如何经理？
客户经理要经营好、管理好、服务好、照顾好客户，具体的方法有很多。对于如何经营客户、如何挖掘需求等细节问题，这里不再展开论述，这既是一家银行的战略战术问题，又是客户经理的基础技能问题，还是客户经理的技巧问题。但仅仅任由客户经理在一线驰骋，绝对不能经理好客户。这里主要还是想站在银行的视角，为了促使客户经理更好地经理客户，从为客户经理提供弹药支持的角度，谈谈我们应该关注或应该做出努力的几个关于机制与策略的问题。具体涉及实务中的三个核心环节：在把真正的好客户请进银行的同时将不符合要求的交易方阻挡在银行门外，用产品和服务满足客户需求有哪些事半功倍的策略，如何让劣化的客户及时退出。
客户经理要做一道防线“看门人”
2021年3月2日国务院新闻办新闻发布会上，中国银行保险业监督管理委员会主席郭树清表示：我国银行业2017—2020年累计处置不良贷款8.8万亿元，超过之前12年总和。仅2020年处置不良贷款就达到3.02万亿元，且预计2021年需要处置的不良贷款规模还会增长，这一趋势甚至会延续到2022年。数据显示，近年来中国银行业不良资产持续暴露，规模巨大。
不良资产的产生，部分原因可能需要归结于经济的持续下行和新冠肺炎疫情的影响。但同样不可否认，银行三大风险防线，特别是一道防线的失守，无疑也是其中的一个重要因素。目前，相当多的银行还存在以“拉客户”营销工作为主、对风险的判断能力不强、尽职调查能力不足的问题，导致将太多不符合要求的企业请进银行的大门，提供了不该提供的贷款，加之贷后检查水平低下，最终导致不良资产的发生。一道防线管理机制之所以缺失，就是因为客户经理没有发挥好应有的“经理”作用。
在请客户进入银行的首要环节，客户经理的职责是“看门人”。其作用发挥得如何，直接关系到什么客户能够进入银行，而客户的准入是银行风险的第一道关口，选好了客户就控制了风险的源头。
客户经理“看门人”机制是信贷风险防控的关键
在社会科学中，“看门人”一词已经被广泛使用于很多不同的场合。其核心特征是扮演一个甄别者的角色，对甄别对象进行审查和遴选，对符合既定标准的予以放行，对不符合既定标准的予以拦截。在此意义上，银行的客户经理就是一个“看门人”，是银行信贷业务的“前哨”和“门卫”，担负着阻止不合格客户或劣质客户获取银行授信的职责。通过“不合作”或者“不同意”，使得劣质客户无法进入银行的大门，从而最大限度地避免了不良贷款的产生。
但是，仅仅以有权否决或不同意客户准入为标准来把客户经理定义为“看门人”的认识和做法，还不能准确描述客户经理“看门人”在银行授信业务中最为本质的特征：促进信贷安全。从本质上讲，银行雇用客户经理，是为了做业务，是在风险可控的约束下，将合格的或优质的客户迎进银行的大门，经由他们认可或放行的客户，应该就是潜在的优质客户。因此，客户经理“看门人”更为精确的含义或特征是：以自身的职业素养或声誉资本为担保，向银行输送合格或优质的潜在客户。这里客户经理发挥的主要是“声誉中介”的作用，他们将自身的声誉资本附加在潜在客户身上，从而使得银行中后端其他流程和岗位能够据此给予客户基本信赖，经过审查后，完成客户的现实转化。
