任务1.3 施工组织与管理模式

1.3.1 施工项目组织

“组织”的含义比较广泛，人们通常所说的“组织”一般有两个意义：其一是为了使项目系统达到他的特定目标，使全体参加者经分工与协作，按照某种规则设置不同层次的权利和责任制度而构成的人的一种组合体，这里的“组织”是名词；其二是指组织活动，表示对组织行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如策划、开展一个新产品的销售活动中的全部工作，这里的“组织”是动词。本节讨论的“组织”是指前者。

对于工程项目组织，项目管理人员一般是指通过组织取得项目所需的资源，并通过行使项目组织的职能管理这些资源实现项目的目标。工程项目组织的定义为：为完成特定的任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。该组织是在工程项目生命周期内临时组建的，是暂时的，当项目目标实现后，项目组织解散。

1.3.1.1 施工项目组织的职能

施工项目组织职能是项目管理的基本职能，具体包括计划职能、组织职能、控制职能、指挥职能、协调职能等几个方面。

计划职能是指为了实现项目的目标，对所要做的工作进行安排，并对资源进行配置。

组织职能是指为实现项目的目标，建立必要的权力机构、组织层次，进行职能划分，并规划职责范围和协作关系。

控制职能是指采取一定的方法、手段使组织活动按照项目的目标和要求进行。

指挥职能是指项目组织的上级对下级的领导、监督和激励。

协调职能是指为了实现项目目标，项目组织中各层次、各职能部门团结协作，步调一致地共同实现项目目标。

1.3.1.2 项目组织的形式

一般的，项目组织的组织形式有三种，如图1-5所示。

图1-5 项目组织形式

图1-6 职能式项目组织结构图

1.职能式组织

职能式组织是在同一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，为项目服务，如图1-6所示。

职能式组织最突出的特点是专业分工强，其工作的注意力集中于本部门。职能部门的技术人员的作用可以得到充分的发挥，同一部门的技术人员易于交流知识和经验，使得项目获得部门内所有知识和技术的支持，对创造性地解决项目的技术问题很有帮助；技术人员可以同时服务于多个项目；职能部门为保持项目的连续性发挥了重要作用。但职能部门工作的注意力集中在本部门的利益上，项目的利益往往得不到优先考虑；项目团体中的职能部门往往只关心本部门的利益而忽略了项目的总目标，造成部门之间协调困难。

职能式组织经常用于企业为某些专门问题，如开发新产品、设计公司信息系统、进行技术革新等。可以认为这是寄生于企业中的项目组织，对各参加部门，项目领导仅作为一个联络小组的领导，从事收集、处理和传递信息，而与项目相关的决策主要由企业领导做出，所以项目经理对项目目标不承担责任。

2.项目式组织

项目式组织经常被称为直线式组织，在项目组织中，所有人员都按项目要求划分，由项目经理管理一个特定的项目团体，在没有项目职能部门经理的参与情况下，项目经理可以全面地控制项目，并对项目目标负责，其机构形式如图1-7所示。

项目式组织的项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以调配整个项目组织内外资源；项目目标单一，决策迅速，能够对用户的需求或上级的意图做出最快的响应；项目式组织结构简单，易于操作，在进度、质量、成本等方面控制也较为灵活。但项目式组织对项目经理的要求较高，需要具备各方面知识和技术的全能式人物；由于项目各阶段的工作中心不同，会使项目团队各个成员的工作闲忙不一，一方面影响了组织成员的积极性，另一方面也造成了人才的浪费；项目组织中各部门之间有比较明确的界限，不利于各部门的沟通。

图1-7 项目式组织结构

项目式组织常用于中小型项目，也常见于一些涉外及大型项目的公司，如建筑业项目，这类项目成本高、时间跨度大，项目组织成员长时间合作，沟通容易，而且项目组成员具备较高的知识结构。

3.矩阵式组织

矩阵式组织可以克服上述两种形式的不足，它基本由职能式和项目式组织重叠而成，如图1-8所示。

图1-8 矩阵式组织结构

根据矩阵式组织中项目经理和职能部门经理权责的大小，矩阵式组织可分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

