2 企业文化的基本原理

思维导图

2.1 企业具有生命属性

2.1.1 企业是一个生命体

传统经济学一直把企业定义为“盈利性经济组织”，认为企业只是一个向社会提供有效产品与服务，以收抵支，取得利润的经济体。或者说企业就是一个赚钱的机器。因此，衡量一个企业办得好与坏，往往只以盈利多少为唯一标准。

实践证明，只把企业视为经济组织的观点是狭隘的。无论是从仿生学角度还是从文化学角度来看，企业除了具有追求利润的物质属性外，还有精神与文化属性，具有生命体的基本体征。人是有需要、有思想、有感情、有理想、有追求的。企业作为人的集合，是一个生命复合体，也是有需要、有思想、有感情、有理想、有追求的。企业生存的目的不仅是生产产品与赚钱，企业存在的真正目的是生产快乐、创造幸福。

Adizes在20世纪80年代提出，企业的发展要经历八个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期，如图2-1所示。生动地概括了企业生命不同阶段的特征，揭示了企业生命周期的基本规律。

图2-1 企业发展经历的八个阶段

之后的学者将企业的生命周期简化概括为四个阶段，即初创期、成长期、成熟期与衰退期，不同阶段企业的特征不同，需要解决的问题也有所不同，如表2-1所示。

表2-1 不同生命周期的企业特征及管理重点

生命周期理论把企业看成一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业“长寿”之道和“修炼”途径。

2.1.2 企业文化是企业的“基因密码”

正像生物体有基因一样，企业也有自身的“基因密码”，这就是企业文化。在企业这个生命体中，人是其中的元素，由企业员工组成一个有机整体，其通过经营管理生产不断形成自有的、具有该企业特色的精神财富和物质形态，并被有机整体认可和接受。而且每个个体能够自觉或无意识地受到影响并行动，新加入的个体也能够很快适应这一氛围，且能够长期地传承下去的文化因素，就是企业文化基因。

文化的进化总是由低级到高级，进化过程即经过不断竞争，淘汰落后文化的过程。在企业中，文化基因往往以一种非均衡的方式分布着。当新的理念出现时，它们有先有后、或多或少地感染人们的思想；当一种创新在局部被证明成功时，它可能扩散到其他部分，也可能不扩散。优秀企业文化是各种文化基因相互竞争的累积结果。

不同的企业具有不同的基因，而基因的不同，决定着企业的规模、效率、市场表现、品牌特征，决定着企业的生存状态和生命周期。

美国兰德公司曾经做过一个调查，结果显示：倒闭的1 000家企业中，可能有850家企业是决策失误造成的；而在这850家企业中又有600家是多元化所致的。这说明这些倒闭企业的经营理念出了问题，实际上就是经营文化基因有共同缺陷。阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中指出，跨国公司的平均寿命只有40年到50年，而40%的新公司寿命只有10年。进入世界500强的公司经济实力强大，富可敌国，但不一定是长寿企业。书中谈到，10年前的500强，到今天已经有1/3销声匿迹了。为什么？因为它只是大，文化基因不一定是最好的。

案例：上海建工的三大文化基因

上海建工集团（以下简称“上海建工”）成立于1953年，在所经历的一次次变革中，企业文化建设从自然生成到自觉塑造，从逐步积累到不断完善，从继承历史到与时俱进，形成了“执行力、诚信、工匠”三大文化基因。

一是部队“执行力”基因。1953年组建的上海建工局前身，是解放军第三野战军五师、六师整编转制过来的建筑工程兵。军人的执行力基因，不断体现在重大工程建设中的“后墙不倒”和“铁军”精神，形成了与其发展历程相契合的部队“执行力”基因。

二是营造商“诚信”基因。上海是中国近现代商业中心，诚信是商业文明的基石，营造商是近代上海商业文明的一个缩影。新中国成立前，建筑公司被称为营造商，上海建工前身就有建造国际饭店的馥记营造厂、建造钱塘江大桥的康益洋行等营造商。

三是郊县匠人“工匠”基因。上海是近代建筑业的发源地，郊县匠人建造了外滩建筑群、南京路建筑群等一大批经典标志性建筑。建筑产品的特点就是每个工程各不相同，每个建筑都需要“量体裁衣”地进行工艺创新。上海建工的“工匠”基因在老一辈精益求精的基础上，在工程实践中延续并代代相传地培育员工成长。

（摘自《从理念到实践不断释放企业文化的竞争力：上海建工“三大文化基因”的传承与创新》，作者张立新，发表于《上海企业》2019年3月）

2.2 企业文化的功能与作用

2.2.1 企业文化的功能

文化管理作为一种管理方法，和其他管理方法比较，在企业整体经营管理中有着独特的功能。文化管理解决的是企业持续经营和成长问题，百年老店无一不是靠文化传承实现的；而计划管理解决的是目标与资源匹配的问题，即完成一项工作目标，需要合理配置多少人、时、财、物；流程管理解决的是运营效率与成本问题，即如何简化关键节点，提升工作效率；组织管理解决的是权力与责任匹配的问题，即如何实现权责对等；战略管理解决的是企业核心能力问题，即企业靠什么立足于市场。实现企业持续经营和成长是企业文化的隐性功能，平时人们感觉到的文化是企业文化的显性功能，主要有以下几点：

第一，文化对内统一思想，提升生产力；对外塑造品牌，增强影响力。企业运营表现出来的是生产、销售、服务等各个环节，影响运营的是人，影响人的是价值理念。这些价值理念会产生感召力、驱动力和统合力。把一家企业比作一辆车，100名员工在做什么？有非常卖力，使劲拉着车前行的；有算着工资干活，不愿吃亏的；有心情好多干，心情不好少干的；有领导踢一脚，往前推一步的；有让车拉着前行的；有拽着车阻碍其前行的。企业80%的业绩是由20%的员工创造的。企业文化建设与管理的目的除了要肯定和奖励优秀员工，还要用愿景感召、使命驱动、价值观统合一般员工，辞退阻碍企业发展的员工，让企业这辆车安全、高效地前行。另外，企业文化是品牌形成的根本，品牌界定了企业区别于其他企业的角色。如麦当劳和肯德基，同样是快餐连锁，但在消费者心中，它们的文化理念和形象有着明显的区别。

