第2章　领导者不应该采用的“培养下属的方法”

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成为团队中的“王牌投手”
成为团队中的“救援投手”

某公司有A与B两位领导者。

A是一个主动出击、能很快与人打成一片的人，比较擅长开拓新业务。

B平时看起来不太起眼，但在关键时刻总能出其不意地提出新颖的方案，而且善于维护与关键人的关系。

用棒球赛比喻，A就像第一局就下场的首发王牌投手，能不断投出高速球，而B就像在胜负关头进场反击对手的救援投手。

大多数人都希望成为A这样的领导者，用自身的“背影”带领团队成员。

其实，在A这种“王牌型”领导者的团队中，下属往往得不到成长。

在此我分享一段自己的经历。

那是在团队当月目标还差一点就要完成时发生的事。当时，上半月销售不佳，目标能完成到这种程度已经很不容易。虽然期限只剩一周，但我想再冲刺一次，向下属展示“奋战到底”的背影。于是，在傍晚的小结会上，我慷慨陈词：“离实现目标还差××日元，我一定会完成××日元，剩下的请大家想想办法。”

会议结束后，我的身体隐隐作痛，在这个紧要关头，我竟然病倒了。

结果自不必说，我个人承担的目标没有完成，整个团队的目标也没有完成。

过去我一直给下属做出榜样，以期引领下属。这种做法的问题是，一旦我无法亲自上阵，下属就会丧失干劲。在那之后的几个月里，我的团队的业绩一直在走下坡路。

那时，我感到了用自身的“背影”做出表率的局限性。

在我还是普通员工时，有的人工作能力中上，当上领导者后却开始大放光彩。

我一直在思考两种领导者之间有什么区别。

我发现，能在领导者岗位上大放光彩的人，其实“什么都没做”。

准确地说，他们并不是什么都没做，他们只是没有做那些显而易见的工作，而是在背后坚定地为下属提供支持。

这就好比“救援投手”的工作。

救援投手总是在与对手差一两分的关键时刻出场。或许他们投球的次数不多，却时刻为应对可能发生的状况做好准备。

此外，不论场上形势多么恶劣，他们都应该力挽狂澜。救援投手是一个很吃亏的角色，一旦失败，就会被严厉问责。

优秀的领导者与救援投手一样，两者有如下共通点。

·不是主角（不会被当作英雄采访）。

·在各种各样的场景中出场（跟进情况各异的下属）。

换言之，领导者不是靠“背影”带领下属，以个人魅力领导团队的“王牌投手”，而是辅助下属，为下属提供服务的“救援投手”。

只要这么做，领导者就不会遇到用自身“背影”带领下属带来的瓶颈。

最重要的是，下属会产生“必须自己干”的意识。

服务型领导者认为下属才是主角，因此下属通常能意识到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成长，也更快做出成果。