第三章 哈佛经营决策的“拍板”全过程

要知道什么是经营决策，首先要明白什么是决策?决策学是一门新兴学科，是一门出现较晚的理论，它有着较为系统的理论体系。1954年，美国人首先提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中，从此以后，该理论得到了迅速的发展。决策有广义与狭义之分。广义地说，决策是一个过程，包括作出最后抉择前后必须进行的一切活动，如搜集资料、确定目标、拟定方案、评估选择方案、追踪反馈等。它既是一种实践活动，又是对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，在主观意志参与下进行的一种认识活动。狭义地说，决策是在几种方案中作出抉择，即通常所说话：“拍板”。其实，这最后“拍板”只是决策全过程中的一个关键环节。

决策是人类社会确定方针、策略的重要活动。它关系到人们的生活以及其他各个领域，人和集体的各种行动都是受决策的支配，它有意识地指导人们向未来的目标前进。因此，决策定义包括以下一些内容：

(1)决策是指为了解决某一问题而作出的决定。

(2)决策是为达到预定的目标，如果没有目标，就没有方向，也无法进行决策。

(3)决策是为了开展正确的行动，如果只是盲目行动，那就用不着决策。

(4)决策是从多种方案中作出的选择，不进行比较、选择，就没有决策。

(5)由于决策是面向未来的，因此要作出正确的决策，就要进行科学的预测。

实际上，决策是一个过程，是先从实践中获得规律性认识并形成概念，再由抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。因此，我们也可以说，决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程。实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，尤其是创造性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，就必须做到概念开发的正确性并做出科学的决断，必须依靠理性思维的抽象力。决策在实施过程中发现了偏离目标的震荡，或发现了与客观规律的反差，须经过反馈以进行再认识、转变主观认识，并调整决策以同实际达到具体的、动态的统一。这个过程就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。在整个决策过程中要注意区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责，其主要表现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，主要表现在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”， “断”又不能脱离“谋”，“谋”得是否科学，由智囊团负责；“断”得是否正确，是由领导者负责。“谋”与“断”要明确分工，以各司其职，各尽其责。

科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。

因此，根据以上对决策概念的分析，我们就可以归纳出一个经营决策的定义。所谓经营决策，是指一定组织(如公司、企业)为了实现自身即定的经营目标，通过科学的预测，对多个方案进行反复比较、分析，围绕涉及组织命运和前途的、长远的重大问题，选择较优经营方案的过程。

现代经营所面临的决策问题，将越来越复杂，决策者们需要解决的通常是非程序性、凭主观机率得出期望值的风险决策。这需要科学与经验的高度结合，需要在追求最优的决策结果时充分地发挥想象力、创造力。从广义上讲，我们可以把经营决策划分为科学成份和艺术成份。

科学成份(或称为“硬件”部分)主要指技术的程序的方面，建立模型、计算、分析评估等；艺术成份(或称为“软件”部分)主要指在科学素质基础上灵活运用个人经验和综合能力，特别是创造力等来进行的决策活动。因此，我们可以说：科学地、高度灵活地、创造性地作出最优经营决策就是经营中的决策艺术。

哈佛认为，经营决策与认识的关系是相辅相成的，作为企业领导，探讨经营决策艺术，必须先应弄清两个认识问题：

第一，要正确看待经验决策。经验决策通常指根据历史上同类决策所积累下来的经验所作的决策。经验决策的特点是有重复性和表面性以及具有一定的局限性，因而属于低层次的决策。但是，经验决策不是“主观臆断”，而是决策者头脑中旧信息与所接触的新信息的比较、推断，因而这也是一种认识活动。

经验决策活动是高级决策形式(包括决策艺术形式)产生的前提与基础，也就是说，它是人类最基本的一种决策活动。在科学的决策未产生之前，经验决策是唯一的决策形式；在科学技术高度发展的今天，在低层次的管理中，经验决策仍占有重要位置，并能解决一些实际问题，决策艺术中也不乏经验决策的案例。

第二，不要认为直觉决策很神秘。在认识活动中以直觉的方式做出的决策称为直觉决策。在经营决策过程中，有些经验丰富、老练的决策者就往往凭借直觉来决策，也就是说，一些经营决策者在初次接触到某一方案时，大脑里马上就能判断出该方案能否可行。

此外，在一些紧急情况下需要马上采取行动而又没有时间进行思考的决策，这就只能依靠直觉。实践也证明，有些直觉决策是成功的。正因为这样，就有许多人误认为凭灵感就可以当好一个决策者。当然，直觉确实是一种极为复杂的主观活动，是知识、情感、意志的统一表现，是优秀的决策者必须具备的才能。但是如果用不正确的眼光来看待直觉决策，误认为直觉思维的来源就在头脑结构本身，那么在错综复杂的决策面前就会失败。