第二，文化会传递给组织成员一种身份的感觉，促进成员对组织的认同感。这种身份和认同感会提升员工的自豪感，进而转化为员工的生产力。好的企业文化必然会产生良好的社会美誉度，这会给每位员工带来许多无形的益处。如四川华西集团，你一旦成为其中一员，首先便会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实的。

第三，文化决定了组织的经营模式。大家都有个印象，欧洲的奢侈品多，美国精品不少，日本产品价不高却质量好。为什么会有这些印象？因为文化价值理念对经营模式和产品有直接的影响。

第四，文化是企业实施战略、提升企业盈利的保证。美的集团为实现“世界美的”战略目标，进行了一系列文化变革：一直说粤语的美的创始人何享健强迫自己说普通话，事业部全员学英语，并引进全球化人才，激励新技术的开发等。战略的调整必须进行企业文化的变革，让企业文化为战略调整提供前提条件。一般在企业文化变革之初，因为新旧文化冲突，会在短时间内对企业盈利有负面影响。美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化和企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：拥有卓越企业文化的公司比普通的公司，营业收入增长比例高出4倍，股票市值增长率高出12倍。

2.2.2 企业文化的作用

企业文化对于企业管理和未来发展具有导向、约束、凝聚、激励、辐射、陶冶、创新等作用。

2.2.2.1 导向作用

在全球化的竞争中，企业如果没有统一的目标和愿景，就不能形成强大而持久的竞争力。企业文化不仅明确了组织的最高目标或长远目标，而且能把组织成员的个人目标引领到组织目标上来。一方面，组织所树立的远大目标让员工感受到工作的价值和人生的意义，能激发出事业心和成功欲；另一方面，组织目标往往包含一定的个人目标。组织目标的实现也就意味着在一定程度上实现个人目标，能激发员工的工作热情。传统管理方法靠各种各样的策略来引导员工去实现企业目标，而良好的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观和目标，不仅过程自然，而且深刻持久。因此，建设企业文化就是建立企业内部的动力机制，使广大员工自觉把个人目标融入企业的宏大目标中，使员工勇于为实现企业目标做出贡献。

2.2.2.2 约束作用

文化的约束功能，与传统的管理理论单纯强调制度的硬约束不同，它虽也有成文的制度约束，但更强调的是不成文的软约束。规章制度对企业来说是必要的，但即使有了千万条规章制度，也很难规范每个员工的行为。企业文化能使信念在员工的内心形成一种定式，建构响应机制，只要外部诱导信号发生，即可得到积极响应，并迅速转化为预期的行为。这种约束机制可以减弱硬约束对员工心理的冲撞，缓解自治心理与被治现实的冲突，削弱由其引起的心理抵抗力，从而产生更强大、深刻、持久的约束效果。这种约束作用还更直观地表现在企业风气和企业道德对员工的规范作用上。

2.2.2.3 凝聚作用

一个企业的凝聚力是怎样形成的？可以说是由三条纽带共同作用的结果：一是物质纽带，二是感情纽带，三是思想纽带。第一条纽带是薪酬和福利，它离不开分配理念的指导；而后两条纽带都属于文化的范畴。当企业的价值观被成员认同之后，就会成为一种黏合剂，从思想、感情各方面把大家团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，这就是企业文化的凝聚功能。通过这种凝聚作用，员工就把个人的思想感情和命运与企业兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。“上下同欲”就指思想、信念的一致，它是深层凝聚力的主要来源。

2.2.2.4 激励作用

倡导企业文化，是帮助员工寻求工作意义、建立行为的社会动机的过程。这一过程可以在员工中形成共同的价值观，在企业中形成人人受重视、受尊重的文化氛围。这种氛围足以胜过任何行政命令，使每个成员获得极大的心理和精神满足，自觉增强主人翁的责任感。有了这种责任感，员工就会为企业发展勇于献身、奋勇拼搏、追求卓越。

人是物质和精神的统一体，每个人都有精神需要，蕴含着巨大的精神力量。当没有获得激励时，人发出的只是物质力量；获得激励之后，人的精神力量就得到了开发；激励越大，所开发出来的精神力量就越大。企业文化正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生归属感、自尊感和成就感，从而调动人的精神力量。由于它迎合了人的需要、人的本质，所以比其他任何形式都有效得多。

2.2.2.5 辐射作用

企业文化的辐射功能与其渗透性是一致的，也就是说，文化力不只在企业内起作用，也会对社会产生影响。人们通过企业的标志、广告、建筑、产品、服务以及组织领导、员工行为，可以了解企业与众不同的特色和背后深层次的价值观，从而认识、了解和选择企业。文化力向社会辐射的渠道很多，例如传播媒体、公共关系活动等。在企业越来越重视形象和声誉的当代社会，企业文化对社会的辐射作用越来越大，传统媒体和新媒体里的广告越来越多，许多广告语成了人们的口头语，深入人们的生活。作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，这正是辐射功能所致。

2.2.2.6 陶冶作用

优秀企业通过高尚而先进的理念培养人、教育人，这样的企业文化无疑可以陶冶员工的情操。日本松下公司提出“造物之前先造人”。美国HP公司把“育人”作为七个目标之一，自然也就形成了尊重人、培养人、关爱人的企业文化。具有300多年历史的北京同仁堂，“同修仁德，亲和敬业；共献仁术，济世养生”的堂训，不仅影响员工行为，更重要的是陶冶了员工的情操，培养了优秀的品质，发扬了中华民族的优良传统。

