绪论 扬帆泛地产，激荡二十年

用惯常的比喻方式，如果说中国地产走过的历程，象一条滚滚东流的长河，那么这条大河20多年来的主流，自然是一大批以快速周转为核心的发展商，他们顺应潮流，赶上了中国经济高速增长的好时代。

商品房短缺，造就了巨大的市场机会。中国楼市十多年的“黄金时代”中，主流发展商们的战略，只用三句半就可以概括。其中三句就是：高周转的资金运作，大规模的土地获取，适销对路、可高效复制的产品线；另外半句，就是集团化的管控模式。做好这三句半，核心秘诀在于“天下武功、唯快不破”。

譬如万科在地产运营中采用“5986” 高周转模式，即拿地后5个月动工、9个月销售、第1个月售出8成，产品必须6成是住宅，就一向为业内所推崇。

保利、恒大、中海、碧桂园，这些排名靠前的地产企业，无不加入到高周转阵营，取得的成绩也令人目不暇接。

如是，百亿级、千亿级大鳄纷纷产生，他们如风卷残云，纵横天下。

尽管快速周转是高速发展的不二法门，但是房地产行业的整体水平进步也是有目共睹。上述企业，以及众多成功的主流房地产企业，在高速发展过程中，仍能坚持创新，他们保持了企业自身肌体的完善，一次次提升行业标准，从而推动产业格局的变化。

在这强大的“主流”奔涌之际，有一股“清流”始终傍行其间，其作用和影响或许难以估量——他们从未跟随着“主流”们大唱高周转，从未把自己策划业务的重心放在产品、户型、园林和钢筋水泥，从未涉足广告、代理、公关等发展商最舍得一掷千金的专业、技术与执行领域，甚至有发展商多次以给股权、给分红的重金诱惑，也毫不动容。二十余年来，他们始终以前瞻性研究的组织者、业务创新的推动者、战略思想的传播者为己任——这就是王志纲和他的工作室。

自20年前，王志纲第一次参与房地产核心战略策划，即受杨国强委托主持顺德碧桂园策划始，其工作室就确定了在地产行业的发展思路：跳出地产做地产；寻求差异化的、量身订制的战略解决方案；坚持在策划中为项目找魂，为企业找路——项目与企业发展一体化的“哑铃模式”的战略道路；坚持只有满足企业、城市、民众三方价值，使项目价值最大化而不是简单的利润最大化；坚持针对客户多层次需求，跨界整合多元化的产业资源，形成自身体系化的竞争力。

这样的发展思路，王志纲工作室称之为“泛地产”。

在2007年，根据其工作室十余年来策划实操经验，王志纲用“一二三四五”概括了泛地产核心思想。

“一枝独秀”的战略产品：不落窠臼，不陷红海，跳出传统地产常规发展模式做地产。坚持以原创性产品营造独特竞争力，成为行业标杆，形成独树一帜的品牌地位；坚持依托项目构建企业核心优势、形成支撑企业扩张的战略模具。

“两场统筹”的战略运营：把项目的棋子，放到城市与行业的棋盘上，阳光化推动市场和官场的互动；挂挡区域、产业甚至国家战略，最大程度地为城市发展承担引擎、支撑、配套的角色；既获取政府让渡的巨大利益空间，更把城市发展的效益收入囊中，最终获得产品价值的最大化。 

“三老满意”的战略目标：致力于和谐共生，多元共荣的社会经济一体化战略——帮助政府实现城市发展战略，令“老头子”满意；通过项目运营获得企业成长多元价值，令“老板满意”；让原住民、置业者和消费者充分体现其资产、就业、生活、消费价值，令“老百姓”满意。

“四度协调”的战略策划：高度——抢占制高点、把控前瞻性；广度——扩大项目的辐射力和影响力；深度——围绕市场需求敏感点确立主题，深度挖掘，精细化开发；关联度——跨界整合多种产业、文化、环境、区位资源，形成自我中心化的价值体系。

“五出效益”的战略价值：坚持着眼于“出成果、出机制、出品牌、出人才、出网络”的利润增长、团队成长、模式成型、品牌提升、协作体系一体化成长的多元效应，从而使项目成为企业发展的最佳基石。

这20多年来，中国经济经历了从市场开放，推动民营经济起飞，到城市运营，大投资大项目推动城市扩张，再到产业升级，推动产城互动三个重要发展阶段。与之相匹配的，是公众、政府、产业对地产不同需求敏感点的变迁。而中国地产这条长河，也婉延流淌，经历了从短缺时代以产品为核心，到城市扩张时代以社区为核心，再到产城互动时代以产业为核心的发展重心转移。王志纲工作室始终如一股清流，其推行的“泛地产”概念，更紧紧把握时代的敏感点，历经时代变迁而愈显其前瞻预见性。