客户经理“看门人”拥有这种声誉资本的原因在于，他们是信贷市场中的一线交易者，在银行授信政策指引下，在市场中持续展业，于万千企业中寻觅符合本行要求的潜在客户，且在大量的实践活动中，服务大量客户，积累大量经验，有能力对潜在客户做出甄选，从而建立起自己的“声誉资本”。一旦拥有这种声誉资本，客户经理在承做业务时，就等于将自己的声誉资本借给或抵押给客户，银行的后续流程能够据此给予客户信赖。这些行为实际上就是看门人以自己的“声誉资本”为客户相关信息提供“担保”，以增强其可信度。也正是在这个意义上，银行的二道风险防线，在给予一道防线基本信任的基础上，得以发挥自身的作用。如审批人依据申报材料进行审批，而不对材料的真实性负责。
因为客户的准入是第一道风险关口，那么客户经理“看门人”机制就是银行信贷风险防范的关键。本书最后两讲中提到的银行“内部流程互为客户的市场链”以及“基于流程节点的信赖原则”，其实都是基于客户经理这种声誉资本才能得以顺畅运转的。客户经理可以扪心自问，自己的声誉资本足够强大吗？可以说，声誉资本越强大，客户经理就越优秀。客户经理的进阶之路，其实就是客户经理声誉资本形成和增厚的过程。
防止客户经理“看门人”机制失灵是个系统工程
客户经理之所以能够负起一道防线的重任，发挥“看门人”作用，其核心要素就是他们的声誉资本。如果一个客户经理没有足够的声誉资本，他就不可能成为一个让人信赖的“看门人”。如果他们被发现失职或渎职，没有发现甚至包庇客户的不当行为或与不良行为相关的信息，那么他们的声誉资本就会减损甚至完全毁灭。因此，“看门人”面临两种选择，一方面是重大的甚至是致命的声誉资本损失，另一方面是未尽职或伙同客户提供不实信息续作业务而可能侥幸获得的额外收益。
这是一个简单的经济分析：如果“看门人”的声誉资本价值大于他们预期获得的可期待收益，他们就会选择勤勉尽职，拒绝提供不实信息或与客户串通。现实中，情况通常如此，客户经理制度存在的依据也正是我们能够给予其基本信任。当然，某些情况下，“看门人”的成本收益对比可能截然相反，他们的理性选择便是为了一时收益而不顾声誉资本，玩忽职守甚至与客户合谋，最终导致银行损失的发生，这就是“看门人”机制的失灵。
可见，客户经理要想发挥好第一道防线应有的作用，应该具有相应的声誉资本，且能够承担相应的声誉风险。经由他们的申报，银行后端给予其基本的或足够的信赖，从而顺利完成业务。若辜负了后端的信赖，引进了不良客户，则其声誉资本尽毁，职业生涯葬送。然而，理论与实践总是存在差距，以下因素的存在是导致客户经理“看门人”机制失灵的主要原因。
一是声誉资本弱。长期以来，不少银行在客户经理的引进和使用上，奉行“拿来主义”，现有的岗位资格考试简单，没有履职时限要求，持续教育培训效果不佳，造成客户经理职业门槛低，专业能力不高，尽职调查（简称“尽调”）能力不足的后果。加之客户经理群体逐渐年轻化，多数客户经理没有经历过一个完整的经济周期，对不良资产或信贷风险缺乏认知和敬畏。同时，市场化的激励和考核以及类似营销员的定位，也导致他们收入不稳，地位不高，长期可持续发展的职业预期较差。优秀的客户经理少之又少，专家级的客户经理更是凤毛麟角。普遍意义上，要么是客户经理没有形成自身雄厚的声誉资本，要么是他们的声誉资本价值已经减少到较低程度。
二是不良责任小，威慑力不足。如果客户经理在出现不良资产后承担很大的责任，那么，即使在没有声誉资本或者声誉资本很弱的情况下，他们也会面临潜在损失大于不当作业的可期待收益的后果。之前行业内常说的“贷款终生责任制”其实更多的是一种“置信威胁”，实际处罚并没有特别严重。相反，近些年来，受制于各种主客观因素，许多银行对业务的拓展过分倚重市场化的物质激励，而对不良资产的问责力度不大，处罚金额过小，让造成巨大损失的人员承担民事赔偿或面临刑事诉讼的情形更是几乎没有。在部分中小银行，“少数人做坏事，妄想拿到绩效后一走了之，把银行作为最后的风险承担者”的情形倒不鲜见。这种状况让本来声誉资本就不够强大的客户经理的预期不当收益提升，加剧了经济分析失衡。