2.2.2.7 创新作用

优秀的企业文化可以激发员工的创新精神，鼓舞员工开拓进取。IBM在2012年共获得6 000多项专利，连续20年成为获得美国专利数量最多的公司。这与尊重个人、鼓励创新的 IBM 文化密切相关。3M 公司提出“3M就是创新”的理念，鼓励员工大胆尝试，成为以创新产品闻名的公司。在乔布斯的领导下，苹果公司不断推出技术先进、外观新颖、引导潮流的新产品，征服了全球市场，很重要的原因是苹果文化的核心是鼓励创新、勇于冒险的价值观。可见，优秀的企业文化不是保守，而是创新。在变幻莫测的信息时代，只有不断创新，企业才能生存和发展。

2.3 企业文化管理与制度管理的关系

2.3.1 文化管理与制度管理的差异

在企业文化管理中，人们对文化与制度的认识经常陷入误区，分不清两者在企业管理中的各自地位与作用。从狭义看，制度只是文化的载体，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两种不同的管理方式。从效果上看，文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。两者的具体差异表现在以下三个方面：

（1）制度与文化演进方式的差异。文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但两者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，两者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化、臻于完善。

（2）制度与文化表现形态的差异。制度是有形的，往往以责任指标、标准、规章、条例、纪律等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但两者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

（3）制度与文化作用方式的差异。制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。

2.3.2 文化管理与制度管理的互动关系

正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点：

2.3.2.1 制度与文化相互推动

当管理者需要倡导某种文化时，可以通过培养典型或开展活动的形式来实现。但要把倡导的新文化迅速渗透到管理过程，变成人们的行动，制度则是较好的载体之一。人们普遍认同一种新文化一般需要较长的时间，而把文化“装进”制度中，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度水准，这种文化又在催生新的制度。

2.3.2.2 制度与制度文化不是同一概念

当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工只是外在约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变成一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一项激励制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，随之产生了参与文化。

2.3.2.3 文化优劣程度及主流文化的认同度决定制度成本

当企业倡导的文化适应性强且主流文化认同度较高时，企业制度成本较低；当企业倡导的文化适应性弱且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，人们就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低；尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。

2.3.2.4 制度与文化永远并存

制度再周全也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用，制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性以及对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。因此，制度与文化将永远并存。

2.4 企业文化管理的重要理论

2.4.1 企业文化管理的冰山理论

著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，首次提出“冰山理论”。其认为人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为。1932年，海明威在其纪实性作品《午后之死》中，第一次把文学创作比作漂浮在大洋上的冰山。他说，冰山运动之所以雄伟壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作品中的文字和形象是所谓“八分之一”，而情感和思想是所谓“八分之七”。前两者是具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。

在观察和研究企业管理现象时，可以引入冰山理论，把整个企业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是有形管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流程及方法和手段等，但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”，如图2-2所示。

冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。

冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业整体管理效率。

图2-2 文化管理的冰山理论

冰山理论还提醒我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难度更大，管理者只有利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。

案例：成都兴城集团“精善”文化实践成果

坚持精工善成、以文兴企，聚力提升发展能级。成都兴城集团以精善文化为精神纽带，精主业、善作为、创品牌，全面提升企业能级，努力打造“国际化城市综合开发运营商”。

致力于筑根强基。以城市综合开发为纽带，形成建筑产业、城市开发、医疗健康、文体旅游、银行金融、资本运营与资产管理多元化产业发展格局；抢抓市场机遇，逐步由单一土地整理、投融资平台公司稳步向“全球一流”的全周期、全产业链国际化城市综合开发运营商企业目标迈进。截至目前，集团资产规模达7 588亿元，是2016年年底的10.8倍，成为成都市规模最大的国有企业。预计今年将完成营业收入811亿元、利润总额83亿元，分别是2016年的22.5倍、10倍。拥有下属子公司254家，海外机构11个，员工3.5万余人，位居2020年中国企业500强第308位、中国战略性新兴产业领军企业100强第25位、中国净资产增长最快10强企业第8位，获评全国企业文化建设实践单位，是中国中西部地区首家加入达沃斯世界经济论坛的国有企业。

致力于开放多元。以自有资金165亿元收购成都农商银行控制性股权，以及成功收购北京中化岩土（002542）、天津红日药业（300026）两家上市公司控制性股权；整合内部资源成立兴城供应链集团，依托资金优势完善供应链金融，积极参与外部企业、大型项目的带量集中采购贸易，提供大宗物资的采购、销售、物流、金融、信息等全方位服务，打造科技化供应链综合服务平台；深化股权合作、项目合作等模式，强化与央企、省企和行业龙头企业抱团发展，推动项目资源、开发能力等要素多向流动、互利共赢。

致力于开源引流。在成都市属国企中率先获得国内AAA、国际BBB+高信用评级，获得金融机构授信超过1 400亿元，累计融资超1 300亿元。成功发行3亿美元债（利率3.25%）和5亿欧元债（综合利率2.62%），创全国同期利率最低，节约财务成本约9亿元；率先获批国家发改委100亿元优质企业主体债券，连续成功发行20亿元纾困专项债券、20亿元住房租赁专项债券等融资产品，创下全国单期最大、西部首单、利率最低等多项纪录。

致力于全球布局。积极响应“一带一路”倡议，成功落地白俄罗斯展会中心、尼泊尔水电站、安哥拉道桥等多个海外项目，分布欧洲、非洲、东南亚等13个国家和地区，深度融入全球产业链、创新链、价值链，加快构建“多领域、跨区域”发展新优势，力推“成都品牌”走向国际。

坚持兴城弘业、以文塑城，聚力服务城市发展。成都兴城投资集团以“精善”文化为行为准则，精心细致推动城市建设，精雕细琢塑造城市特色，努力成为“一流的城市建设者，卓越的城市运营商”。

优化拓展城市格局，铺就城市崛起“快车道”。先后投资630亿元建设56平方千米的南部新区、东部新城，打造极具城市功能和承载能力的城市副中心，承载了数百万人口安居乐业。其中，南部金融城片区，已经发展成为集政务中心、商务中心、商贸金融、生活居住四位一体的城市新中心，落户成都的300余家世界500强企业大多驻扎在此。

