第二节 冲出鸟笼，方能实现自我成长

冲破惯性思维的墙

鸟笼效应反映的是惯性思维对个体的影响。它让个体的思想局限于当下的认知范围，进而形成盲点，不能产生创新思维，更无法突破自我，久而久之，个体就会因为长时间驻足不前而丧失竞争性，失去进取心。在相当多的时候，个体必须突破这种惯性思维，方能解决问题，实现自我成长。

1984年5月，以销售电脑成品组装机为主营业务的戴尔（Dell）公司，在其创始人迈克尔·戴尔注册“PC有限公司”后，经过四个月的发展，正式成立。由于迎合了市场需求，公司发展迅速。四年后，公司在纳斯达克上市，市场价值达到8500万美元。接着，公司在海外创办子公司，进行全球范围内的销售。进入20世纪90年代，戴尔的发展如同脱缰的野马，收入平均年增97%，净利润率更是达到166%。就这样，这个名不见经传的小公司不断发展壮大，最终成为PC界举足轻重的新盟主，其实力足以与康柏、IBM这些电脑界元老们抗衡。

1992年，戴尔进入《财富》杂志500强之列。1995年，其在《财富》杂志上的排名不断提升，2011年上升至第6位。2018年12月，戴尔公司位列2018世界品牌500强。这个创立于1984年的企业，是如何不断成长、发展到今天的呢？

有研究者对戴尔的成长进行了追踪，其研究表明，戴尔之所以能保持蓬勃的生机、超强的战斗力，于越来越激烈的市场竞争中稳步向前，除了靠其研发能力外，最重要的就是其创新的经营模式。戴尔公司的经营理念——激发人类潜能，也清晰地表明了这一点。

戴尔公司采用的是低价直销的经营策略，这也是其创始人迈克尔·戴尔成功的起点。实际上，直销的方式早已有之，很多大企业都曾采取直销的做法来吸引顾客，但其发展并没有戴尔这般迅速。实际上，在公司成立时，迈克尔·戴尔已经具备了成熟的直销思维。因此，戴尔公司的直销模式，是从小事做起，突破传统直销的“鸟笼”，打破思维的“墙”，进行创新和发展，有条不紊地建立了市场基础。

当初，在创业过程中，迈克尔·戴尔深入研究了传统直销方式的特点：制造商、经销商和代理商一层一层地分销。这种分销方式，一方面使得一些计算机批发商接手的PC机因为价格昂贵，导致无法及时出售；另一方面，有能力购买的用户又无法得到他们期望配置的计算机。可以说，这样的销售模式使得电脑净利润的三分之二流入了中间商和代理商的口袋，而批发商、生产商与顾客并不能直接受益，支付了更多的成本。

经过分析和考察，迈克尔·戴尔想到了另一种直销模式——产品由生产商或批发商手中直接到达顾客手里。这样的做法，减少了中间商的分成，降低了产品价格，可以让更多消费者买得起电脑。就这样，戴尔公司在电脑业开创了一种新的销售模式——一对一直销，以组装和销售计算机为目标，采用拼积木式的模块化生产方式，按客户需求，为其提供量体裁衣的服务。戴尔公司考虑到电脑不同于其他产品，售后服务相当重要，于是建立了一套销售流程，并制定了高效的管理模式。

首先，公司实行按单生产。销售人员通过网络或者电话，收到客户的订单，然后按客户需求为其组装后送货上门。为了直接服务于客户，戴尔公司开通了免费直拨电话，还提供了一系列的技术咨询和上门服务。这虽然让戴尔公司的客服每天忙个不停，但在为其带来稳定且丰厚收益的同时，降低了库存，也极大地提高了电脑零部件的周转率。当时，戴尔公司的库存仅为其他依赖传统渠道销售电脑竞争对手的六分之一到八分之一。

其次，公司实行一对一服务。销售人员和顾客一对一直接联系，可以对顾客的需求了解得更为客观，使产品研发和生产更加符合顾客的需求，同时获得了了解客户一手的产品反馈和建议的便捷途径，又为后期研发提供了相应的需求资料和数据，形成良性循环，稳稳地把控着市场的消费趋势。

再次，戴尔公司建立了完善高效的供应链管理。虽然直销模式给用户带来了便利与实惠，但也给公司带来了人力资源成本和生产制造效率的压力。这是因为这种一对一的营销，需要销售部门与制造部门之间的对接，使得顾客的个性化需求与高效率的供应链管理体系相结合，同时还要加快物流中转速度。为此，戴尔公司重构供应链生产流程，减少产品周转的周期和时间，由此大大降低了生产成本。

最后，戴尔公司依据获得的用户反馈信息，在内部建立了一套完整的直销网络系统。戴尔公司整合消费者的需求和反馈信息，使得产品研发标准化，从而实现了规模生产，让最新的研发成果得以以最快的速度反映到产品上，提升了产品的质量，符合了产品发展的速度，也迎合了顾客的需求。

