2.5 实践案例分析

作为流媒体音乐服务商，Spotify 走出了一条适合企业自身发展的敏捷之路。在 Spotify 的文化里，敏捷比Scrum更重要，敏捷原则比任何最佳实践都重要，企业不需要流程主管，而需要仆人式的领导者。

1.Spotify的矩阵组织模式

Spotify的做法是将公司的业务分成若干个纵向的小块，这些纵向的小块被称为小队（Squad），每一个小队就像一个单独的创业公司，这些小队具备设计、开发、测试和产品发布所必需的全部技能和工具，并完全独立运行。相关的小队会组成部落（Tribe），各个部落之间会尽量保持自主与自治。Spotify的矩阵组织如图2-13所示。

图2-13 Spotify的矩阵组织

另外，为了团队间进行更深入的沟通与协作，Spotify会组成一些更大的群组，将其称为分会和工会（Chapter and Guild），以水平维度分享知识、工具和代码。分会领导的职责就是促进和支持这些工作。

在这种矩阵组织里，可以认为垂直维度是“做什么（What）”，水平维度是“怎么做（How）”，如图2-14所示。矩阵结构确保每个小队成员可以领会“下一步做什么”以及“如何做好”。

图2-14 矩阵维度职责说明

2.Spotify团队如何面对失败

我们可能会比其他人更快地犯错误，因为失败意味着学习，更快地失败就意味着更快地学习、更快地改进。探索世界虽然可能会受更多的伤害，但可以更快地成长，而伤口总会愈合。在一个对失败友好的环境中，应该鼓励大家积极面对失败，而不是避免失败。一旦出现失误，要开总结会议，对事不对人，总结经验教训，以促进团队成员的持续改进和持续学习，如图2-15所示。

图2-15 快速失败与改进创建对失败友好的环境

失败是为了学习。在几周一次的回顾会议中，不应过多地关注是谁犯的错，而应关注我们学到了什么和我们将要做出哪些改变，从而避免将来出现同样的错误。既要针对产品也要针对过程，这样才能做到持续改进。改进需要自底向上的驱动，也需要自顶向下的支持。

失败也是有代价的，因此需要想办法控制成本。例如，通过架构解耦，将缺陷控制在有限范围内，不影响其他组件，并快速修复出问题的那一部分；利用灰度发布，一开始只将新功能推给有限的用户，在确认功能稳定后，再快速推给大众用户，这样，即使新功能出了问题，影响的人群和时间也是有限的，也就更有底气去做试验、学习。相反，如果一切尽在掌控，你就落后了。