聚焦“千年立城”战略定位，抢抓“成渝地区双城经济圈建设”时代机遇。已与成都东部新区签订1 700亿元战略合作协议，出资成立成都医投集团、绛溪城市建设有限公司、简州投资运营公司，启动规划面积14.34平方千米、首期投资100亿元的成都健康医学中心；高质量推进东部新区3万套人才公寓建设，实施龙泉湖智慧科创城、航空智能智造园建设，策划中德动龙马大道等项目7个，助力城市格局蝶变升级，加快展现“未来之城”功能品质。

提升城市交通功能，打造便捷出行坦途。建设成都天府新区“三纵一横”骨架路网，为国家级新区献上开篇大作；承建东西城市轴线、成都地铁、成都二环路高架、神仙树立交等交通主干网，进一步畅通了城市交通脉络；打造了天府国际金融中心、成都规划馆、火车南站等一批城市地标，让城市封面更具现代气息；承建了国家、省、市重点工程1 000余项，为城市格局蝶变升级、功能品质改善提升，打造了一大批品质高端、品位现代、功能完善的示范工程。

塑造城市环境品质，打造美好生活的体验空间。全力打造了面积133平方千米，全球最长城市慢行系统、最大城市生态公园——锦城公园。目前，累计开工绿道495千米，建成415千米，景观提升超过1万亩①，将实现人均增绿10平方米。2019年和2020年，天府绿道连续2次亮相瑞士冬季达沃斯经济论坛现场，面向全球广泛推宣，受到海内外媒体的聚焦报道。天府绿道——桂溪生态公园规划面积1 400余亩，被誉为成都版的“纽约中央公园”；位于城市中央区域的天府绿道——青龙湖湿地，水域面积超过1 500亩，长期孕育着包括国家级保护动物在内的野生鸟类超过220种，被誉为人与自然和谐发展的城市生态典范。锦城公园开放的特色园区，每年接待市民和游客近千万人次，已成为成都最潮的“网红打卡地”和“旅游新名片”。今年在天府绿道拍摄的综艺节目《心动的信号》目前网络点击量已近12亿人次，成功举办2020首届成都青岛啤酒节、国际SUP桨板赛、“豆瓣红”音乐嘉年华等活动200余场，吸引百万人次参与和点赞。此外，成都兴城集团正在实施三国蜀汉城、张大千博物馆、大熊猫国际旅游度假区4大主题空间等历史文化项目，重现成都辉煌灿烂的历史盛景。

提升城市宜居水平，满足多元居住需求。累计建设高品质住宅1 440万平方米；建成华西医院锦江院区、成都七中高新校区等近500所医院、学校；在全国率先开展国有住房租赁试点，创新举措得到中央电视台、新华社等媒体专题报道；在建人才公寓260万平方米，成功打造的成都第一个人才公寓项目——锦城峰荟，成为成都国企落实“城市人才优先发展战略”的样板典范。同时，我们加快推进城市高端酒店群打造，高品质打造了都市奢华度假酒店行业标杆——成都盛美利亚酒店，旗下青城豪生国际酒店成功保障2019年第八届中日韩领导人峰会等重要活动。我们还携手阿里巴巴开发智慧人居平台，系统搭建住宅、TOD、文旅地产等智慧城市体系，正加快向城市综合开发运营全面迈进。

持续攻坚民生改善，积极投身乡村振兴。累计投资上百亿元，建成新型社区380万平方米、保障性住房370万平方米，推进城乡融合发展。2018年春节投资打造的郫都区战旗村新型社区受到习近平总书记的莅临视察和充分肯定；圆满完成四川省规模最大的昭觉县易地扶贫搬迁项目， 4 057套安全住房建成交付，3 958户1.8万村民喜迁新居，受到新闻联播、人民日报等权威媒体广泛报道。参与成都市援建甘孜州、阿坝州等重点工程，帮助对口贫困村由“输血式”解困向“造血式”脱贫转变，在灾后重建、城乡统筹、脱贫攻坚中充分发挥了国企“尖兵”作用。

激活城市体育底蕴，助力世界赛事名城建设。2018年组建成都兴城足球俱乐部，代表成都足球重返中国足球职业联赛，在一年半时间里成功实现从成冠至中甲的“四连跳”，强力打响了成都本土“体育名片”。投资50亿元，打造占地近1 000亩，集国家青训中心、运动医疗康复中心、国际会议中心、体育赛事中心等为一体的国际足球体育公园。为确保2021年8月第31届世界大学生夏季运动会在成都顺利举办，承建了总面积27.37万平方米的22个大运会场馆改造，综合打造一批世界一流、布局合理、满足赛事名城建设和人民美好生活需要的体育场馆。

坚持价值引领，以文化人，聚力厚植发展动能。以精善文化为精神基石，坚定不移坚持党的领导，以文化聚人才、筑同心、增活力，打造企业与员工共建、共享、共赢的“命运共同体”。坚持党建铸魂，将党的政治建设贯穿企业文化建设全领域、全过程，全面加强集团各级党委、支部和党员队伍建设，树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，教育引导广大员工坚定不移听党话、跟党走，提升了员工队伍的凝聚力、向心力、执行力。广纳干事之才，加大专业化建设力度，实行人才市场化选聘和激励约束机制，面向全球招聘职业经理人，成为第一家走入清华、北大等名校引才的成都市属国企，实现集团中层管理人员全体公开竞聘上岗，打造了一支能征善战、担当有为的干部队伍。倡导工匠精神，依托工人先锋号、青年文明号、劳模创新工作室，持续开展名师带高徒活动，大力培养知识型、技能型、创新型员工，构建起一支能够支撑和引领集团发展，结构优化、素质优良、具有强大竞争力和影响力的工匠人才。倾心关爱员工，以打造“温馨工会”为载体，大力维护保障员工合法权益，扎实开展困难员工关爱帮扶活动，切实为员工做好事、办实事、解难事，始终做到“企业有温度、员工有干劲”。

