比销售额优先级更高的事

说起来容易，但到实际做的时候，改革毫无悬念地受到了零售店的抵制，他们纷纷表示：“如果不能卖iMac的话，那我们就不卖苹果的产品了。”

没人能保证在改变规则后，前方的肯定会是“天堂”，因为痛苦是破坏性创新的附带品。果然，如传统零售店所言，苹果产品在日本的销售额大幅降低。

一直以来，如果在日本进行的改革对销售渠道产生了不利的影响，就会出现“今年不卖了”这种威胁日本高层从而使改革受阻的局面，这是因为如果当时占全世界一成份额的日本销售市场出现极端下滑的情况，就会对苹果的全球经营状况带来沉重的打击。在这种情况下，苹果的日美高层此时发挥出了突破创新者的真本领。

乔布斯和原田坚定不移地做好了“如果没有破坏就没有苹果的未来”的思想准备，在设想了销售额将下降的基础上重新构建了销售渠道。

这种价值链条的重建对于iMac来说是必不可少的。iMac成功的主要原因包括品牌和市场，但178800日元这个在当时十分破格的销售定价才是最大的成功因素。要实现目标首先需要缜密的计算和正确的战略，这其中，渠道的重新构建显得尤为重要。

经过对渠道的破坏性创新，在第一代iMac上市半年后，苹果又推出了5种其他颜色的iMac。假如从最开始就推出5种颜色的产品说不定更具冲击力，但那样SKU（最小存货单位，Stock Keeping Unit）也会变成5倍。为了让苹果能够重生，设置完备的商业模式并对其进行验证是必不可少的。

收益性高的商业模式在完善前是不能直接扩大规模的，这在初创公司的圈子中是一种共识。

新生的苹果先将功能不全的商业模式破坏掉，然后再通过初创性的探索研究，从一张白纸开始重新构筑商业模式。在iMac走上正轨后，苹果在消费者商业上站稳了脚跟，同时，开始展望业绩恢复和发展的未来。

另外，和乔布斯一起主导了这个构筑系统的人，是从康柏公司（2002年被美国惠普公司收购）挖来的蒂姆·库克。当时所有的商业媒体都在报道iMac的创新性设计，却没有一家媒体注意到苹果在商业模式上的改革。之后苹果市值能一跃超1万亿美金的商业基盘就是在这时确立的。

当苹果的经营者由乔布斯变为库克时，媒体中有很多否定的声音，但苹果现在能作为顶级科技公司屹立不倒，毫无疑问库克在其中耗费了许多的心血。