（1）弱矩阵式组织。由一个项目经理来协调项目中的各项工作，项目成员在各职能部门经理的领导下为项目服务，项目经理无权分配职能部门的资源。

（2）强矩阵式组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理负责分配人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门经理决定派那些人、使用那些技术。

（3）平衡矩阵组织。项目经理负责监督项目的执行，各职能部门对本部门的工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门的经理负责项目的界定和质量。一般来说平衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能部门经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。矩阵式组织中，许多员工同时属于两个部门——职能部门和项目部门，要同时对两个部门负责。

矩阵式组织建立与公司保持一致的规章制度，可以平衡组织中的资源需求，以保证各个项目完成各自的进度、费用和质量要求，减少人员冗余，职能部门的作用得到充分发挥。但组织中每个成员接受来自两个部门的领导，当两个领导的指令有分歧时，常会令人左右为难，无所适从；权利的均衡导致没有明确的负责者，使工作受到影响；项目经理与职能部门经理的职责不同，项目经理必须与部门经理进行资源、技术、进度、费用等方面协调和权衡。

矩阵式组织常用于大型综合项目中，或有多个项目同时开展的企业。

1.3.2 施工项目管理基本模式

在工程项目建设的实践中应用的工程项目管理方式有多种类型。每一种方式都有不同的优势和相应的局限性，适应于不同种类工程项目。业主可根据其工程项目的特点选择合适的工程项目管理方式。目前，在各国工程项目建设中广泛使用的工程项目管理方式，既包括历史悠久的传统方式，也有新发展起来的工程项目管理方式，包括建筑工程管理方式、设计-建造方式以及BOT方式等。

图1-9 传统的工程项目管理模式

1.3.2.1 传统项目管理模式

如图1-9所示，传统方式又称设计-招标-建造方式。采用这种方法时，业主与设计机构（建筑师）签订专业服务合同，设计机构（建筑师）负责提供合同的设计和施工文件，在设计机构（建筑师）的协助下，通过竞争性招标将工程施工的任务交给报价最低且最具资质的投标人（总承包商）来完成。

传统方式最显著的特点是，工程项目的实施只能按顺序方式进行，即只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，传统方式的工程项目建设程序清晰明了。传统方式是历史悠久，并得到广泛认同的工程项目管理方式。

1.3.2.2 CM管理方式

CM（Construction Management Approach）管理方式是针对传统方式的不足而产生的，采用CM管理方式，其核心就是从项目开始阶段就雇佣具有施工经验的CM经理参与到项目过程中来，一边向设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程。

CM管理方式主要适用于：设计可能经常变更的项目；项目工期比较紧，而不能等待编制出完整的招标文件（阶段性施工）；由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目。

CM管理方式主要有两种（图1-10）。第一种称为代理型建筑工程管理方式。这是一种较为传统的形式，或称为纯粹的CM管理方式。采用这种形式时，CM经理是业主的咨询人员或代理，提供CM服务，主要不足之处是CM经理对进度和成本控制不作出保证。第二种形式称为风险型建筑工程管理方式，实际上是纯粹的CM方式与传统方式的结合。采用这种形式，CM经理同时担任施工总承包的角色，这种方式在英国称为管理承包，以区别于第一种方式。

图1-10 CM管理模式的两种实现形式

CM方式的使用代表工程项目管理方式中的一种新概念的出现。在传统方式中，项目实施过程涉及的各方关系通常依靠合同来调解，可称为合同方式，而在采用建筑工程管理方式时，业主在建筑初期就选择了建筑师、CM经理及承包商。各方面以务实合作的态度组成项目组，共同完成项目的预算及成本控制、进度安排及项目的设计。与合同方法相对应，这种方式称为项目组方法。

1.3.2.3 设计-建造方式

设计-建造方式是一种简练的工程管理方式，如图1-11所示。在项目原则明确以后，业主只需选定唯一的实体负责项目的设计与施工。近年来，设计-建造方式在建筑业的应用越来越广泛，原因主要是设计-建造方式便于采用阶段施工法。设计-建造方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任。选定设计-建造承包商的过程比较复杂。如果是政府投资项目，业主必须采用竞争性招标的方式选择承包商。为了确保承包商的质量，还可确定正式的资格预审原则。

