任务四 案例分析
建设项目承发包模式实际案例分析
王广斌 张文娟 靳 岩
作为一项商业经营活动，建设项目实施各方的一切都应围绕所签订的合同进行。建设项目的合同结构确定了业主与项目参与各方之间的经济和法律关系，规定和明确了各有关方的责任和义务。可以说，工程合同确定了工程建设实施的“轨道”。建设项目的合同采购模式对整个项目管理和目标（投资、进度和质量）控制有着重要的影响，也一直是建设单位和项目管理咨询（工程监理）单位在项目前期分析思考的重点，同时也是一个难点。笔者曾作为工程项目管理（监理）单位负责人，参与了上海浦东一大型工程项目的全过程管理，在项目方案设计阶段为工程业主提供了项目合同采购模式（实施方案）的咨询报告。报告中对目前经常采用的施工总包模式、项目总承包模式和CM 招标模式3种方案结合项目具体情况进行了详细分析比较，为业主的正确决策和项目的顺利建设起到重要作用。
一、项目情况
（一）基本情况
该项目为一高标准银行办公楼，总建筑面积约32000m2；主楼高18层，裙房5层，地下1层，框架剪力墙结构；钢筋混凝土钻孔灌注桩基；外墙干挂进口大理石，少量玻璃幕墙；室内部分公共部位精装修(4星级宾馆标准)。
项目进行了较广泛的设计方案竞赛(共有7个方案),业主在专家评审的基础上选定最优方案,并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的初步设计和施工图设计。同时,业主也委托某工程管理单位 (监理单位)承担该项目全方位全过程的工程监理任务。
（二）主要实物工程量
钢筋混凝土钻孔灌注桩基288根,土方20000m3,钢筋混凝土箱式承台基础8200m3,外墙干挂大理石13600m2,玻璃幕墙1600m2,电梯9 台,多孔砖墙4500m2。这些估算的实物工程量是安排工程进度计划和制定项目投资规划的基础。
（三）项目进度目标要求
由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目，项目进度要求较紧，整个建设周期必须在36个月内完成。
二、承发包方案一——传统施工总包
承发包方案一考虑采用传统方式，即设计施工总分包方式，业主在全部工程设计图纸完成后将一个项目的全部施工任务发包给一个施工总承包单位，施工总承包单位可以将部分施工任务再发包出去(不是全部)。按照工程方案设计—扩初设计—施工图设计—施工招标—施工常规工作程序进行。考虑项目工程具体情况，工程施工分钻孔灌注桩(相对独立)和主体工程两步进行招标，在工程初步设计审批后即进行桩基的招标和施工，这样主体结构施工图设计和钻孔灌注桩施工相互搭接进行。其合同方式考虑采用单价合同。
按照以上承发包模式，根据工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程总进度为35个月，满足进度目标要求。方案一严格遵守了基建程序，将相对单一简单的桩基工程独立进行招标，对工程的投资控制、质量控制较为有利，对合同管理影响不大，符合工程实际情况。对方案一应注意以下两点。
（1）由于工程采用了分段招标,各个工作相互搭接安排紧凑,相应工程管理协调难度增加,组织管理上的风险较大。
（2）由于各种工作搭接较为紧凑,网络计划中关键工作较多,任何一项工作的延迟和耽误都可能影响整个工程进度目标的实现。
三、承发包方案二——CM模式
由于工程施工图设计结束后再进行工程施工招标可能延长工程进度,承发包方案二考虑采用国际上北美地区广泛采用的CM 模式进行工程的发包。CM 模式是由建设单位委托一家CM 单位,以承包商的身份,采取有条件地“边设计、边施工”,即“fast-track”的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥工程施工活动,并在一定程度上影响工程的设计。其基本指导思想是缩短项目建设周期,采用设计一部分,招标一部分,施工一部分的组织方式,以使更多的工作搭接进行,加快工程进度。CM 模式可分为代理型CM 模式和非代理型CM 模式两种。其合同一般采用“成本加酬金”方式。