（摘自成都兴城投资集团有限公司党委书记、董事长任志能于2019年10月在全国企业文化现场会的发言）

2.4.2 人学理论

人学理论是探讨、研究人性的生成、发展规律，解释为什么要用教育的方法帮助人们树立正确的价值观，以及为什么能够通过教育的方法提高人对组织的忠诚度，增强组织凝聚力的学说。

2.4.2.1 中国古代的人学思想

中国古代人学思想博大精深，对企业文化影响较大的是人性理论和仁学理论。

（1）人性理论。《淮南子·修务训》论证了人的品质和才能是后天环境磨炼的产物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的观点，以马为例：“故其形之为马，马不可化；其可驾御，教之所为也。马，聋虫也，而可以通气志，犹待教而成，又况人乎！”这是说，马的形状是不可改变的，但马的性格是可以驯服的，人性也可因教而变。

孟子认为，人性趋向善良，“犹水流而就下”，尽管利用其他的力量，如拍打、堵挡，也可以使水跳起来，或是从山下流到山上，但这只是改变了水的“行为”，并没有改变水的“本性”。同样，人周围的环境尽管也可以使其变为不善良，但他的本性还是善良的。儒家的“性善”主要是指仁、义、礼、智、信，为了恢复和保持人的善良本性，孔子主张先格物、致知、诚意、正心，而后方能修身、齐家、治国、平天下。

但主张人性恶的荀子却说：“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也。”因此，“人之性恶，其善者伪也”。荀子具有朴素唯物主义思想，他主张性恶，其实是指人的基本生理需要，这种基本生理需要若得不到满足，便会出现争夺，天下于是混乱。如果努力生产，使人丰衣足食，天下也就太平了。这实际上与管子的“衣食足则知荣辱，仓廪实则知礼节”别无二致。

“性善论”与“性恶论”对于研究调动企业员工积极性具有同样重要的价值，即企业既要通过大力发展，满足员工的物质需要，又要注重满足员工高层次的精神文化需要，加强教育和文化激励，为员工个人发展创造条件。

（2）仁学理论。“仁”是孔子道德哲学的最高范畴，仁学是整个儒家思想的内核。“仁”最基本的含义是“爱人”。个体的人总是和周围其他人联系在一起而处于一个系统中，以自己为中心，由近及远，由亲至疏，形成一个亲疏贵贱的阶梯，因而对他们的爱也有所区别。故儒家的仁爱，不是主张对一切人都同样地爱，而是要先爱、厚爱亲者、贵者。但儒家的仁爱又不主张把任何人（包括疏者、贱者）排除在外，也强调“泛爱众”，即依据由近及远，由亲到疏的原则，把仁爱原则应用于一切对象，目的是建立和保持家族内部和谐的关系，形成家族成员之间亲密的情感和内聚力。

儒家仁学首先主张“忠恕”之道。“忠”强调在处理人与人、人与事的关系中，应有尽心尽力、诚实无欺的忠诚态度；为了忠诚，可以放弃自己的利益乃至生命。“忠”的积极意义在于，强调忠于企业、忠于顾客、忠于社会。“恕”则是以自己的仁爱之心，去推度别人的心，从而正确地处理人际关系，谅解别人的不周、不妥之处，己所不欲，勿施于人。儒家“恕”之道在管理中的积极意义在于，强调检查自己，多为对方考虑，相互理解、包容，这有利于人际关系的和谐与融洽。

儒家仁学还主张“和”与“信”。“和”直接来自中国传统文化中的“和同”之辨。古人认为“和”与“同”是两个内涵不同的概念，应加以严格区别。“和”是指把不同的事物结合到一起，达到平稳、和谐、统一，这样就能产生新的事物。而“同”是指无差别地绝对等同，是相同事物的叠加，不能产生新的事物。只有用不同的乐器，彼此配合得当，才能形成悦耳动听的音乐，这是“和”；如只用一种乐器，这就是“同”。儒家主张“和”，反对“同”，认为“君子和而不同，小人同而不和”。儒家“和”的思想在管理中有着促进协调、融合、合作的作用。“信”也就是诚实不欺，既强调组织内部各成员之间应相互信任，尤其是管理者自己要信任，又强调企业对顾客、协作单位、公众等要守信用。儒家所宣扬的“信”对于企业以及员工遵守规则、恪守承诺、树立信誉具有重要意义。

2.4.2.2 西方的人学理论

西方的人学理论主要围绕对人的假设展开，对人的假设不同，其管理主张也不同。

（1）X-Y理论。美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1957年11月在《管理评论》上发表了《企业的人性方面》一文，把人性恶的行为理论称为X理论，把人性善的行为理论称为Y理论。

X理论认为，人生来懒惰，只要有可能就会逃避工作；对绝大多数人只有加以强迫、控制，以惩罚相威胁，才能使他们为组织付出适当的努力；人生来以自我为中心，漠视组织需要；人惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切；只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，从而做出一些不适宜的行为。科学管理之父泰罗开创的科学管理理论，将人看成经济人，管理上强调严密监督、控制和物质刺激，是典型的X理论。

Y理论则认为，人并非生来懒惰，工作是人的本能；在适当条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任；人们有追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾；只要管理得当，人们会把个人目标与组织目标统一起来；人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度，其成因主要是由组织压力造成的；人对于自己所参与的工作，能实行自我指挥与自我控制，人对企业目标的参与程度，与获得成就的报酬直接相关；大多数人都具有解决组织问题的想象力和创造力，在现代工业社会里，人的智力还没有得到充分发挥。梅奥的“霍桑试验”所开创的行为科学学派，将人看成“社会人”“自我实现人”，管理上更加强调参与、调动和激励，是典型的Y理论。

