵。一个企业要获得成功，就必须把有限的资源集中在一些关键功能领域。仅仅像竞争对手一样去调配资源，不会形成竞争优势。只有你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源进行合理的组合并调配给它们，你才可能使自己处于一个优势的竞争地位。

当然，要确定成功的关键因素是很不容易的。企业家在处理过程中基本上有两种方法。

(1)尽可能富有想象力和创造力地剖析市场，确定市场的关键区域。

(2)找出是什么因素导致了亏损与盈利，并分析两者之间的差别。

剖析市场，是一件细致的工作，需要决策者的想象力和创造力，设计出一个坐标，然后利用坐标轴细分市场。公司可以将市场分解成几个主要的区域，作为集中分配主要资源的第一步。公司的产品从上到下地排列在左边的纵轴上。值得注意的是，不是把所有的产品都看作一样的产品，而是把它们按大小进行不同分类。

根据排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客的不同特点，公司就能确定产品市场的各个区域，并能辨认出哪一个区域具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区域制定产品——市场战略，并规定实施区域战略的职责。在制定战略和规定实施职责后，公司对每个区域进行经济论证，计算所建议的战略资源需求量，再把所需要的全部资源加总，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区域，确定市场关键。

确认成功关键的另一办法是找出成功者和失败者之间的差别，及差别产生原因。这是一个较新的方法。以日本铲车工业为例，从顾客的区域构成来看，它与卡车工业完全不一样。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的百分之三十。

现在假定，有一个制造卡车且销路不错的公司，希望销售铲车也获得成功。将可能发生什么呢？仅仅访问卡车三大主要顾客的推销员将发现卡车的顾客并不需要铲车。他们常常会忽视另外百分之七十的市场，因而没打开铲车销路。又如，一个拥有铲车销售网络的公司，也用同样的方式去销售卡车，也很难成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却缺乏足够的力量重视三大主要顾客工业部门，去赢得占主导地位的销售份额。

如果看到一个铲车销售额很大的公司建立一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇。相反，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司很难成功。没有认识到这一基本事实，公司就会处于被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，每一个公司在认识这点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，尽力挽救自己。

不同产业部门的成功关键因素在于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键落实在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是采矿工业的关键，因为低质矿需要复杂的高成本加工。由于矿产品的市场价格没有什么变化，因此，选择原料资源是最基本的关键所在，它决定每个生产者的利润。

而在纯碱工业部门，生产技术则成了关键因素。因为生产出同样质量的纯碱，汞制作法比半渗透膜法高两倍以上效益。采用后一种方法的公司，无论怎样努力来减少额外成本，也难以在利润竞争上获胜。所以，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认败给竞争对手。

当然，也有例外的情况。比如有时，政府规定限制使用汞，就可能改变上述基本情况，或者政府优惠经济上缺乏吸引力的技术，以减少汞的污染。

电梯行业也是如此。至少在日本，没有哪个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等上几个小时。因此，一旦哪个公司决定进入这个行业，自然就有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种长期不变的进入市场费用。服务成本成为决定一个电梯公司利润率的关键因素。

当企业领导人全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，还需要仔细检查从原料到产品售后服务的经营系统的全过程。

在经营人员心中，所有这些因素错综复杂地合在一起的。因此经营的每个阶段都显得有些模糊。企业领导人的首要任务是理清整个经营模式。

当然，这并不是说，总体战略必须包括公司运营的每一阶段、每一环节，从原材料到服务，要求你面面俱到。在管理过程的每一方面都试图取得决定性的优势，会使各种管理资源都过度紧张。值得庆幸的是，实际上控制一二个关键阶段，通常就足够建立起竞争优势的地位。

通向成功的最有效的捷径在哪里呢？看来，较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能并迅速跃人第一流的企业，是真正有竞争力的。然后，通过这种较早的第一流的地位所获得的利润加强其它功能，让其它功能也领先于别的企业。毫无例外，当今所有产业部门的主导企业都是果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始起步的。

相反，一些落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功对手从表面上看颇多相似，但由于他们或者未能完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓这些功能的彻底性和持久性，最后终于被其它竞争对手所击破。

仅仅知道成功的因素在那儿，而不作积极的努力，也不会出现预期的结果。企业领导人必须有勇气去尝试、去冒险。一个公司如果想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须明确战略决策。

假如你和一个具有相同能力的竞争对手展开竞争，那么在关键的功能领域进行有效的和持续的努力是使你和竞争对手不同的唯一因素。