王志纲总结的这个“一二三四五”，作为“泛地产”的核心思想已经历了20年的成长与跨越，一次次的实践证明其行之有效。

上世纪90年代到本世纪初，中国社会经济以市场开放搞活为先导，“一部分人先富起来”，导致了新的社会阶层分化。不到十年间，三个人群的崛起最为引人注目：一是洗脚上田，大胆创业，迅速捞到第一桶金的“土豪”；二是凭借原有政治资本、知识资本快速上升的“新贵”；三是凭借自身努力成为社会中层的政商知识人群，俗称“中产”或“小资”，在当时也称之为“新知”人群。王志纲工作室敏锐地意识到：抓住这三个人群成为最具价值的置业主力人群的价值在于：你不仅能卖出房子本身的价值，还能卖出附加值；不仅能做出产品的高价值效应，还能吸引社会的关注，做出品牌效应；不仅能体现项目效益，而且有可能为企业发展树立品牌，形成产品模式，并推动企业战略的纵深发展。而根本原因在于，这些人不仅愿意为房子的功能与地段买单，还有一个共同的敏感点：愿意为自己的生活方式买单。

这一时期，“万招保金”四大房企因为具备当时先进的行业水平，以及大资本背景而开始全国扩张。以广州为代表的一些民营房企开始崭露头角，大胆地应客户需求进行创新，以引领和推动行业发展为己任，并迅速发展壮大。其中，王志纲工作室主导过相当部分具备全行业影响力的房企发展策划，推动了当时一些仍只能算是中小规模的房企发展，直至与最领先的大型房企比肩成为“巨无霸”。可以列举一些闪亮至今的成果：碧桂园面对珠三角洗脚上田的第一代“土豪”们，喊出一个沿用至今的口号，“给你一个五星级的家”；星河湾为渴求品质的“新贵”们，“打造中国地产的劳斯莱斯”，并且说到做到；奥园给了敏感于成长的“新知”们惊喜，“生活就象高尔夫”……因为这些案例，王志纲工作室将这一时期总结为以生活方式的营造为导向的泛地产时期。

从本世纪初到2007年左右，是王志纲工作室根据行业实际状况对泛地产进行划分的第二阶段。进入21世纪的中国，第一个发展浪潮，是让世人瞠目结舌的大规模城市化运动。几乎所有城市，都在一夜之间打破格局，拉开骨架高速扩张。一个有趣的例子是，1999年王志纲工作室为星河湾所做的整体策划中，提出郊区地产成为主流，高尚住宅将大规模在郊区涌现的判断时，在场的地产专家和职业经理人都摇头质疑。但不过十年，大家纷纷发现自己工作生活的环境都变了，即便不是住在郊区，就是在为郊区大盘服务。这说明，人们的观念往往赶不上那个时代发生的巨变。

这一阶段，因城市高速发展造成的巨大需求——新区扩张与土地开发、城市功能设施的完善、城市发展引擎与配套的建设，产业整合与产业平台的建设……提供了巨大的商机，推动中国地产进入一个全新的时代。在为星河湾、奥园、龙湖地产提供战略策划，找定位、开模具、定打法，引爆市场的同时，王志纲工作室另一个战线已经启动——在天津、成都、西安、重庆等多个城市为政府城市战略、新区开发、产业发展、园区建设、城市营销等多个领域的战略咨询。一方面，星河湾等企业已经成名，正各自以自己的方式寻求发展，而万科这样的行业领头羊早已在全国跑马圈地，探索快速开发模式；另一方面，各地方政府部门与其关联的企业也在采取自己的方式直接推进城市建设，其体量并不逊色于这些大型房企。地产开发的格局，在这一时期发生了改变，虽然这可能是中国特色，但王志纲工作室再一次敏锐地把握到政企互动的巨大空间，开始着眼于“两场统筹”的战略与“三老满意”的战略目标，启动了一系列市长与市场“双人舞”的战略策划。难能可贵的是，一批雄心勃勃，目光远大并富于成长性的企业家和政治家能够厘清职能，身体力行地开始了转型的探索与实践，为王志纲工作室的理论提供了成功的实际案例。

这个时期，在王志纲工作室的策划主导下，我们看到有代表性的成果是：紫薇地产“新西安造城运动”的市场效应；天津滨海市政从无数修路架桥的市政公司中脱颖而出，开始向城市运营商的转型；华夏幸福与联东U谷的大胆跨越与逾十年坚守，终于另辟蹊径，自成一派……这些案例的特点非常鲜明，王志纲工作室将其定义为以城市运营为导向的泛地产。