（2）超Y理论。1970年，美国管理学家洛希在权变管理基础上提出了“超Y理论”。该理论认为，现实生活中没有绝对的X理论和绝对的Y理论，应根据组织目标、工作性质、员工素质等决定采用何种管理方式。人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型。有人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任；也有人愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。不同的人对管理方式的要求不一样。其主张当一个目标达到以后，企业应激发员工的胜任感和满足感，使之为达到更高的目标而努力。

（3）Z理论。Z理论是由日裔美籍管理学家威廉·大内提出的，其根据企业人际关系的形态，把企业分为A型企业和J型企业，并在道格拉斯·麦格雷戈提出的“X理论”“Y理论”的基础上，提出了Z型组织和Z型文化。Z型组织具有以下管理和文化上的特征：

· 倾向于长期雇佣制，但没有说明是终身雇佣关系。

·评价和升级比A型企业慢一些，但有显著工作业绩的人会得到较快的升迁。

· 雇员的职业途径经常在岗位和职务之间流动。

·现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。

·决策问题是一个多人参与并取得统一意见的过程；决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这一决定负责。这种集体决策和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛。

·把对于下级和同事的广泛关切看作工作关系的自然组成部分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道。

Z型文化的核心是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，无不被这种文化所涉及，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这种文化的人道化因素还扩展到组织之外。

2.4.2.3 人本管理理论

以中西方人学、人性理论为基础，经过综合提炼和提升，便形成了人本管理理论。这种理论引入了社会学、组织行为学和心理学的某些基本原理，从人性的本质和人类的行为方式出发，为人类提供一个全面发展的空间，最大限度地发挥出人的积极性与创造性。人本管理理论强调：员工是企业的主体；有效管理的关键是确保员工的参与，并使人性得到最完善的发展。人本管理理论为企业文化学说的形成奠定了重要理论基础。

2.4.3 领导理论

领导理论涉及范围广泛。与文化的形成和演变有密切关系的领导理论有领导行为方式理论、情境理论等。

2.4.3.1 领导行为方式理论

（1）双维理论。由美国学者利克特提出的双维理论，首先把领导者区分为“以生产为中心”和“以员工为中心”两种类型。关心生产的领导者注重工作的组织与计划，明确工作职责、程序，注重监督等，这种领导者是工作导向型的。关心员工的领导者注重与下属的关系，关心员工的需要，注重员工的行为反应及问题，善于利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由空间等，这种领导者是员工导向型的。据此，该理论主张员工集体参与管理，认为有效的领导者，善于向下属提出挑战性目标，并对他们达成目标表示出信心；能够引导员工参与管理过程，依靠信息沟通使所有部门、所有人像一个整体那样行事。群体所有成员是一种相互支持关系，他们感到在需求、愿望、价值追求和目标等方面有真正共同的利益。

（2）管理方格理论。美国学者布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，用横坐标和纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度，两个要素以不同程度相结合就构成一种领导方式。这种管理方式能使组织目标与个人需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，使工作成为组织成员自觉自愿的行为，形成人人为组织目标而努力的生动活泼的局面。

（3）不成熟—成熟连续流理论。由美国学者阿吉里斯提出的不成熟—成熟连续流理论，主张有效的领导者应帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。人们不成熟的特点是被动，有依赖性，办事没主意，兴趣淡漠，目光短浅，追求从属职位，缺乏自知之明；人们成熟的特点是有能动性、独立性，做事的方法多，兴趣浓厚，目光长远，追求显要职位，有自知之明并能自我控制。领导者的工作就是要帮助每个人由不成熟走向成熟。如果组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为成熟的个人对待的机会，人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。

除此之外，美国俄亥俄州州立大学的研究者提出以“关怀”和“定规”为不同构面的“二维构面理论”；美国人雷定在此基础上提出任务导向、关系导向和领导效能的“三维构面理论”。这些理论都试图找到一种最好的领导方式，使员工主动、积极地参与组织目标实现的过程，创造最有效率的管理。

2.4.3.2 情境理论

（1）路径—目标理论。由美国人豪斯提出的“路径—目标理论”认为，最富有成效的领导往往采取各种方法设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它做出有效的反应。从本质上讲，这种理论要求领导者应该能帮助下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就和报酬目标。为此，领导者要明确规定职位和工作责任，消除障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体成员协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳及其他期望得以实现。

（2）权变理论。美国人菲德勒提出的权变理论认为，领导是一个过程，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、自身个性风格及领导方法的适应性。制约领导工作的三个基本因素分别是职位权力、任务结构和领导者与下级的关系，根据这三个因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利可分为多种类型。三个要素齐备是领导者最有利的工作环境，三个要素都缺乏则是领导者最不利的工作环境。领导者采取的领导方式只有与环境类型相适应，才能使领导方式最有成效。实际上，领导者面对的最大环境是文化环境，领导者是文化环境的营造者，也是文化环境的受制约者，只有营造更好的文化环境，才能使领导更有成效。

2.4.4 团体动力理论

团体动力理论是西方行为科学发展的产物。泰罗在对企业进行实验的时候，曾隐隐约约地感受到工人中非正式组织的存在；后来，梅奥在霍桑实验中，证实了工人中确实存在非正式组织。团体动力理论解释了处于集体生活中的个体是如何同他人进行联系的，也回答了通过怎样的方式才能使个体融入集体生活，从而形成集体合力的问题。

2.4.4.1 团体要素论

美国心理学家霍曼斯在20世纪50年代提出了团体要素理论。该理论认为，任何一个团体都是由活动、相互作用、思想情绪和团体规范四种要素组成的系统。此后，有些行为科学家还提出八要素理论，认为团体包括共同目标和利益、团体规模、团体与外部的关系、成员对团体的依赖性、团体的地位、目标的达成、信息的沟通、领导的要求与压力。团体要素论的主要贡献是分析影响团体合力的各种因素以及影响程度，探析如何通过改善或强化某些要素，达到提高组织凝聚力和组织效率的目的。

