2.2 六西格玛战略与分解

要全面实施六西格玛，最佳实践均来自企业自上而下的贯彻执行，但六西格玛作为企业改善的重要方法，需要和企业战略进行对接。多数企业会以实现企业业务增长为主要战略目标，部分企业亦会把产品技术开发或市场防御作为关键战略目标，但这些目标与六西格玛的目标无直接关联，或者无法使用这些目标来直接指导六西格玛推行的相关工作，企业需要先将战略目标分解至对应的六西格玛战略中。

当企业的愿景与使命传递到战略层级时，可能已被分解成不同战略职能，其中大多数企业战略都与六西格玛有关，主要体现在运营战略、质量战略、新产品开发战略等方面。这些战略（包括六西格玛战略）之间有很多相互交叉的领域。例如，质量战略既可能影响运营战略，又可能影响六西格玛战略。图2-1显示了企业战略和各职能战略之间的关系。

六西格玛战略通常是运营战略的一部分，为了辅助企业实现长期战略的业务目标，其覆盖范围与企业期望实施的区域应保持一致。多数企业在导入六西格玛的初期会选择在运营团队内寻找机会，这与六西格玛方法的特点有关，运营成本优化是企业能直接看到的成果。而多数企业也只有在运营团队应用六西格玛获得一定成果后，才会向其他团队拓展，如人事、行政、物流等事务型业务团队，以及开发设计团队等。所以六西格玛战略同时具有两个维度，一个是当前战略的覆盖范围，另一个是战略发展的时间线。不少企业会使用类似产品开发路线图的形式来描绘六西格玛的战略规划。作为企业战略的一部分，六西格玛战略及其框架包含对组织和角色的规划、项目的发起和执行方式、团队合作的形式、项目评价方式、奖惩机制以及经验教训库的建设等。

六西格玛战略代表了企业实施六西格玛的战术策略，应紧密与企业业务目标保持一致，但也应与六西格玛的基本原则和关注点（见图2-2）一致。

1.关注客户的需求

作为企业改善的重要手段，六西格玛方法自身并不是业务主体。任何改善活动都会带来成本压力，在追求企业业务优化的过程中，六西格玛也在寻找必要成本与项目节省的平衡点。任何改善都是以实现企业财务增长或其他更多战略指标提升为目的的，所以六西格玛方法并不强调把所谓的改善做到极致，而且团队会考虑六西格玛实施的成本压力。企业在实施六西格玛时，不仅要面对最终客户，同时企业也是六西格玛项目输出的客户之一。所以实施六西格玛不仅要满足客户的需求，还要进行符合当前企业自身需求的改善，并且寻找成本和收益的最佳比值。

关注客户的需求要求企业清楚地了解各级客户的关注点，包括客户关心的核心产品质量、交付时间、过程稳定性等，以解决企业当前最棘手的问题为主要目标，而不应过多地满足不显著的，甚至客户不关心的潜在问题。所以在六西格玛战略中，一般都会将需求管理放在较高位置，用科学且系统的方式进行客户需求的全生命周期管理。关注客户（这里的客户是广义的）原始需求的收集、分解、传递、实现及验证的全过程，以满足客户所有明示和隐含的需求。

六西格玛和普通项目管理一样，不过度满足客户需求。例如，要求交货期一周，项目团队无须把交货期压缩到三天以内。事实上，过程改善也很少做到过度满足需求。六西格玛项目大多很难实现项目的既定目标，但企业通常也不会据此直接判断项目失败，而这并不妨碍六西格玛文化在组织内部的推行。其主要原因有两个：一是六西格玛项目多数因企业有难以解决的问题而被发起，通常项目要解决的目标都极富挑战、不易达成。对于这种项目，企业管理团队通常都有心理准备，即便项目未完全解决问题，管理团队也不会太多责难六西格玛项目团队。二是六西格玛文化推崇动手实干，以突破人们的固有思维，所以尽管有一些项目的目标未完全达成，但事实上有所改善就已经是企业所希望看到的。

2.数字化改善

六西格玛文化强调一切结论都应有清晰证据，而最有力的证据就是以数字及数理统计为基础的证明。如果六西格玛在改善时可以用数据来展示其关注的特征指标，使用统计学的方式寻找其内在关联，那么改善就不再是一种随机行为。所以六西格玛的实施，无论是上层的战略层级，还是具体的项目执行，都强调了以数字及数理统计来展现改善过程的思考逻辑。

