04 给你一个团队，你该怎么打造

成功打造团队，需要技巧和时间。即便你是优秀的教练，也不可能在短短一两周就打造出优秀团队。任何期望能拥有强大团队的人，都必须学习打造铁军的必备素质。

下面这些素质，在打造团队的实践中必不可少。

让目标变得清晰

有了清晰目标，团队就有了明确的奋斗方向，并获得前进的动力。

怎样的目标才能算清晰？可以用SMART原则进行判断。清晰目标必须满足五大要素，如图1-3所示。

图1-3 清晰目标的五大要素

清晰目标的五大要素中，分别指出了明晰目标的具体特点。其中，S代表具体的（Specific），指目标应具体而不能笼统；M代表可度量的（Measurable），指目标可以量化成为具体数字；A代表可实现的（Attainable），指目标是在付出努力情况下能够实现的，避免其过高或过低的可能性；R代表相关的（Relevant），指目标和其他目标相互关联，或与企业整体的现实情况相关，而不能脱离实际；T代表有时限的，指目标应有时间限制，必须在规定的期限内完成。

团队目标除了符合上述五点基本要素，还必须满足以下四点要求。

1.清晰明确

想要打造铁军团队，就应让团队目标始终清晰明确，让所有人一看就知道应该做什么事、达到什么效果，从而积极地行动。

2.实事求是

目标脱离现实，也就缺乏指导意义。管理者在打造团队时，必须了解团队成员实际水平，不能设立过高或过低目标，导致失去激励的意义。当团队完成具备适当挑战性的目标后，成员将为此感到自豪，并更能积极地投入工作，激发团队的凝聚力和战斗力。

3.达成共识

目标不应该是团队领导凭借个人意志盲目指定，必须和团队成员达成共识。为此，管理者应该鼓励成员参与进来，让所有人都为目标的设定而贡献力量。这样能激励成员，提高他们对目标的责任感，也避免了管理者的想当然，导致目标和实际情况不相符合。

如果团队较大，无法让每个人都参与制定目标。管理者也应在目标形成后，将目标内容及时公布，让所有人都清楚明白，并接受来自团队成员的反馈意见。如果有人对目标内容存在理解困难或提出质疑，管理者也应耐心解释，并进一步倾听他们的想法。

4.有效分解

想让团队目标得以实现，管理者应在开始执行之前，对目标进行分解。先分解到团队内各个小组，再分解到每个团队成员。通过目标的分解，能化难为易，降低目标的实现难度。

例如，某企业销售团队的年度销售目标为3000万元。销售部经理接到这一任务后，开始对目标进行分解。分解结果为销售经理本人负责完成30%的销售任务，即900万元。7名销售成员，负责完成其余2100万元销售额，每人完成300万元的销售额。其中A组4名成员，小组任务为1200万元。B组3名成员，小组任务为900万元。销售经理又进一步指导各销售员，将每人手中300万元的销售任务，细化分解到一年中的12个月，确保每个人清楚各月销售目标，了解每个月应完成多少销售额，有利于在期限内完成。

指标量化

团队的工作水平如不能精准衡量，就无法打造成为铁军。因为当衡量标准模糊不清时，成员将无法知道自己需要做出怎样的结果。

例如，某部门经理安排成员设计某次活动方案，但没有给出量化指标。成员很可能出现以下工作结果。

成员不清楚多长时间完成任务，活动方案迟迟无法完成。很可能需要1天内完成，但他却花了3天时间。

成员不清楚活动方案应写多少字，导致原本1500字即可清楚表达的策划内容，他却写了3000字。

成员不清楚活动方案包括哪几项准备工作，导致方案中缺漏了相关的事项。

如果上述情况不断在团队中发生，管理者很可能对成员感到失望，团队成长也将无从谈起。但实际上，问题发生在团队管理者身上。由于安排工作时没有具体量化的工作任务，造成了成员执行不到位。