2.4.4.2 团体动力论

团体动力论是美籍德国人库尔特·卢因提出的。他认为一个人的行为（B）是个体内在需要（P）和环境外力（E）相互作用的结果，可以用函数式B= f（P, E）来表示。团体动力论的本质就是论述团体中的各种力量对个体的作用和影响。其主要观点包括以下五个方面：

（1）团体领导方式影响。团体领导方式可分为专制型、民主型、自由放任型三种。对若干名10岁左右的男孩所做的实验表明：在专制型团体中，成员普遍表现出攻击性言行、引人注目的出风头行为、使用“我”而不是“我们”、推卸责任、对团体活动缺乏满足感等人格特征。而在民主型团体中，成员的表现则正好相反。同一个成员一旦从专制型团体调入民主型团体，他的行为也将发生变化。

（2）团体组织形式影响。研究者发现，在欧洲战场上被德军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很高；而在朝鲜战场上被中国人民志愿军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很低，这种行为反差是由团体组织形式的不同造成的。在中国战俘营中，看守人员与战俘的伙食、医疗条件平等，战俘经常被调动而组成新的战俘群，有意识地让被俘士兵管理被俘军官，战俘被提审后不再回原来的战俘群。战俘营的组织形式不同，导致了战俘行为的不同。

（3）团体结构性质影响。美国学者威尔逊等人将36名大学生分成两组进行行为实验，甲组成员是安全需要较强、自尊需要较弱的学生；乙组是自尊需要较强、安全需要较弱的学生。试验结果表明，甲组在平等型团体中的生产率较低，而在不平等型团体中的生产率较高；乙组的表现则正好相反。可见，成员行为取决于个人需要类型和团体领导方式如何搭配。

（4）团体规则影响。卢因在20世纪40年代就团体规则对人们行为的影响做过一系列实验，如怎样改变美国家庭主妇不喜欢用动物内脏做菜的习惯等。实验结果表明，团体的规则比一般性的宣传说服更能改变团体成员的行为。

（5）团体多数压力影响。社会心理学家阿奇于20世纪50年代通过多次实验证明：对于用来做实验的“问题”，如团体中只有一个成员故意给出错误回答，就会产生团体压力，被试者接受错误答案的次数达13.6%；若有3个成员故意答错，被试者接受错误答案的比率就上升为31.8%。团体动力与团体目标和组织目标一致有直接关系。美国学者利兰·布雷德福提出的敏感性训练理论认为，可以在类似实际工作环境的实验室中组成训练团体，通过训练提高受训者对自己的感情和情绪的控制能力，提高自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目的。

2.4.5 文化资本理论

企业的文化力也可以称为文化资本，以文化资本为主构成了企业的品牌、资信、美誉、心理契约等无形资产。优秀的组织文化是组织不断增值的无形资本。韦尔奇就曾指出“文化是通用电气最不可替代的一个资本”。

2.4.5.1 文化资本的概念和内涵

文化资本是指持续地投资于组织文化建设而形成的一种能够给组织带来潜在收益的资本形式。文化资本的概念，最早由法国社会学家皮埃尔·布尔迪厄（Pierre Bourdieu）提出。他认为文化资本“是以教育资格的形式被制度化的”，表现为“具体的”“客观的”和“体制的”三种状态。此后，很多学者又从经济学范畴进行了研究。戴维·思罗斯认为，文化资本是以财富形式具体表现出来的文化价值的积累，是除物质资本、自然资本、人力资本之外的第四种资本。

文化资本包括以下内容：

（1）动力资本。组织文化为企业及成员树立共同的奋斗目标，并提供强大的精神动力。

（2）思维资本。企业要在市场竞争中做出正确高明的决策，思想方法和思维方式很重要，而组织哲学正提供了先进的思维模式。

（3）凝聚力资本。先进的组织文化能够在组织和成员之间建立良好的心理契约，企业目标、核心价值观得到成员的认同，并进一步转化为个体的自觉行为，形成上下同欲的强大内聚力。

（4）一致性资本。一个组织要高效有序地运作，组织成员必须围绕组织目标达成高度的共识。优良的组织文化能够从理念、目标和愿景、制度、行为规范四个方面规范成员的思想和行为，从而有效地降低管理成本。

（5）整合力资本。人、物力、财力、知识是组织的四大资源，只有组织文化能将这些资源整合成完整的体系，才能实现最大的价值。

（6）形象力资本。通过组织形象等方面的提升，扩大知名度和美誉度，带来组织经济价值和社会价值的双重增加。形象资本一般通过组织文化向外部的辐射和渗透发挥作用，改善组织形象，提升组织的价值。

2.4.5.2 文化资本的投入

文化资本是持续投资于组织文化建设而形成的，因此组织文化建设的投入过程就是文化资本的积累过程。文化资本的投入要素主要包括以下几个方面：

（1）领导者的价值观和行为。企业的创始人或后来的领导者都拥有自己的信仰、价值观和文化理念，他们通过某种机制将自己的基本假设和理念传递给企业各级组织和广大员工，从而塑造和传播组织文化。同时，领导者通过身体力行，主动履行和实践自己的价值观，促使企业的文化资本得以形成和增加。

（2）员工的参与和人际影响。企业文化的形成，不但需要领导者的引导和推动，更有赖于组织成员的参与和配合。作为个体，新成员在进入组织之前，往往带有自己的一套价值观，以及对组织的态度和期望，这与领导者倡导和支持的价值观、理念和各种假设可能会存在不一致，从而导致抵触和矛盾。在组织内部，经过领导者和团队、个体相互之间不断碰撞、磨合等相互作用，才逐步形成组织的文化资本。这也叫“人际影响”，既有上级对下级的影响，也有下级对上级以及同级之间的影响。这种影响可以是有形的，而更多是无形的，是“随风潜入夜，润物细无声”。

（3）典礼和仪式。这又被《企业文化》的作者肯尼迪和迪尔称为行为方面的文化。在他们看来，没有富于表情的活动，任何文化都会消亡。典礼和仪式，能够将组织或领导者所倡导的价值观、思维方式和行为模式等形象地表达出来，并传递给每一位员工。典礼和仪式是新员工学习和了解企业内各种人际关系、各项事务运作方式的最好途径。反复进行的典礼和仪式，强化了企业文化，增加了企业的文化资本。