因此我们说，直觉的思维产生的突发性创造，是长期脑力劳动的积累所产生的结果；成功的直觉决策是优秀决策者高度理论修养和丰富经验的结晶。明显优于程序化决策，其“艺术”成份愈发突出。因此，经营决策者要足够重视直觉决策。

随着经济的发展、社会的进步，市场竞争日趋激烈，“环境因素”越来越成为决策企业命运的重要因素。因此，企业管理逐渐由生产管理向经营转移，企业管理的职能也正在开始由科学管理的计划、组织、指挥、协调和控制的职能向预测和决策的企业现代化管理方向转移。这是一种发展的必然结果。商品经济越来越发达，这一转移便越明显。任何一个企业，如果忽视这种发展趋势，就会在日趋激烈的竞争中被淘汰。任何一个企业家，如果对这种发展趋势和发展规律不重视，就会在实践中碰壁，甚至栽跟斗。

显然，对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，而是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。如企业确定长远规划、确定经营总目标以及企业经营方针等。

战术决策不同于战略决策。“战术决策”是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题进行的决策。

在企业经营和管理的决策中，不管是战略决策，还是战术决策，都是为了实现某种目标而进行的。如果企业经营决策是为了达到同一目标而在多种(即两种以上)备选方案中选出一个最优方案，那么，这类决策问题就是“单一目标经营决策问题”。如果所要决策的问题，不是为了实现同一个目标，而是在为实现若干个目标的若干方案中进行择优，那么，这类决策问题便称为“多目标经营决策问题”。这类经营决策问题在实际工作中是很少见的。较为常见的是“单一目标经营决策问题”。在单一目标经营决策问题中，一般有三种类型的问题：

第一种类型是所要决策的问题较为复杂，而且也较为多见。我们可以把这类称为是“风险型经营决策问题。”在这类决策问题中，虽然各个备选方案同目标之间也有明确的数量关系，但是，方案中存在两个以上的自然状态。所谓“自然状态”，是指决策者无法予以控制的状态。因此，自然状态越多，决策所冒的风险越大。然而多数经营决策问题中的自然状态的权率可以运用数量统计方法或者采用预测的方法求出。

第二种类型是所要决策的问题条件比较明确，概率和效益也可以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系，并且在各个备选方案中都只有一个自然状态。因此，这类经营决策问题是比较容易解决的单一经营决策问题。这类决策问题可称为“确定型经营决策问题”或称为“肯定性经营决策问题。”

第三种类型是“非确定型经营决策问题”或“非肯定性经营决策问题。”有许多经营决策问题是面临着自然状态既不完全肯定，又不能完全否定的状态。这同风险型经营决策问题的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以计算和预测，主要靠经营决策者的经验和智慧予以判断、估计来解决。这时，决策的正确性往往同经营决策者本人的素质有很大的关系。如果经营决策者本人的知识、经验、智慧、魄力等基本素质能够综合运用，做到适时适事，恰到好处，不失时机，正确决策，这就是企业家经营决策艺术的体现。

其实，企业在进行“非确定型经营决策问题”中，决策的正确与否不但受决策者个人的素质和主观因素的影响，而且，在任何一项决策过程中，作为主要经营决策者的企业家，都只能根据实际情况独立进行判断来择优确定方案。这是因为：

(1)各种“最优方案”通常并不能把所有未来因素都全部确定下来。决策的科学性只能给决策者提供选择的宏观依据，有没有这个依据，差距显然是大不相同的。当然，即使是经“科学手段”所提供的备选方案，也不可能彻底代替决策者(个人或集体)的才智、智慧和决策者的丰富的实践经验和判断力。

(2)决策者的“效用”态度不同，因此，对备选方案的评价和选择也不相同。这里所指的“效用”，就是决策者对于某种利益或损失有各自独特的反应和感觉，这种反应和感觉，就称为“效用”。而“效用曲线”，就是以利益和损失作横坐标，以效用作为纵座标划出的曲线。可明显看出，甲、乙、丙三个决策者的效用态度是极不相同的。决策者甲是个勇于开拓，敢于创新，敢于冒风险，谋大利的经营决策者，而且对利益很敏感；决策者丙，则与决策者甲具有完全不同的特点，他是个因循守旧、谨小慎微的经营决策者，决策问题慎之又慎，竭力避免冒风险。所以他对利益反应比较迟钝，而对损失特别敏感；决策者乙，则属于另一种类型的经营决策者，他讲究科学，尊重客观，不求大利，也担心损失。由此可见，由于决策者个人的特点及其对所处环境和对未来的预测以及个人素质的不同，通常对方案的评价和反应是绝然不同的。因此，一方面必须重视科学决策的意义，为决策者提供科学的、合理的决策依据；另一方面，又必须要重视决策者个人或集体的才能智慧，也就是说要充分发挥决策者的智慧和创造力而不以“科学决策”取而代之，使两者有机结合。使其不但能发挥决策的科学性，又能充分发挥人的能动性。这特别在“风险型经营决策问题”和“非确定型经营决策问题”中是尤为重要的。