相反，给出量化指标，管理者才能实现对团队执行效果的掌控，确保执行有条不紊地进行。

作为优秀的餐饮品牌，海底捞素来以其团队执行力的强大闻名。这一铁军团队的打造根基，在于可量化的工作任务描述。在海底捞，每个岗位成员需要做什么、做到何种程度，都有明确的职责衡量标准。

例如，海底捞发毛巾的人员，就有7项岗位职责如下。

1.给客人发毛巾时要面带微笑，热情大方，保证热毛巾的用量和质量（温度80℃）。

2.顾客到桌后2分钟内递给热毛巾，并称呼先生、女士，发毛巾要分清主次，动作要规范。

3.每桌每位顾客换毛巾次数不低于4次，顾客无特殊要求不得高于6次，无需要不必勉强。

4.满足顾客的合理要求。

5.顾客从身边走过时，一定要让路并且打招呼。

6.对突发事件的应急处理，如打破餐具、客人呕吐等。

7.按时准备好所有的原材料和用具。

其他如保洁人员、传菜员、送饮料汤水人员、收台人员等，都根据各自具体岗位分工，有着不同的量化指标。

正因建立了缜密、科学、严格的量化任务指标，海底捞才使团队中的每个成员都清楚应如何开展工作，应达成怎样的状态。通过将量化指标运用到考核中，海底捞确保所有团队成员都受到同等的激励，形成积极的工作氛围。

从海底捞的案例中可见，量化指标是团队执行的标准，也是打造团队行为的规范。有了正确标准和规范，成员在执行任务和追求目标时，才会与团队整体追求结果相一致。量化指标是铁军团队执行过程的有力保障，也是通过考核评估来优化团队执行水准的依据，更是管理者对团队执行方向的有效掌控。

管理者通过量化指标，打造铁军团队，可以有多种方法。其中主要包括以下两种。

1.时间量化

时间量化，即给出具体的时间限制。管理者在给成员布置工作时，应给出完成工作的限定时间。例如，限制某个单项工作的起始时间，或者限定成员在某个时间段的具体工作内容等。

2.质量量化

质量量化，即规定具体的质量要求。团队在规定的时间内执行完成并非目标，而是需要切实的执行效果。这需要对质量加以量化。团队管理者在对下属安排工作时，需要对工作质量给出具体要求。

质量量化的方法，主要有如下几种。

（1）抽样量化检查。如果无法对某一项工作的所有内容进行质量评估，可以通过抽样检查其中个别工作结果质量，来整体评估所有工作内容的质量。例如，客服团队每天都要进行大批量的客户服务，团队管理者无法围绕每一件投诉的质量进行跟踪检查，但可以通过运用技术设备，抽查客服团队成员的服务质量，就客户满意程度来进行量化检查。

（2）误差检查。很多岗位工作不允许误差发生，一旦发生误差，意味着执行的质量不达标。例如，某岗位生产的产品合格率未能通过质检，可以看作执行质量出现问题。

（3）特殊奖励。与质量问题相对的是特殊奖励。例如某服务成员在工作期间，得到了客户的电话或书面表扬，即可以视为其工作质量优秀。

（4）满意度测评。团队运营实践中，很多工作难以用精准、客观的量化指标去评估，管理者可利用满意度来描述成员的执行质量。例如，企业的后勤团队工作执行情况，可通过企业全体人员的满意度调查来体现。

人才挑选、培育和巩固

企业之间的竞争，归根结底是人才竞争。整体来看，大部分企业获得的人力资源的能力水平都是近似的，只有重视培育和巩固人才队伍，团队发展才会稳如磐石。因此，企业管理者必须努力做好选人、用人、育人、留人四个环节的工作，才能打造铁军团队。

1.选人

选人是打造团队的最基础工作。创建优秀团队的第一步，永远都应着眼于选人。

选拔团队成员，需要正确观念和指导思想。

（1）正确观念。除了少数行业头部的企业外，大多数普通团队不应将学历、资历、年龄作为选人的必然门槛，也没有必要建立太多的“硬性标准”，只有适当降低挑选的门槛，才能选到更多适合的成员。