三是综合服务模式下营销策略的负面效应。当前多数银行都奉行“综合经营”策略，都在为客户提供一揽子金融服务，而且基于节约资本的考虑，提供融资远没有提供结算等其他服务的吸引力大。在很多情况下，贷款成为争揽客户、获取其他业务机会的敲门砖，甚至成为亏本出售的产品，而且不少银行还一度为其他服务和产品等中间业务收入提供比贷款收益更高的激励。这种“低价进入式策略”虽然在获取综合收益的目标下有其一定的内在逻辑，但对于客户经理的职业谨慎行为本身而言，具有较大的破坏性。因为客户旨在获取其他更有利可图的业务机会和收入，所以，如果此时客户经理为提供贷款而进行详尽的调查，就可能引来客户的不满。这种情形下，客户经理用怀疑的态度来调查客户便成为不受客户欢迎的营销方法，通常的选择可能就是对客户进行呵护和供奉。而且银行和客户经理还可能通过强化其他服务（比如结算、现金管理等）来更好地了解和控制客户的认识，为弱化贷款的准入提供合理化借口。营销模式转变带来的利益冲突，使得客户经理“看门人”的职责有可能趋于模糊。
四是对公业务性质及尽调作业模式的内生影响。对于承担对公业务的客户经理而言，其服务和管理的客户数量往往是有限的，集中度高的负面影响就是，每一个客户对客户经理而言都是重要的，不考虑其他因素，客户经理往往被客户轻易“俘获”。由于当地的优质客户往往数量有限，在日益竞争激烈的环境下，“垒大户”成为“理性”选择，这种“从众性”或“羊群效应”导致了这样一种现象：对于声誉资本而言，客户经理们宁愿大家一起错，也不愿意自己错。此种情形下，客户经理对客户的怀疑精神丧失了，尽职调查往往流于形式，“看门人”成了“引路人”。另外，对客户经理而言，相信客户是一个基本前提，因为如果不相信客户，就不安排时间去企业尽调了。对客户做尽职调查的目的是“证实”，该过程多受“自利性偏差”影响。在尽调过程中，倾向于收集能够确认企业贷款符合条件的证据，而忽视起相反作用的证据。特别是市场化考核严厉的商业银行，客户经理的生存压力使得他们需要在业务上依赖客户，因此心理上也很难保持分析和判断的真正独立性，进而影响“看门人”机制发挥作用。
因此，要切实发挥客户经理“看门人”机制，银行与客户经理必须在以下几方面做出系统性的改变。
一是培育和维护客户经理的声誉资本。一个客户经理若没有足够的声誉资本，就不可能成为一个让人信赖的“看门人”。银行要将客户经理作为最宝贵的资源进行培养，为此要在严格人员准入、选拔优秀人才充实客户经理队伍、做好持续教育培训的基础上，施行如下安排。
（1）恢复学徒制传统。新入职人员三年内必须跟随“师傅”作业，没有签字权，只有协助职能。（2）执行严格的岗位资格认证制度。只有具备三年以上从业经验并考取岗位资格，才能拥有签字权并独立承办业务。（3）实行专业化分工。每名客户经理只负责一到两个行业的业务，一名合格的客户经理必须成为某个行业领域的专家。（4）实行客户经理分层制度。不仅客群要分层经营，客户经理也要分层管理，可根据能力水平和从业年限将客户经理分别认定为“金牌客户经理”“银牌客户经理”“专业客户经理”三类，分别赋予不同的基础薪资，甚至安排不同的业务评审通道。（5）实施专业序列改革。培育崇尚技术专家的内部文化，技术序列的收入不能低于对应等级管理序列人员的薪酬水平。（6）实施员工持股计划。让客户经理拥有“身份股”，使其职业发展与银行的发展紧密联系在一起。