图1-11 设计-建造模式的组织形式

经常提到的“交钥匙”方式是一种特殊的设计-建造方式，即承包商为业主提供包括项目融资、土地购买、设计与施工直至竣工移交的全套服务。

1.3.2.4 设计-管理方式

设计-管理方式通常是指一种类似CM方式，但更为复杂，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在通常的CM方式中，业主分别就设计和专业施工过程签订合同。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括CM服务在内的管理服务合同。在这种情况下，设计师与CM经理是同一实体。这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体，如图1-10所示。

采用设计-管理时，由多个与业主或设计-管理公司签订合同的独立承包商负责具体工程施工。设计管理人员则负责施工过程的规划、管理与控制。可以将这种方式看作是CM方式与设计-建造方式的结合产物，可取二者之长。同CM方式和设计-建造方式一样，设计-管理方式也常常采用阶段施工法。

1.3.2.5 BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交方式，其典型结构框架如图1-12所示。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满将工程移交东道国政府。

BOT方式的运作程序如下：

1.项目的提出与招标

拟采用BOT方式建设的基础设施项目一般均由当地政府提出，大型项目则由中央政府部门提出，往往委托一家咨询公司对项目进行初步的可行性研究，随后，颁布特许意向，准备招标文件，公开招标。

2.项目发起人组织投标

发起人往往是强有力的咨询顾问公司与财团或是大型的工程公司，他们申请资格预审，并在通过资格预审以后购买招标文件进行投标。BOT项目的投标显然要比一般工程项目的投标负责得多，需要进行对BOT项目进行深入的技术分析和财务的可行性分析，才有可能向政府提出有关实施方案以及特许年限要求等。同时还要与金融机构接洽，使自己的实施方案，特别是融资方案得到金融机构的认可，才可正式提交投标书。这个过程中，项目发起人常常要聘用各种专业机构（包括法律、金融、财务等）协助编制投标文件。

3.成立项目公司、签署各种合同与协议

中标的项目发起人往往就是项目公司的组织者。项目公司参与各方一般包括项目发起人、大型承包商、设备材料供应商、东道国国营企业。在国外有时当地政府也入股，此外，还有一些不直接参与项目公司经营管理的独立股东，如保险公司、金融机构等。

项目公司签订的主要协议由股东协议、与政府谈判签订的特许协议和与金融机构签署的融资协议。另外，与各个参与方签订总承包合同、运输保养合同、保险合同、工程进度合同和各类专业咨询合同（如法律等），有时需要独立签订设备订货合同。

图1-12 BOT方式结构

4.项目建设和运营

这一阶段项目公司主要任务是委托咨询监理公司对总承包商的工作进行监理，保证项目的顺利实施和资金支付。有的工程可以完成一部分之后即开始运营，以早日回收资金。同时，还要组织综合性开发建设公司进行综合项目开发服务，以便多方面盈利。

5.项目移交

在特许期满之前，应做好必要的维护以及资产评估等工作，以便随时将BOT项目移交政府运行。政府可以仍旧聘用原有运营公司来运行项目。

1.3.2.6 PPP方式

PPP是Public-Private-Partnership的简称（政府和社会资本合作模式），是指政府为增强公共产品和服务供给能力、提高供给效率，通过特许经营、购买服务、股权合作等方式，与社会资本建立的利益共享、风险分担及长期合作关系。开展政府和社会资本合作，有利于创新投融资机制，拓宽社会资本投资渠道，增强经济增长内生动力；有利于推动各类资本相互融合、优势互补，促进投资主体多元化，发展混合所有制经济；有利于理顺政府与市场关系，加快政府职能转变，充分发挥市场配置资源的决定性作用。