选拔人才时，团队很可能遇到选“优秀”者，还是“适合”者的问题。不成熟的管理者往往片面追求“优秀”员工，而忽略了他们究竟是否“合适”。

大多数情况下，团队都应选择更适合现有阶段特点的人才作为成员，而并非那些看起来最好的人。

（2）指导思想。选人应秉承耐心、细致和严格的指导思想。团队管理者在招聘人才时，必须耐心细致，严格遵循选拔的流程程序，避免盲目追求数量而忽视质量。

2.用人

选拔优秀成员后，团队管理者应学会用人。只有将人才用好，被选拔者的价值才能得到有效发挥。

在用人过程中，管理者应注重以下几点。

（1）用人之长。管理者不应草率断定某一成员一无是处，而是应多和团队中不同人员接触，关注其中每个人的特点，了解其特长。此外，还应适当了解成员的性格、脾气、秉性、习惯等，便于为不同人才安排最能发挥其特长的工作角色。

（2）避免吹毛求疵。在用人过程中，应尽量关注大的方面，不在细节上吹毛求疵。例如，关注成员的能力、经验、责任感、人品，而不在无关紧要的小事上过多纠结。

（3）充分信任。“用人不疑、疑人不用”，当团队管理者信任成员，才会大胆授权，将工作交给他们，充分发挥他们的价值。同时，团队管理者也能获得时间和精力上的解放，做好自己的本职工作。

3.育人

培育人才能提升团队整体能力，也能有效留人。团队管理者应重视人才培育工作，不断提升人才能力，从而为企业创造更大价值。

（1）培训育人。团队应从实际需要和人员水平出发，有的放矢进行培训。通过组织培训，提高成员的能力水平和自身价值。为此，管理者在确定培训内容时，应在团队成员内进行调查，了解成员期待获得哪方面的培训。还应结合团队发展需要，客观评价团队成员当前在哪方面存在能力欠缺。

（2）教练育人。成熟的团队管理者，应主动担任团队成员的教练。当成员发现并询问问题时，管理者应多进行启发引导，激发他们的思考力，再监督和帮助他们找到准确的工作方法。管理者应以“带”而不是单纯“教”的方法，不断影响团队成员，使他们主动发现更多新的思考视角、积累新的经验，并以此提升整体工作能力。

（3）适当宽容。在团队教练过程中，管理者应保持适当耐心，要允许成员适当犯错，启发他们从错误中学习。

4.留人

团队吸引和培育优秀人才加入团队，只能看作成功的开始。如果无法留住他们，优秀人才就会成为企业的匆匆过客，难以保证团队得到长远发展。

想留住人才，团队应注重运用以下方法。

（1）待遇留人。吸引和留住优秀成员的基础条件，是薪资待遇。在团队中能力强、贡献大的人，理应获得更多收入。尽管提高薪资收入不是留住人才的唯一方法，但团队必须设立对应的绩效奖励措施，推行公平合理的薪资制度，鼓励优秀人才创造好的业绩，并得到与业绩相匹配的待遇。

（2）事业留人。团队管理者能不断用企业的愿景和目标去激励人才的使命感、责任心，让他们将团队的工作当成自己的事业。同时，团队管理者应帮助成员做好职业生涯规划，为他们提供发展平台，使他们和企业共同成长。

（3）职务留人。业绩表现良好的成员，总希望能在职位上获得晋升。例如团队中的业务成员希望成为主管，主管则希望成为经理。团队管理者应利用这一人性特点，根据成员现有能力和业绩表现，为他们适时升职。

团队内的职务毕竟是有限的，对于暂时不能给予职务提拔的成员，还可设立荣誉，对其给予认可，以便鼓舞士气、留住人心。

（4）情感留人。管理者在带领团队过程中，想要留住成员，就应该从情感上关心。例如，主动和他们交流思想、了解困难、解决烦恼、化解压力等，将企业文化落到实处，用真情挽留人才。