戴尔开创的直销订购模式相当疯狂，不但令公司在短时间内与众多大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业及个人消费者建立了直接的联系，还在成立的短短十多年时间里迅速成长为巨人企业，每年都维持着30%～40%的高增长率，而当时IT界的平均增长率只有16%左右，戴尔公司将IBM、惠普等同行业巨头甩在身后，甚至连当时发展如日中天的微软也无法与之匹敌。

互联网技术的发展，为戴尔的直销模式提供了更加便利的条件。戴尔公司在发展的过程中，并没有固守当前的直销方式，而是一方面在不断改进和提升销售方式，另一方面也在不断寻求其他销售渠道。1994年，戴尔公司推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动其经营模式向互联网的方向发展。此后，戴尔公司迅速扩展了全球运营，开始进军在线销售，并为全球电子商务制定了基准。2000～2004年，戴尔公司的业务扩展到PC以外的领域，推出外围设备和适用于数据中心的产品。经过长期的艰苦努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，始终位居世界500强前100名。

回顾戴尔公司的发展历史，其成功的根本原因就在于它打破了“鸟笼”，冲破了惯性思维的“墙”，独辟蹊径，把直销模式引入电脑销售行业，并且随着市场的变化适时调整。而这正是创新思维的体现。

慢半拍带来的连锁反应

鸟笼效应的最可怕之处在于，即使个体对事物的联系有着极其清醒的认知，但倘若身边大多数人都持相同逻辑，个体就会基于可能成为另类的心理压力而不由自主地产生从众心理，心甘情愿地进入笼中。而要冲出鸟笼，就需要减少不必要的顾虑，做独立的自己，否则必将成为惯性思维的牺牲品，被困于笼中，导致损失或灭亡。日本东芝（Toshiba）公司就为此付出了惨痛的代价。

东芝公司创立于1875年，其业务领域包括数码产品、电子元器件、社会基础设备、家电等。其旗下的东芝家用电器控股株式会社，主要经营电冰箱、洗衣机、小型家用电器和一次性电池等家用产品。东芝家电凭借其有口皆碑的质量，赢得了相当多消费者的喜爱。然而，这个在消费者心目中极具代表性的家电企业，如今前景越来越黯淡，甚至走到了崩溃的边缘。

东芝家电有着140多年的历史，是日本老牌家电企业，它曾生产出了日本第一个电灯泡、第一台洗衣机、第一台冰箱，为东芝公司带来无尽的荣光和利润，但是现在，它却成了东芝公司最大的拖累。从2012年开始，东芝家电基本不曾获利，后来甚至出现了极其频繁的巨额亏损，因此已经成为东芝发展的累赘。甚至在2015年，东芝公司预计出现5500亿日元（约合人民币283.712亿元）的创纪录净亏损。

事实上，尽管日本家电行业近几年前景不佳，日立公司也曾出现7873亿日元的巨大亏损，但日立公司并没有困守于当下的处境，而是当机立断，压缩产能，果断剥离亏损的家电部门。相反，东芝公司却对电视机、洗衣机、个人电脑这些传统家电业务千般不舍、万般不弃，最终“失去了摆脱20世纪业务结构转型的大好机会”。

为了求得生存，东芝公司不得不壮士断腕，进行了“解体式重建”，将业绩不佳的东芝家电裁掉。然而，这慢了半拍的举动，还是给东芝公司造成了巨大的损失，每多生产出一件家电，东芝就多增加一点儿亏损。如今，迫于生存压力，东芝公司不得不变卖家产——将在印尼的电视机和洗衣机生产企业转卖给中国的创维公司，将个人电脑部门与富士通合并，将白色家电甩卖给夏普，转而以半导体和核电作为核心业务。即便如此，东芝公司的前景依然不容乐观。

综合分析导致东芝公司现状的原因，最主要的问题还是缺乏危机意识，没有持续创新，而困守于往日家电大企业荣耀的“鸟笼”，一厢情愿地认为“笼子”牢不可破，无忧风雨。岂不知，时代在变化，科技在发展，不变革、不创新的结局，唯有灭亡。

东芝公司的故事提醒我们，不管是个体还是群体，面对必要的情况、紧迫的形势时，不能瞻前顾后，更不要心存侥幸，认为自己和其他个体一样可以完成突破。事实上，这样只能让自己困于“笼”中。聪明的个体总能审时度势、居安思危，在合适的情况下，及时寻找机会，突破“鸟笼”，让自己获得重生。

一个探险家的执念

如同其他心理效应一样，鸟笼效应同样存在双面性。要想使之发挥正向的作用，关键在于个体要利用对它有利的一面。个体要学会巧妙地利用鸟笼效应的心理暗示，使之服务于自己，帮助自己打破自我设限，勇于舍弃，成就期望的人生。英国探险家欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）就是这样一个勇于突破自我的人。