二是加大不良资产损失的问责力度。责任直接关乎预期收益的大小以及相对声誉资本的比较，进而影响其作业行为。因此，必须彻底扭转不良资产问责宽、松、软的问题。
（1）前置责任认定程序。改变以往到核销时才由审计部门认定责任的做法，不良资产发生后要立即进行责任认定，形成震慑。（2）建立离岗清收制度。出现不良资产后，责成直接责任人员停止新业务开拓，专职回收不良资产。（3）坚持“技术风险可免，道德风险严办”的问责原则。对全额回收的不良资产，无道德风险的，可以减轻处罚或不处罚；造成损失的，依损失大小和过错程度进行相应处罚；对于存在道德风险且造成重大损失的，坚持“零容忍”，一律移交司法。（4）严格客户经理退出管理和档案管理。要在劳动合同上做出前瞻性安排，杜绝一出问题就拍屁股走人的现象，银行要在继续留任清收和辞退上掌握主动权。一旦给予客户经理纪律处分，就必须进入个人档案，并报备监管部门，已经辞退或退出的要告知新的工作单位。（5）注意对上级部门和管理人员不尽职行为进行关联问责。改变“问下不问上”的做法，增强上级部门和管理人员对不良资产的“连带责任”，并与各类考核挂钩，倒逼管理强化。（6）制定客户经理尽职免责制度。若客户经理具有本职岗位的专业能力，以勤勉的态度，认真履行工作流程和制度要求，做到应查尽查，并充分利用自己的工作经验做出合理的专业判断，且在工作中不谋取私利，不隐瞒信息，不与企业合谋，即使贷款出现风险，造成损失，也应予以免责。
三是破除“无授信不业务”的执念。贷款若沦为其他业务产品的敲门砖，则势必导致尽职调查走过场。要打破“无授信不业务”的执念，发放贷款严格按照贷款要求尽调和审批，其他产品和业务要依托专业水平、科技支持和服务能力进行承揽。综合服务方案包括：贷款时，要建立其他业务承揽与贷款审批的适度隔离机制，不能以债券承销、代发工资、年金托管等为借口，倒逼贷款审批。
四是打破流程中信息囚徒的困境。在中后台依赖一道防线的机制设计框架下，审批等职能在很大程度上已成为“看门人”的信息囚徒。为此，改进的方向有以下几点。
（1）前台服务团队化。既不能让客户经理单打独斗，也不能让某个客户经理长期服务于同一个客户。长期接触会使客户经理与客户形成过于亲密的关系，并对熟悉的事物失去应有的职业谨慎和敏感能力，容易形成对客户有利的判断，甚至与客户同流合污。通过团队服务的形式，客户经理知道还有其他团队成员与客户保持密切联系，可能会发现其工作中的过错，迫使自己保持必要的职业谨慎和应有的职业道德。（2）中后台交叉验证。银行要建立强大的数据库和外部系统对接渠道，对客户经理提供的客户信息进行全方位交叉验证。授信审批部门要妥善处理好审批质量和效率的关系，不追求过短的审批时间，质量和效率发生矛盾时应以质量为先。
综上，客户经理声誉资本的形成与维护，离不开银行在管理机制方面的改革和优化。但无论如何，作为客户经理，要像爱惜羽毛一样爱惜自己的声誉资本，不断下功夫去提升专业技能，小心谨慎执业，保持应有的职业道德水准，不被不当利益诱惑，要真正做一个合格的银行“看门人”。
经理客户的关键成功因素
明晰了什么是客户以及客户的核心价值后，我们也清晰了客户经理“看门人”机制的完善路径。那么，在寻找好客户、服务好客户的道路上，还有哪些成功的关键因素呢？
从银行层面看，核心的关键因素有三个方面。
一是市场聚焦。经理客户的背后机理在于能否深度理解客户，要想深度理解客户，必须做到专注于客户，专注于客户则要求市场聚焦。