无论是战略决策问题或战术决策问题，还是单一目标经营决策问题或多目标经营决策问题，总结起来，都属于“程序化决策问题”和“非程序化决策问题”两大类。在企业全部经济活动过程中，必然有许多事情需要进行决策，这是企业经营职能的需要，同时也是企业管理科学化和现代化的需要。如果企业没有经营决策，那么它也就没有管理的正常秩序，从而不能正常生产、运行。或者说，企业没有决策就没有管理，没有经营。当然，企业中也并非每一项工作都要进行决策。一个企业的工作千头万绪，每天都有许许多多的问题有待解决，如果事事都来一番“科学决策”，那也是不可能的事。比如说：统计员每天都要为统计报表而不停地计算着各种数据，会计每天要为计算成本而忙碌，出纳每天要收付大量现金等等。由于这些事情都是有章可循、有制度、有职责范围的。因此对于这类反复进行的经营活动，可以根据一定的规定、一定的程序去处理。因此，对于这一类问题，实际上并不是不需要决策，而是在活动前就已决策好了的，并且天天按照已决策好的程序在进行着。这类决策问题就是“程序化决策问题”。如作者编书计划有编制程序，工人操作有操作规程……因为它是重复进行的，只要一开始做出决策，以后就只要反复遵照程序办事就行了。程序化程度越高，管理秩序、管理水平也越高，管理工作效率也越高。通常“战术决策问题”都属于这一类决策问题。也就是说，战术决策问题，即管理和义务问题应当逐步实现程序化。

我们在这里着重说明的是另一类决策问题，它既非例行活动，又不是经常重复出现的，而是一次性的非例行的决策活动，比如新产品开发的决策问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、引进先进设备、先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等，这类决策问题不但是企业经营和管理中比较重要的事情，而且又是不能程序化的、新出现的，因而需要做出新的决策的问题，称为 “非程序化决策问题”。企业的经营决策问题，其中包括单一目标经营决策问题和多目标经营决策问题，大部分都属于“非程序化决策问题”。

常规决策是一种例行决策，也是在实际工作中经常需要解决的一般性决策，其特点是具有——定反复性，在决策方法上已经定型化了。决策者可以凭借经验按照例行规章和程序去做出决定，不必每次都做新的决策。如一个企业要购买原材料，它是有批量和时间规定的，因此只要按时按量进行采购就可以了，不需每次都重新决策。设备维修也是一样，到一定周期就应按规定去执行。非常规决策，即不重复出现的非例行活动的决策。如国民经济重大项目的决策，不仅要考虑经济因素本身，还要考虑社会、人口、教育、就业、环境等许许多多不确定因素。又如大型企业经营方向的决策，不但要考虑市场要求，还要顾及技术力量、设备能力、材料供应、能源条件、运输力量、环境保护等一系列问题。这类决策具有很大的偶然性或随机性，有其固有的特点：

(1)很少有重复性问题发生；

(2)存在着较为复杂的内外环境和条件；

(3)在某些环节上无法用定量方法来表达；

(4)涉及到重大经营管理问题。这类决策通常需要收集整理一定的定量性数据，再加上决策者的经验判断。

如在竞争的情况下，应发展什么产品?这些产品有多大的市场需求量?本企业产品在市场上占有率是多少?这一新产品的经济寿命有多长?最后，企业是否该发展这种新产品?如果发展，将来的产量应该多少为佳?如不发展，企业现状能否维持下去?这些问题有些可以定量化，有些就要靠决策者的判断能力和其本人的才智了。

根据决策主体所处地位的不同，又可把决策分为高层决策、中层决策、基层决策三大类。所谓高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策，基本上都属于非肯定型或风险型决策。

中层决策，通常是由中级管理人员所做的业务性决策。基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策。上述三种决策具有交叉效应，但因决策的层次不同，因此，具有不同的职能、作用和比重，其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定差别。

决策是面对未来的，而未来又具有随机性和不确定性，为此，有些决策具有一定的成败概率，叫风险型决策。

现代社会化大生产，受到客观环境的制约性大，一项重大决策对环境变化的适应性不同，其后果就大不一样。比如目前的汽车工业，在面对“能源危机”的环境影响下，要想开发不用石油的汽车，那就需要投入较大的研究试验费用，根据判断如能有很广的销路，那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计。如果因这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，那就要失败。对这两种可能性如何判断，做怎样的选择，就属于风险型的决策。即要冒一定风险，存在着两个前途，两种结果，决策不当就会带来巨大损失。当然这种决策也不能盲目，要做各种预测，进行反复的技术经济论证，只要科学决策，成功的概率就会高一些。

对于程序化决策问题和非程序决策问题，在技术处理上，由于企业管理的发展水平不同，所采取的技术和方法也不相同；因此，决策问题采用哪种手段，是企业管理处于何种发展阶段的重要标志。关于决策的分类和技术处理。