沙克尔顿出生于爱尔兰的基尔代尔郡。11岁时，他随父母到了英国，在英国长大。少年的沙克尔顿有着一颗不甘平凡的心，对世界充满了好奇，总想去探寻。15岁时，他宣布自己要去海上生活，开明的父母支持他的想法，并帮助他谋得了一个船舱服务员的职位。就这样，从1890年开始，沙克尔顿首次突破鸟笼效应的影响，开始了海上生活。四年后，他获得了船长执照，这也为他后来成为探险家提供了先决条件。

1899年，沙克尔顿加入皇家地理学会。次年，地理学会和另外一个科学团体皇家学会为了对南极进行探索，出资组建了一个国家南极探险队。沙克尔顿申请加入，并因其经历和条件而成功被录取。

当时，报名的人多达5000人，但相当多的人在了解到薪酬微薄，需在极度苦寒、危机四伏且数月不见天日的环境中工作，甚至不能保证安全返航等情况下，纷纷选择了放弃，而沙克尔顿却欣然应聘。因为在他看来，虽然“极度苦寒”“危机四伏”和“不能保证安全返航”这些情况的确令人心惊胆战，也的确令人望而却步，但倘若不去接受这样的考验，他就无法突破自己。从此，沙克尔顿开始了他的探险生活。

1901年7月23日，由罗伯特·斯科特领导，“发现号”南极探险船载着38人组成的探险队出发了。沙克尔顿在本次航程中担任协助科学家进行科学实验的任务。一路上，他不断发明各种新东西供大家消遣，以鼓舞士气。第二年，“发现号”到达麦克默多海峡，随后，沙克尔顿和罗伯特·斯科特、医生爱德华·A.威尔逊出发前往2575公里之外的南极点考查。然而却因初次科考经验不足，尽管三人有着惊人的毅力，最后却均患上了疾病，除了受维生素C缺乏症的共同影响，威尔逊医生还得了雪盲症，沙克尔顿的病情则较为严重。无奈之下，他们不得不在距离南极740公里的地方折返。随后，沙克尔顿因病被强行遣送回家。这让沙克尔顿倍感遗憾。但沙克尔顿没有因为挫折而选择居于舒适的“鸟笼”中，他坚定了再次探险的决心，并在六年后再次出发。

1909年，经过充分准备的沙克尔顿组织并领导了英国南极探险队，率队乘坐探险船“猎人号”到达南极沿岸。他们在那里建起了营地，营造了一个温暖的家。随后，沙克尔顿和他的3个伙伴向南极进发。然而，由于沙克尔顿选择用一种小马来运输物品，结果在行程中，4匹小马掉进了一个冰窟窿，还险些将沙克尔顿的一个伙伴拽进去。这一意外事件迫使沙克尔顿此次南极探险的计划再次破产。一个月后，筋疲力尽的他们不得不在距南极只有156公里的南纬88度23分之处折返，将英国皇后赠的国旗插在了那里。随后，他们克服了食物缺乏和严重的痢疾等问题，成功回到了船上。而这期间，沙克尔顿不顾身体虚弱，坚持救助同伴的举动，不但证明了他的高尚人格，也让他赢得了同伴的尊重。

尽管此次探险没能到达南极，但由于这次行程比当时的任何一支探险队都更接近南极，因此沙克尔顿享誉全世界，被英国人称为英雄，还获得了爵士称号。

荣光加身之后，沙克尔顿本可以凭着这份荣耀，过上安逸的生活，但他并不这么想，而仍旧想突破自我。

从1910年到1913年夏天，沙克尔顿率领着28人组成的船队，乘“持久号”探险船从伦敦出发，开始了第三次探险，目标是徒步横穿南极大陆。这次探险因探险船在行进过程中被浮冰包围，寸步难行，最终沉入海底。沙克尔顿为了挽救船员，不得不弃船离开，最后乘坐救生船登陆荒无人烟的大象岛，最后历经艰难和波折，在捕鲸船的帮助下，率全部同伴安全返回英国。这次航行虽然失败了，却因其英勇和顽强成为探险史上一个了不起的、值得百年颂扬的“纪录”，被永载史册。

三次探险的失败，并没能打消沙克尔顿的斗志，他仍旧不断地突破自我。他的探险因第一次世界大战而被迫中止，不过当战争结束后，沙克尔顿又重燃斗志。1921年9月18日，他率船队乘“探索号”开始了第四次极地探险，目标是环游南极洲，并绘制其海岸线图。最后，探险队于1922年1月4日到达南乔治亚岛。非常遗憾的是，次日凌晨，沙克尔顿因心脏病发作去世。

这位伟大的探险家尽管没能亲眼看到最终的成果，但他的一生，坚持“生命不算，奋斗不止”的信念，不断突破自我设限的“鸟笼”，并成为人类历史上英勇和顽强斗志的典范，永远成为这个世界上最宝贵、最优秀、最有价值的人之一。