（1）战略聚焦。如果银行没有鲜明的发展战略，从战略上就没有锁定目标市场与前进方向。随波逐流的战略不可能产生清晰的客户战略，会导致客户经理随波逐流，不利于其专家技能和声誉资本的形成。当前我国众多商业银行存在的战略趋同现象也是导致“以客户为中心”流于形式和口号的源头。
（2）区域聚焦。由于区域经济发展的不平衡，基于银行稀缺的资本约束，银行理应在资源的区域配置上实行集约化投放。在银行经营区域范围内对资源进行统筹和调配，在高收益的目标区域市场形成相对资源优势，集中优势兵力和资源，统一部署，协同作战。但当前多数银行仍在传统的块块管理体制下实现资源的属地配置，无疑损害了整体资源配置效率。
（3）行业聚焦。商业银行无疑会涉猎各行各业，但对于其内部不同性质和不同区域的经营单位，则有必要结合当地情况或业务板块来比较优势，适当聚焦于一定行业，深刻了解行业本质，强化对市场变化的灵敏反应，实现专业化经营。
（4）客户聚焦。一家银行不可能将所有的企业或个人都纳入自己的客户范畴，在战略指引下，基于对行业和市场的深入研究，应主动实现有限业务规模下的最佳客户配置，同时根据形势变化不断吐故纳新，组合优化客户结构，保持客户群商业价值的最大化。
目前有不少银行成立或定位了自己的特色分支行，有的还按照行业建立了事业部制度，这些都是市场聚焦的体现。市场聚焦的结果是外部差异化，而差异化带来专业化，专业的人做专业的事，只有这样才能做到深度理解客户，进而服务好客户。
二是产品便捷。当下不少商业银行都提出要给客户提供一揽子金融服务方案，或者综合（全面）金融解决方案。要想提供全方位产品，应该增加银行产品的数量，增加客户黏性，从而提升客户忠诚度，实现银行收益最大化。
一方面，这种所谓的集成化方法，确实能够在一定程度上帮助银行在整合多渠道环境中实现更高的交叉销售率，并提升客户保持度。但另一方面，从经理客户的角度审视，这种依靠多个产品“拴”住客户的做法，虽然留住了客户，但不一定是最好的满足客户需求的做法——提高客户的黏性，不一定能带来客户的满意度。小心对待，谨慎处理，才是经理客户应有的态度。在经理客户的过程中，应在满足客户需求的前提下以产品的便捷性为依托，而不能以产品的多样性为出发点。
银行在给客户推出产品时要遵循“奥卡姆剃刀”原理，能简则简。比如传统环境下，一个典型的公司客户对银行的需求主要有三类：缺钱时融资，有钱时理财，交易时安全（促进交易发生，保障交易顺畅，维护交易安全）。这类客户的所有业务基本上都可以回到原点：存、贷、汇。如理财产品，客户买理财产品只是要求一定的风险承担水平下的高收益而已，其实只需“存款”这一项产品就可做到，至于银行拿到资金怎么运用，如何产生更高收益，那就是银行自己的事了。当然，有利率的管制，银行不能随心所欲，但道理是这样的。
银行就应该是一个整合平台，不应单纯将多个平台、多个产品简单堆在一起，推至客户面前，而应树立一道屏障，前面是客户，后面是集成化产品，界面只是一个产品。当然，这是理想状态，银行要想跨越障碍，原有的信息技术系统和孤立的渠道都需要加以改进。可以逐步推进，但不能无视。
三是快速响应。要想实现便捷的产品迅速满足客户需求，商业银行和客户经理必须具有快速响应的能力。
从业务流程角度讲，要实现商业银行的内部简化。因此可以通过优化流程来避免复杂度，减少摩擦成本。要重塑前、中、后台的关系，不应该让它们相互掣肘，而是应该统一为在“为前台、为一线、为客户服务”的导向下，以完整、连贯的整合性业务流程，取代被各种职能部门割裂的、难于管理的碎片性流程，提高全流程作业效率，破除部门壁垒，回归完整的银行体系。