1.项目适用范围

PPP模式主要适用于政府负有提供责任又适宜市场化运作的公共服务、基础设施类项目。燃气、供电、供水、供热、污水及垃圾处理等市政设施，公路、铁路、机场、城市轨道交通等交通设施，医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目，以及水利、资源环境和生态保护等项目均可推行PPP模式。各地的新建市政工程以及新型城镇化试点项目，应优先考虑采用PPP模式建设。

2.操作模式选择

（1）经营性项目。对于具有明确的收费基础，并且经营收费能够完全覆盖投资成本的项目，可通过政府授予特许经营权，采用建设—运营—移交（BOT）、建设—拥有—运营—移交（BOOT）等模式推进。要依法放开相关项目的建设、运营市场，积极推动自然垄断行业逐步实行特许经营。

（2）准经营性项目。对于经营收费不足以覆盖投资成本、需政府补贴部分资金或资源的项目，可通过政府授予特许经营权附加部分补贴或直接投资参股等措施，采用建设—运营—移交（BOT）、建设—拥有—运营（BOO）等模式推进。要建立投资、补贴与价格的协同机制，为投资者获得合理回报积极创造条件。

（3）非经营性项目。对于缺乏“使用者付费”基础、主要依靠“政府付费”回收投资成本的项目，可通过政府购买服务，采用建设—拥有—运营（BOO）、委托运营等市场化模式推进。要合理确定购买内容，把有限的资金用在刀刃上，切实提高资金使用效益。

3.建立健全政府和社会资本合作的工作机制

（1）健全协调机制。按照部门联动、分工明确、协同推进等要求，与有关部门建立协调推进机制，推动规划、投资、价格、土地、金融等部门密切配合、形成合力，保障政府和社会资本合作积极稳妥推进。

（2）明确实施主体。按照地方政府的相关要求，明确相应的行业管理部门、事业单位、行业运营公司或其他相关机构，作为政府授权的项目实施机构，在授权范围内负责PPP项目的前期评估论证、实施方案编制、合作伙伴选择、项目合同签订、项目组织实施以及合作期满移交等工作。

（3）建立联审机制。为提高工作效率，可会同相关部门建立PPP项目的联审机制，从项目建设的必要性及合规性、PPP模式的适用性、财政承受能力以及价格的合理性等方面，对项目实施方案进行可行性评估，确保“物有所值”。审查结果作为项目决策的重要依据。

（4）规范价格管理。按照补偿成本、合理收益、节约资源以及社会可承受的原则，加强投资成本和服务成本监测，加快理顺价格水平。加强价格行为监管，既要防止项目法人随意提价损害公共利益、不合理获利，又要规范政府价格行为，提高政府定价、调价的科学性和透明度。

（5）提升专业能力。加强引导，积极发挥各类专业中介机构在PPP项目的资产评估、成本核算、经济补偿、决策论证、合同管理、项目融资等方面的积极作用，提高项目决策的科学性、项目管理的专业性以及项目实施效率。加强PPP相关业务培训，培养专业队伍和人才。

【知识技能点小结】

一般情况下，项目组织的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式，施工项目管理模式可分为传统项目管理模式、CM管理方式、设计—建造方式、设计—管理方式、BOT方式以及PPP方式。对组织形式要从优缺点和适应条件把握，而对于施工项目管理模式要注意互相之间的区别。

【知识技能训练】

一、简答题

1.工程项目组织的组织形式有哪几类？各有什么特点？

2.施工项目管理有哪些基本的模式？

二、单项选择题

1.某建设工程项目的管理按照职能组织结构模式运行，这个组织系统的特点是（）。

A没有相互矛盾的指令源B有纵向和横向的指令源

C可能有多个矛盾的指令源 D指令源唯一

2.某建设工程项目的总承包商在该项目组织结构设计中采用了线性组织结构模式，这种组织结构的特点是（）。

A每个工作部门只接受一个上级的直接领导

B可能有多个矛盾的指令源

C有横向和纵向两个指令源

D促进了管理专业化分工

3.某公司承揽了一个大型建设项目的项目管理任务，为了提高该项目组织的运行效率，决定减少项目组织结构层次，那么该项目宜选用的组织结构模式是（）。

A线性组织结构 B矩阵组织结构

C职能组织结构 D项目组织结构