理念篇
1 新时代对企业文化管理的理解
思维导图
1.1 “互联网+”时代建立共生效应的需要
在互联网时代，经济全球化、多元化交织融合，中国正面临一场由社会变革、经济转型引发的管理创新变革。以“互联网+”、智能制造等为代表的一种新业态，促进了云计算、物联网、大数据等新一代信息技术与传统制造、服务业之间的融合。移动互联网的出现改变了人们的行为方式、文化价值观念。互联网渗透到社会经济的各个方面，彻底颠覆了整个社会的生产方式和经济形态，甚至改变了作为社会亚文化、意识形态的企业文化管理思维。
互联网激发了共生效应，使得人们在日常的工作与学习中，更容易受到群体成员的智慧、能力及以往经验的影响，在思维上获得启发，能力水平得到有效提高。这种影响是群体成员之间相互的、潜移默化的，是发展与发挥个人潜能的社会激发因素之一。互联网使“好”的与“坏”的都更容易被分享与传播。在共生时代，一方面，任何企业的成功都要依托科技的支持和其他企业的辅助；另一方面，现代企业的专业分工更加细化，要求企业有发展共同体的意识。即使对全产业链发展的企业而言，其发展也离不开相关产业链条的支持。面对共生时代的环境变化，企业避免不了对人性化的考量问题。人是共生环境中最主动的因素，企业对人性化的关注有益于共生环境的改善，也会促进自身管理的全面提升。
因此，在“互联网+”时代，企业文化建设并不因大数据的无所不在而可有可无，相反比以往任何时候都更加重要。没有先进的企业文化，企业就失去了灵魂，就缺乏先进的理念，就没有旺盛的生产力。
随着新技术、新业态的发展，参与企业文化创造与传播的主体，文化的载体及文化的生成、积累、传播方式等都已发生根本性变化。互联网思维是指充分利用互联网精神、价值、技术、方法、规则、机会，指导、处理、创新生活和工作的一种思维方式。在该模式下，企业文化出现了一些新特征：以人为本，尊重员工，以客户为中心，注重企业创新与培育新经济、转换新动能与大环境相适应，形成自己的特色等。
“互联网+”时代的企业文化管理，一是要具有花匠精神，努力把“互联网+”时代超前、进步、积极、影响企业营销思维和定位的互联网经营理念植入企业管理之中，促使企业从理念更新起步，逐步走向和谐发展、跨越发展的康庄大道。二是要深入挖掘，适时宣传、总结推广和及时褒奖“互联网+”时代企业营销和管理过程中的先进典型和先进经验，最大限度地激励企业员工爱岗敬业、尽职尽责、奉献企业的责任感和使命感。三是要积极营造员工“触网”和采集分析大数据的文化氛围。可通过互联网营销讲座、计算机应用技能比赛和“创意、创议、创益”等活动，不断创新企业文化活动载体，以活动促管理，以竞技带提升，进而营造员工积极参与企业建设的有力氛围。
1.2 解决混合所有制企业管理冲突的需要
民营经济参与国有资产重组的政策障碍基本消除，跨地区的联合重组高潮迭起，民营企业、合资企业（包括外资企业）和混合所有制企业正在构成中国微观经济领域的“三驾马车”。混合所有制企业不再是单一国有经济的利益载体，而是各种不同经济利益的代表，不同经济利益主体之间相互制衡，在企业的发展问题上相互协商。混合所有制改革从浅层次上看，是实现资本、人才与产业等领域的广泛合作，但从深层次上看，是不同企业文化的碰撞、交流与合作，最终形成适合混合所有制企业发展需要的新型企业文化。
目前，混合有所制改革中存在以下一些问题：
一是只重视硬资源的整合。一些混合所有制企业侧重于硬资源整合，对文化软资源整合的重视度相对不足，尤其是在混合所有制企业成立初期，将硬资源整合摆在企业优先发展的地位。虽然在混合所有制改革过程中，生产、销售、市场开发、资本等硬资源融合非常重要，但如果仅仅开展硬资源整合，混合所有制改革就会缺乏深度，最终将影响改革的整体效果。
二是价值观与文化冲突明显。不同所有制的企业生存环境的差异性，带来企业文化发展之间的差异性也是一种常见现象。民营企业的文化建设一般由它的企业家群体来主导；而国有企业的企业文化建设则由行业主管机构加上企业家群体来主导。国有企业对经营者的选拔大多采用行政任命形式，这在某种程度上影响了企业家的成长和发展，导致大多数国有企业经营者过分重视主管部门的意图和导向，而未必关注企业自身的成长和发展，更不能为国有企业的长远发展形成深厚、稳定的积淀和积累，从而造成国有企业的文化不能延续和稳定。民营企业在我国经历了复杂的发展历程，在特定的经济发展环境中，民营企业家白手起家、艰苦创业，为民营企业的快速发展注入了文化基因，深深烙上了创始者的印迹。当混合所有制企业产生，问题就会表现出来：一个是双方的思维定式不同；另一个是在队伍中把两股人往一块合会产生很大的阻力。