从系统支持方面讲，过去银行业务渠道和单点解决方案的模式往往令系统相互独立，导致大多数银行的运行系统均是各种前端及后端系统的复杂综合体，在附带的若干接口下“孤立”应用，结果往往导致银行大量的重复性工作，并增加系统的支持和维护成本，这种复杂系统甚至导致银行开户等许多最基本的操作需要多个流程。具有无限复杂性的信息技术系统，在广度和深度上严重阻碍了银行的变革能力，无疑应该逐步完善。
从团队执行力来说，分层营销、团队作业势在必行。由于社会融资结构和渠道的演变，银行需要对市场变化做出快速反应，并通过新的服务和产品来适应这种变化。如果继续运用孤立运作思维的单点解决方案，那么问题或将永远无法得到有效解决。对重要的客户必须深化“一户一策”方案，提高服务层次，组建专门的服务团队。
可见，经理客户不仅是一种理念，更是一种有组织的高效系统行动，绝不仅仅是客户经理自身的能力和行为。商业银行只有抓住以上几方面的关键成功因素，再加上客户经理的用心服务，才能真正实现经理客户的目标。尽管理想的道路依然漫长，但只要做到“让客户在心中”，小心谨慎地照顾客户的利益，“以客户为中心”就会落地生根。
劣变客户的退出策略
随着外部经济环境和企业自身经营情况的变化，客户的好坏也会发生变化。当客户发生劣变时，坚决退出坏客户，也是“经理客户”的题中应有之义。
商业银行对企业的贷款具有一个显著特点，即套牢效应。进入容易，退出难。粗暴的退出往往适得其反，退出需要一定的策略。概括而言，退出劣质客户有低、中、高三个级别的策略。
一是低级手段——被动调整策略。对于存量客户中的劣质客户，在续授信过程中直接予以拒绝或压降额度，以实现退出。这种方式最直接，但效果相当不确定，有时因为客户的经营恶化，偿债能力低下，甚至客户的还款意愿存在问题，压降或退出效果并不一定立竿见影。此时，劣质客户极易滑入不良队列，需要银行长时间通过清收以实现彻底退出。
二是中级手段——主动调整策略。为压降和退出非优质客户，银行可有针对性地设置一系列资源配置政策和考核指标。比如，在经济资本计量过程中，加大客户属性的调整系数赋值；对经认定属于非优质客户的客户，在计算其信用风险的经济资本占用时，增大影响权重；再如，在经营机构或客户经理的绩效考核指标中，除设置资产质量指标外，增加设置非优质客户（数量/规模）占比指标，通过考核增大经营机构和客户经理有序压降和退出非优质客户的压力和主动性。此种情况下，客户经理要及早丢掉幻想，越早退出越好。
三是高级手段——优化调整策略。通过投行化经营或撮合交易的思路，将非优质客户化为无形。这是一种以进为退的退出策略，具体有两种方式：（1）促进优质客户对劣质客户的并购，将劣质客户并入优质客户，进而使其升级为优质客户；（2）利用银行自身的客户资源和业务联系，将劣质客户纳入优质核心企业的上下游产业链生态圈，与核心客户建立业务联系，稳固其生产销售，改善现金状况，提升其偿债能力，进而使其升级为优质客户。这两种具体方式需要银行拥有广阔的渠道和众多的客户，而这也正是银行的强项。若客户经理在不幸遇到劣质客户或不良客户的情况下，能够通过优质客户的进入实现存量劣质客户向优质客户的提升和转变，则说明客户经理既拥有业务能力与风险管理能力，又拥有好运气。
以上三个方面，概括起来就是“进—管—退”，既是客户经理经理客户的三个核心环节，又是银行经理客户的机制建设要点。经理好客户，需要银行和客户经理共同努力。