第五章 南水北调工程质量激励机制

第一节 管理激励模型与激励原则

一、管理激励模型

根据行为学的研究，个体的行为都是由于某种需要而引发的。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要，周而复始，这就是个体的行为模式，如图511所示。显然，人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要就是产生激励的起点，进而可能导致某种所期望的行为。因此激励的研究是从 “需要”是什么入手。需要是人 “一切内心要争取的条件、希望、愿望和动力等”，与人性假设密切相关。经济学从 “经济人”人性假设出发，认为人的需求是纯粹的经济利益，提出激励必须满足参与约束和激励相容约束两个条件。即参与行为比不参与行为获得的预期经济收益高，同时努力 （委托人所希望的行为）可能获得的预期经济收益要高于不努力可能获得的预期经济收益。经济学的激励理论过于抽象、狭隘，不能充分解释现实经济社会生活现象。管理学则在扬弃 “经济人”人性假设的基础上，提出了 “社会人” “自我实现人”和 “复杂人”等人性假设从而丰富了激励理论，并使激励理论更具有现实解释力。

图5-1-1 个体的行为模式示意图

尽管管理激励理论和模型很多，且各有所长，但运用较为广泛的要数美国行为科学家爱德华·劳勒（Edward E Lawler）和莱曼·波特（Lyman Porter）在《管理态度和成绩》中提出的综合激励模型，如图5-1-2所示。

劳勒（Lawler）和波特（Porter）的综合激励模型在人的行为模式模型的基础上吸收了弗鲁姆（Vroom）的期望值理论、亚当斯（Adams）的公平理论等激励理论，其主要含义如下：

（1）“激励”导致一个人或一个组织（群体）是否努力工作及其努力的程度，而工作的实际绩效（即努力的结果）反映了其努力程度，但这其中存在噪音干扰。因为工作的实际绩效不仅取决于个体/组织的努力程度，而且还取决于其他因素，如能力、素质、工作环境和角色感知等。所谓角色感知是指个体/组织必须充分了解任务对其的具体要求或其职责。因此，合理度量实际工作绩效，剔除外界因素的噪声干扰是实施激励机制的关键环节。

图5-1-2 波特和劳勒的综合激励模型

（2）奖惩等激励方式必须以工作的实际绩效为前提，否则当个体/组织看到奖惩与绩效关联性很差时，奖惩就不能成为提高绩效的刺激物。

（3）奖惩措施是否会产生满意，即激励效果取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。即将自己获得的报偿与“所理解的公正报酬”比较，如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，满意将导致进一步的努力；否则就会感到不满，不满将导致消极行为。

（4）激励力的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个体/组织对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是指某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。

（5）常用的激励方式、手段有两类：一类是外在奖励，包括工资、地位、提升、安全感等；另一类是内在奖励，即个体由于工作绩效良好而给予自己的奖励，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等。按照马斯洛（Maslow）需求层次理论，外在奖励往往满足的是一些低层次的需要，而内在奖励对应的是一些高层次的需要的满足，而且是与工作绩效直接相关的。

根据上述含义的阐述，波特（Porter）和劳勒（Lawler）的综合激励模型给管理者的启迪是：不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足，并有从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。

二、激励原则

（1）激励的平衡原则。在现实中，个体/组织从事的工作不止一项，或者即使一项工作也涉及多个维度，如工程建设单位所从事的工作往往用工期、质量、安全、成本（投资）等多个维度描述。而不同维度描述的工作的监督难易程度有所不同时，对易于监督的工作过度激励会诱使个体/组织将过多的努力花在这些方面而忽视其他方面，从而导致资源配置的扭曲。激励的平衡原则是，个体/组织同样的努力在不同的工作上得到的边际报酬应该一样，否则的话，个体/组织在各项工作上的努力就不会均等。换言之，根据激励的平衡原则，要诱使个体/组织在某项工作上花费努力的方法有两种：一是增加该项工作的激励；二是降低其他活动上的激励。具体到南水北调工程，工期监督较为容易，但质量安全和投资监督较为困难，因此在激励机制设计时，不能强调提前工期的奖励，而要强调工程质量和安全的奖励，否则将导致工程建设主体的资源配置扭曲，将精力和努力投放到追求缩短工期的工作，而忽视工程质量和安全。

（2）激励的团队原则。工程项目的生产具有典型的团队生产特征。在团队生产的情况下，每个人的业绩是不可观察的，观察到的业绩是团队的业绩，从这个业绩并不能推断不同的团队成员努力的差异。平均奖励难以起到激励作用，否则必然面临不同团队成员激励此消彼长的困境。经济学理论研究给出的团队生产情况下的激励机制可归纳为三种：剩余分享机制、内部委托人机制和外部委托人机制。剩余分享机制，也就是通常所说的合伙制，存在“搭便车”问题。解决“搭便车”问题的办法有两个：一个办法是将某个（或某几个）团队成员变成委托人，其他成员变成代理人，这就是所谓的内部委托人制度；另一个办法是引入外部委托人，由团队成员之外的第三者充当委托人，所有团队成员变为代理人。研究表明，影响上述三种激励机制之间选择的因素主要有三个：团队成员的相对重要性、监督的相对难易程度以及团队化程度。如果团队成员在相对重要性和监督难易程度两方面差别比较大，内部委托人机制比外部委托人和合伙制更有效。显然，工程项目生产团队，如项目部或班组等，实行的是项目经理或工长负责制，团队成员之间的相对重要性差别较大，因此采用内部委托人机制更为有效，即加强对项目经理、质量经理等团队成员的激励，让其承担风险，并获得监督其他成员的权利。

（3）激励的客观、公正原则。准确、客观、公正地评价个体/组织，如工程建设单位的努力程度和给个体/组织提供强激励是互补行为，必须协同进行，否则会适得其反，使个体/组织产生不公平感，降低其努力水平。而要符合客观、公正原则，在设计激励机制时必须注意两点：一是建立一套科学的、可观测的评价指标体系来衡量个体/组织在每一项任务上的努力程度；二是建立一套完整的监督管理体系来对个体/组织实施监督管理。

（4）激励的最低效用原则。激励机制对个体/组织产生的效用要大于等于其最低效用要求。而最低效用要求往往与经济发展水平、个体/组织过往获得的收益情况、市场的完善程度、合同价格水平等因素有关。