按照CM 发包模式进行整个工程实施安排,可考虑桩基招标—结构招标—外装饰招标—内装饰招标分段进行,每一段设计图纸完成即招标,充分利用设计与施工的搭接,实现多工作搭接进行,这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度,整个工程可在32.5个月内完成,完全满足进度目标要求.该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的,而且签订合同时也不必(也不可能)确定施工总价,并在一定程度上有利于优化设计、减少设计变更的可能性。方案二存在的问题主要有以下两点：一是CM 模式中确定CM 单位以及确定CM 单位后确定项目的最大保证费用(GMP)十分困难,相应增加了工程招标、投标和评标的难度,不利于工程的合同管理。同时在工程实施过程中,对CM 单位而言,需经常与设计单位协调，整个施工组织的工作量明显增加，增加其成本控制的理论风险；二是CM 模式的市场供给问题,虽然CM 模式在国外尤其是在北美应用较为广泛，但在我国还处在理论研究阶段，国内能承担CM 任务的施工承包单位很少(可以说是没有)，采用该模式可能需要在国际上招标，相应增加招标管理及行政手续办理上的困难，国外CM 单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增加。
四、承发包方案三——项目总承包模式
承发包方案三考虑采用项目总承包模式(turn-key model)即设计+施工方式,在设计单位进行初步设计的同时,由业主和工程监理单位准备工程详细的功能描述书和房间手册,根据审批通过的初步设计图纸和功能描述书、房间手册进行项目总承包的招标,由中标的总承包单位完成工程的施工图设计和全部工程的施工,直至交付使用。
工程的总承包单位一般是设计单位和施工单位组成的联合体,结合工程目前实际情况可有以下两种方案：一是以负责该项目工程设计的某建筑设计院作为工程设计方(该设计院曾参与项目总承包课题的研究,并在上海的其他项目上进行过项目总承包的试点),工程施工方通过招投标方法产生,他们共同组成工程的总承包联合体承担整个工程的总承包任务;二是采用向社会公开进行总承包招标,由社会上自由组织或业主意向邀请总承包联合体进行投标确定。
项目总承包在国际上应用已较为成熟,国内亦有多个项目的研究和试点。从工程的施工图设计阶段进行项目总承包是总承包的一种模式。项目总承包的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合,以充分发挥设计和施工两方面的优势,从而提高项目的经济性,这有利于项目的进度控制和投资控制。由于业主在工程实施过程中合同较少,对项目的合同管理相对简单,同时该方案可极大减少甲方的工作量。根据工作的搭接关系按照网络技术计划排定,整个工程可在35个月完成,满足进度目标要求。
项目总承包的招标采用功能招标,这与施工总承包方式下的构造招标完全不同。其主要的工作是项目的功能描述书和房间手册的准备,这两个文件在完整和精确方面均有较高要求,否则会直接影响工程的质量。在这样一个现代化的金融办公楼项目上应用项目总承包,对项目的质量控制的风险较大，如采用该方案,需加强功能描述书和房间手册的编写和工程招标及合同谈判签署的工作。
五、分析比较
综合以上分析,可以看出3个承发包方案各有利弊。结合该大厦工程实际情况,认为方案一较方案二和方案三有利。主要原因如下：
(1)方案二中虽在项目的进度控制方面具有较明显的优势,在现实的操作和实施方面却具有相当大的困难,主要是国内缺乏承担CM任务的实际经验和可行的承包商,也缺乏此类招投标工作的具体经验，增加了业主和工程管理部门的困难，如由国外的承包商提供CM服务,则可能导致项目投资费用的增加，亦增加了具体办理有关行政手续的困难。
(2) 方案三中的施工图设计和工程施工虽然能相互搭接进行,但考虑到该项目的未定因素较多(工程的精装修和特殊装修、部分工程的详细工艺要求均难以确定),采用方案三对工程的质量控制不利；同时，由于工程的招投标工作和合同洽谈时间较长(估计需要75d),从而使方案三在工程的进度控制方面并没有显示优势。
(3) 方案一虽然增加了工程管理和协调方面的难度,但考虑到工程目前甲方筹建班子和工程项目管理(工程监理)方具有较强的力量,既有足够的人力资源,又有实践操作经验,可部分解决这一弊端,且方案一对项目的目标控制较为有利,适合工程目前的实际情况。工程管理单位拟定的咨询报告为业主进行项目承发包模式的决策分析提供了较好的帮助,最后业主采纳了工程管理方建议的方案。实践证明,方案一的承发包模式在该项目的实际应用中是成功的。
［本文选自《同济大学学报》（自然科学版）2002年第1期］