在面对各种棘手问题时，人们总会本能地根据自己的经验或知识库来构建一种解法，其中有一些问题可以根据历史经验来解决。人们根据以往的经验构建了y=f（x）这个数学模型，并且在解决新的问题上应用了这个模型。但是，在没有统计基础或者没有数字化思考的框架下，人们很可能看不见这些模型，只是把这样的数学模型当成一种理所应当的关联而已。

在实操过程中，更多情况则是人们无法直接根据经验来解决问题，但此时y=f（x）的数学模型依然存在，只是人们无法直接获取或构建。本质上，y=f（x）是一种特殊的经验公式。项目中的每个参数通过应用统计所获得的经验公式都不相同。企业在面对这种客观存在却无法直接获得的模型时，只有通过应用特定的方法论，经过特定的数据收集和处理方式来获得该模型，而六西格玛就是寻找这种数学模型的重要载体。

通过数字化分析和思考，问题的分析和解决变得系统化和科学化。组织内部长期推行数字化思考和利用统计来分析问题的方式，不仅会使决策变得更加科学，也会让所有人都使用同样的方式进行思考，统一认识。

3.关注业务流程的改善

六西格玛并不是一种数学游戏。无论多么强调数理统计，无论在寻找经验公式或数学模型的道路上花了多少精力，无论是否找到了最佳模型或解法，最终我们都要回到实操环境中对它们进行验证。

在实操环境中，承载这些改善的实际对象就是对应的业务流程。六西格玛方法关注流程中的各种波动，而企业希望通过六西格玛方法来研究引起这些波动的因素，并对这些因素加以适当控制，从而实现企业业务流程改善的目的。

由于引起业务流程波动的因素往往过于复杂，在多数情况下，其波动无法快速被鉴别。如果这些因素显而易见，那么依照六西格玛的哲学也不应使用复杂的方式处理，而是直接动手解决。而对于复杂的波动因素，六西格玛会应用相应的工具和逻辑框架进行分析，协助团队寻找根因，从而构建六西格玛项目的主体。所以流程改善是六西格玛项目的首要目标之一。

4.勇于突破现状

要实现流程的改善，需要人们改变固有的思考和行为模式，很多潜在的关键因素都隐藏在常规作业模式内。改变人们固有的思考和行为模式非常困难，因为这些思考和行为模式都具有惯性。要改变现状，至少要有两方面的前期准备。一是有足够的证据证明过程的改善根因确实存在于某个现状流程内，这是六西格玛很多分析（包括数理推断）的主要输出。二是要有足够充分的事先沟通交流，让组织和团队充分理解这个改善的重要性。前者是流程改善必要性的重要证明，希望用事实来说明问题的来源，后者是项目推行的良好群众基础。

在多数情况下，即便新方式更合理或优点更多，人们依然不愿意改变自己已经习惯的思考和行为模式。即便已经证明了某些流程中可能存在显著问题，人们也会寻找各种理由和借口来维持现状。充分的前期沟通虽然可以减少人们的负面情绪，但对于实际动手改善的帮助依然有限。

所以任何一个六西格玛项目在发起或执行阶段，都会面对来自组织内外部的一系列挑战，甚至包括一些无理的挑战。这时六西格玛团队要敢于面对挑战，具备身先士卒的勇气和毅力。所有的变革都会存在牺牲，可能会损害一部分人的利益，也可能会让团队感到疲惫，但相较于成功的喜悦与项目实际的收益而言，这些代价都是值得的。六西格玛项目团队不仅要抱有这种信念，也要把这种信念传递到组织中。

要鼓励组织内部成员主动发现流程中的问题，可以用数理统计的结果作为辅助手段，让大家主动产生不满足于现状和勇于突破的积极情绪，并且以此作为六西格玛推行的重要动力源泉。

5.可视化分享

六西格玛项目存在清晰的逻辑脉络，这为项目执行与报告奠定了良好的可视化分享基础。可视化分享可以使项目执行透明化，组织内所有人都可以随时看到项目进展，所有人都处在同一个平台内，信息的交流与沟通没有明显障碍。

可视化分享符合现代企业管理的基本理念，而建立一个公平公正的数据化管理体系是现代企业管理的基础。六西格玛体系包括项目数据的可视化管理与分享，企业管理团队可以借此提升大家对项目执行的信心，并且可以实时掌控项目进展，必要时也可以实时评估风险。