（4）传播网络。作为组织内部和外部的主要沟通手段，传播网络往往包括企业网站、报刊、宣传栏及企业外部的新闻媒体等。除了企业正式发布的信息、广告外，组织中通用的俚语、流行的歌曲、口号、谚语以及玩笑、故事等，都是传播内容。在一种强烈的文化中，传播网络具有很大的力量，因为它能强化组织的基本信念，通过英雄人物的事迹和增加他们的象征意义，同时也使每个人都成为一个很好的传播者。

（5）组织制度。组织制度是价值观等理念的载体，它是企业活动具有可预见性的特征，从而降低随意性、模糊性并减少焦虑。制度体现了组织关注和最感兴趣的事，如组织的宗旨、章程、纲领明确地表述了创始人或领导者的价值观和假设。制定清晰的奖惩标准，使管理者能发出一个强烈的信号，表现出他们对组织文化变革的兴趣和承诺。招募、选拔、提升员工的标准，也是组织文化交流和巩固的一种方式。

2.4.5.3 文化资本的产出

文化资本的产出主要包括以下方面：

（1）持久的动力系统。其包括有效的物质动力系统和强有力的精神动力系统，这是企业的共同目标和愿景、核心价值观及其指导下的组织制度提供的持久动力。

（2）高明的决策支持系统。其包括核心价值观、企业哲学和共同的思维方式。

（3）巧妙的育人机制。先进的组织文化有利于把人培养好，提升全员素质，积累人力资本，进而形成学习的文化、学习的价值观、学习的风气和学习的制度。

（4）有效的约束机制。组织的文化氛围对员工是一种无形的约束，强势文化告诉员工哪些行为是组织提倡、支持的，哪些是组织反对的，并根据组织需求自觉调整自己的行为。

（5）强大的凝聚力。凝聚力来源包括物质纽带、感情纽带和思想纽带。仅靠物质纽带，用金钱去凝聚员工是远远不够的；而感情纽带和思想纽带都是组织文化才能带来的。

（6）高度的一致性。组织的群体价值观能够指导员工的思想和行为，保证企业在处理事情时达成高度的一致，使员工共同致力于组织目标和战略的实现。这种一致性具体体现在核心价值观一致、政策与执行的一致、部门之间的一致、员工行为的一致等。

（7）组织与员工的双赢。组织为员工成长和发挥才干提供舞台，促进员工不断使自身目标与组织目标靠拢，明白组织对自己的期望，乐意为组织发展贡献力量。

（8）良好的组织形象。企业文化通过传播渠道辐射到社会，树立企业及品牌形象的背后，就是组织的文化。

（9）较低的管理成本。优秀的企业文化，使员工产生自我要求和自我激励，降低监督管理的成本。特别是思想和行为的一致，大大减少了内耗，降低了内部交易成本。

（10）资源的整合和优化。精神资源的整合优化，使企业产生强大的前进牵引力来促进物质资源的整合优化，使资源的利用率、优良资产比例均不断提高。

（11）有利的外部环境。优秀文化能够提高政府、客户、公众对企业的信任，优化组织的政策环境、市场环境、客户环境以及外部的社会环境。

（12）人才市场的优势。组织文化和组织形象好，用较低的薪酬就能把人才引得来、留得住、用得好。

（13）产品和服务的文化附加值。花旗银行的座右铭是“机会建立在信仰之上”。与众不同的信念和价值观，造就了与众不同的企业、产品和服务，有利于征服客户、赢得市场，从而获得优厚的文化附加值。

2.4.5.4 文化资本在资本构成中的地位与作用

现代经济学认为，促进经济增长的主要是社会资本、财力资本、人力资本和知识资本四大资本。其实，文化资本也是促进经济增长、组织发展的一个重要资本，而且能够有效地整合社会资本、财力资本、人力资本、知识资本，使这些资本发挥最大的效用。在知识经济蓬勃发展的今天，文化资本的重要性日益凸显，越来越成为企业赢得竞争的关键因素，在各种资本中处于起决定性作用的中心地位，如图2-3所示。

图2-3 文化资本在资本构成中的地位

2.4.5.5 文化资本的积累和贬损

（1）文化资本的积累。文化资本的积累是指企业主体通过自然沿袭和变革学习等实践活动使文化资本存量相对增加的过程。文化资本主要通过以下途径来积累：

·社会化保存与进化。这是文化资本的自然积累过程，一方面通过组织成员的新老交替形成的群体暗示、感染、模仿等心理机制代代相传得以保存和发展；另一方面则通过文化符号，如文字、标识等实物形式保存下来。

·学习型积累。这是组织通过不断加强员工对内部文化的学习或者从外部学习先进的经验以及从学术机构和学者那里得到指导，从而对现有的文化资本存量进行增补的过程。

·发展与变革。这是指，在组织发展变革时，组织文化进行变革与整合所发生的文化资本的存量增长。由于内外部原因，组织可能实现较快的发展或进行变革，如扩大企业规模、进入新的领域、企业兼并和重组、技术或产品更新换代等，这时必然会进行组织文化的盘点和整合，实现去粗取精、巩固和升华。当然，也要警惕组织变革所带来的文化资本贬损。

（2）文化资本的贬损。其也称为文化资本的贬值，指文化资本存量由于组织实体的消亡、消失或者在组织长期发展和变革过程中逐渐减少、消退和消失的过程。

文化资本贬损的主要原因，一是学习能力丧失，组织缺乏对环境的适应性，组织的价值观念不适应社会发展而逐渐落后；二是文化资本在继承和积累的过程中的损耗和遗漏；三是组织经营的短期行为或失误所带来的对原有价值观的背离，从而造成的文化资本贬值。

① 1亩≈666.67平方米，下同。