2008的金融风暴，注定成为中国经济发展的历史性转折点。这一年前后，两个命题主导，形成政府、行业与社会的高度共识。一是房地产黄金十年高速增长所导致了高度泡沫化，对城市、经济与公共生活的负面影响已经超越了中国社会的承受力；二是中国经济增长方式的转型，已经成为困扰国家，影响世界的核心问题。而在此期间，中国社会的富裕程度，亦导致了另一个发展机遇的出现，这就是多元化的大消费趋势，使相关产业的持续经营价值，为企业所逐步认知。由于前述两个时期在资本和品牌上的积累，一线房企的业绩仍在突飞猛进。2010年，万科销售额首次超过1000亿，更是给众多发展商打了一针兴奋剂，但在万科的自我表述里，他们追求的是一种在有战略指导情况下有质量的扩张。即便万科这样的发展商始终把主业定位在住宅地产上，但对于多种模式的探索，他们也从未停止，其余的各家领头房企，不仅你追我赶拼速度，在产业发展方面的表现也呈现出百花齐放的态势。

地产、产业与消费此起彼伏的变迁，导致了一个影响深远的变化——以往作为地产配套的产业，从后卫变成前锋，成为人们置业与消费的前提。教育、旅游、休闲、健康、商业、文化……纷纷成为地产开发的引擎，甚至成为核心主题；而在现代产业发展的核心领域，高新科技、网络经济、现代服务业与新生代人群的推动下，产业发展亦完成了从成本聚集到产业链聚集，从园区模式到社区模式的转变，一个产业融合，产城互动发展的新时代到来了。

而在这一领域，王志纲工作室已经浸淫了十年。长期为政府、企业提供产业与城市战略的积累沉淀，使王志纲工作室又一次占在领航弄潮的地位上，与一批对这一轮新浪潮先知先觉的企业家，展开新一轮的财智对话。

这个时期，在王志纲工作室的策划主导下，我们看到了更多有影响力的成果：万达借长白山项目的开发，开启了从商业地产走向旅游地产的再一次跨越；亲和源借养老地产的兴起，走出上海开始了品牌+模式+轻资产的拓展之旅；海诚借告庄西双景的成功，纵横金三角，成为旅游产业与区域发展龙头企业；新谷借民营科技创业孵化器第一品牌之势，进军长三角和珠三角……多元化的主题使这个行业更加异彩纷呈，王志纲工作室称这一时期为以产业整合为导向的泛地产。

房地产行业一方面是政府从胡温时代的行政手段打压，到习李新政的经济手段调控，一方面是政府为推动中国经济增长方式转型提供了全新政策机遇空间；一方面是地产泡沫令买家望而却步，另一方面是吃饱了撑得慌的百姓开始进入全民大消费的狂潮；一方面是常规地产进入门槛高、风险大、竞争惨烈的红海，一方面是养老、休闲、健康、教育、文化、高科技与互联网、战略新兴产业的高速增长提供了对空间、平台、服务与运营等多元化巨大需求的蓝海。面对新形势与新格局，人们已经无法回避这样一个事实：王志纲工作室20年来一力推行的“泛地产“，正逐步成为中国地产的主流发展概念。

有的发展商感叹，世道变得太快；但更多发展商认为，机会更多更好了。

意图在这片蓝海中寻求新一轮增长机遇的发展商，首先面对的对手，不是同行的竞争，也不是政府的管控，而是自己。过去多年来一向习惯于资金高周转，产品模式化、回报短周期、收益暴利化的运营模式，使相当多的发展商面对新形势无所适从。需要改变的远远不是产品那么简单，而是全方位地关系到观念、模式、团队、机制到融资、拿地、经营、管控……王志纲工作室意识到：新形势可能带来新一轮的弄潮机会，能否把握，同样必须首先从自身开始，必须开始新一轮的自我更新。

这轮更新的直观成果就是：针对企业家的观念、思路转型，书院班、战略营等“咨询式培训”开始了；针对企业产品研发、运营模式转型，“项目——企业孵化器”业务开始了；针对企业战略转型，“哑铃模式”的项目——企业一体化战略策划开始了；针对草根型中小企业联合发展，产融一体的投资组合、投资管理业务开始了……

有上述众多的成功实践证明，如果继续用发展的眼光，不难看出，王志纲和他的工作室作为一股“清流”，在指导企业发展和变革的战略高度上所起的主导作用，其意义却是越来越重大。

而王志纲工作室总结的“一枝独秀，两场统筹，三老满意，四度协调，五出效益”是否适应时代，能否继续迎风逐浪，领航弄潮？

“泛地产模式”的提法和实践穿透二十余年，是否还可以占据合适的高度，能否面对深层次的变局历久弥新？

中国地产行业能否借转型升级之势顺势新生，再续辉煌？

站在新的起点上，我们有必要回首这20年激荡历程，温故方能知新。