可视化可分成不同维度来实现。对于项目内部而言，项目数据的可视化可以显示单个项目的健康状态。项目各种基础数据（尤其是源数据）的可视化可以让团队成员自由地分析结果。同样的项目数据，在不同的分析者手中会得出不同的结果。六西格玛团队接受不同的声音，这样的讨论与冲击会大幅提升项目执行效果，也可以让项目输出更加稳健。对于项目外部而言，多个六西格玛项目组成的项目组合管理，是企业六西格玛战略组成的重要部分。企业在整体看待六西格玛项目执行情况时，可以对项目的健康程度进行判断，便于管理层进行资源的合理分配与项目优先级排定，及时做出纠偏或叫停的动作。

六西格玛战略注重文化的传播和分享，良好的可视化管理也便于企业进行六西格玛最佳实践活动的分享，这些活动可以极大地增加六西格玛在企业内部的曝光率，使其更贴近基层员工，以避免出现曲高和寡的情况。

6.无疆界合作

在企业实施六西格玛的过程中，通常会面对两个壁垒：一个是企业内部的部门壁垒，另一个是方法论之间的壁垒。部门壁垒是导致企业业务封闭的主要原因，也是导致变革改善推行困难的主要原因。六西格玛项目推行是典型的水平向推行，其首要作用就是打破部门壁垒，让信息可以自由地在各个部门之间流转，并且减少功能团队固有思考和行为模式的影响。而方法论之间的壁垒，则不仅与实施贯彻六西格玛的方式有关，还受六西格玛自身关注点的影响。例如，精益和六西格玛在早期曾出现过一些摩擦。从比较极端的角度来看，精益认为所有检验都是浪费，即使必要的检验其本质依然是浪费，而六西格玛认为对每个流程都要进行检验和控制，是保证流程的稳定性良好并减少变异的基础条件。显然，如果仅针对这两点，这两个方法之间有一些矛盾，但如果能打破方法之间的壁垒，求同存异，就可能找到解法。例如，在这个例子中，团队可以先鉴别关键流程，然后仅在关键流程位置设置必要的检验。这样既能最大程度地控制流程变异，也能将必要的浪费控制在最低水平。

六西格玛方法与其他方法的融合，可以使企业的改善面大幅突破，不再局限于生产或质量领域。实践证明，六西格玛在人事管理、物流供应链等很多领域都可以和其相应的专业方法论相结合发挥积极作用。实现无疆界合作，可以让方法论之间产生交叉共鸣，甚至可以在不同行业之间相互结合。而企业内部的壁垒被打通后，企业运作也可以变得平顺。这些都可以拓展六西格玛方法的应用范围。

实施六西格玛战略本身也是一种文化，需要企业全员共同执行，其难点在于战略执行的可持续性。由于实施六西格玛的见效时间比精益等方法论稍长，因此过于追求短期效益会导致六西格玛战略无法长期维持。六西格玛战略实施需要业务团队打破现有思维方式，在短时间内使用内部运动式的方式实现，但如果没有长期驱动力或控制手段，业务团队很快就会失去热情，甚至失去应有的纪律性，不再有效实施六西格玛的战略意图。为了避免上述问题，六西格玛战略需要被分解到各个业务部门，成为其业务指标的一部分。

六西格玛战略分解主要包含两个方面：一是评价指标分解，二是业务流程执行分解。六西格玛的评价指标主要是指成本节省和六西格玛文化建设（2.3节会详细描述）。业务流程执行分解则要求各业务团队具备与六西格玛中央管理团队或企业最高管理团队相同的业务流程执行方式。六西格玛的实施是自上而下的，各带级的分布也基本呈金字塔结构。六西格玛战略会被分解到各部门，并成为各部门的业务指标。例如，成本节省的指标会被各部门按企业制定的规则分摊。各部门在承接这些分解到部门的业务指标之后，也需要设立对应的业务接口，同时团队内部也需要建立相应的六西格玛日常活动，包括改善机会的鉴别，项目的具体发起流程，设立专职或兼职的六西格玛人员等。要承接六西格玛战略，各业务部门必须清楚企业对六西格玛活动的期望，并且接纳六西格玛的思想和文化。在业务部门内部执行六西格玛时，应尽可能将其与既有业务流程相结合。大量实践证明，单独存在的六西格玛业务流程，虽然易于管理，但很容易受到其他团队的排斥，无法长久存在。