三是缺乏文化整合推进机制。很多混合所有制企业在开展文化整合中存在急于求成、缺乏系统且完善的整合方案的问题。理念上不重视，行动上缺乏时效性，方法上缺乏技术性，导致混合所有制企业文化整合工作推进效率相对较低。
可见，多元资本构成的混合所有制企业中，企业文化建设并不仅仅是几种所有制形式所体现的文化特征的归纳和拼接，还必须是一种具有战略性思考、前瞻性认识的共性文化。混合所有制改革开展得越彻底，推进的速度越快，不同文化之间的碰撞也将会越激烈。不能因为冲突而故步自封，也不能因为冲突而极端冒进。混合所有制下的企业文化建设是一个系统工程，也是一个长期的过程，需要解决好传承与发展之间的矛盾、普适文化与特殊文化之间的矛盾及文化的体系化建设问题，有计划、分步骤地稳步推进，将企业文化切实作为推进企业战略发展的要素考虑。在混合所有制改革的初期就要建立文化整合推进方案，在企业发展过程中对文化整合战略进行不断调整与完善。尤其是在一些专项企业文化整合改革中，混合所有制企业应当充分看到不同国家、不同区域、不同行业等文化的差异性，制订更加灵活的文化整合推进方案与实施计划。混合所有制企业还应当认识到文化整合工作不是短期行为，而是一种伴随企业不断成长发展的长期性工作，应采取有效措施往深里做，往实里做，往细里做。
1.3 远程办公场景下强化员工自我激励的需要
远程办公起源于20世纪70年代，它通过非智能终端使用电话线作为网络桥梁来连接位于卫星办公室和商业区的主机。随着个人电脑的成本降低、性能提高、易用性增强，它从办公室走向了家庭。20世纪80年代，分支办公室和家庭工作者就能够通过个人电脑或虚拟终端连接到他们公司的主机。随着局域网络促进资源共享和客户端电脑功能的增强，远程工作者得以在家中或其他任何地方进行工作。远程工作者通过使用组件、虚拟个人网络和类似的技术来解决他们在家中办公和团队成员的协作和配合问题。
随着互联网的全民普及和信息通信的便捷化，远程办公将逐渐成为工作模式的新常态，被更多企业组织和个人接受。远程办公带来的好处不言而喻：从运营成本来看，远程办公大大节约了办公场地的费用，并且由于员工会省下一大笔在大城市的居住成本，这意味着公司可以以较低的薪资水平请到更优秀的人才；从员工角度来看，远程办公省去了通勤，释放出更多的时间，让生活与工作可以得到更好的平衡；从整个社会角度看，远程办公更加便捷且环保，将很大程度上减少私家车、公交、地铁、电动车的使用频率，降低能源消耗，对保护环境具有积极作用。
目前全世界已有24%的公司尤其是科技公司采用远程办公方式。在硅谷，远程办公早已成为程序员的常态。在Google、Facebook、Oracle等公司里，员工想要在家办公只需进行简单的申请操作，甚至有公司实现了零办公场地。微软是较早实行远程办公的企业之一，作为跨国公司，微软的员工不仅上下班不打卡，而且还需要与全球各地的同事进行协同，远程办公促进了办公灵活度。
在远程办公中，由于距离的限制，过程控制变得很难，员工的自我管理变得更为重要。从管理哲学上来讲，这是倾向于传统的监管思维向倾向于让员工自我驱动的管理思维的转变。线下的办公场所除了是一个让人们聚集在一起工作的场所之外，也同时承担了很多附加的功能，便于管理就是其中之一。管理者会本能地认为员工会偷懒，线下办公的作用就在于管理者可以实时监督员工的行为。而远程办公时，管理者们会因为不能时时看到自己员工而感到焦虑。
同时，远程办公因员工远离工作场所，员工脱离所属单位的直接管理和控制，单位无法判断其是否处于“被支配状态”，因此使工作时间的认定陷入困境。同时，对于介于工作时间与休息时间“灰色地带”的待命时间，又该如何管理？
在远程办公场景下，老板和员工之间，不再是传统的雇佣关系，而是“合作关系”。不同于线下办公，员工在公司工作多长时间，老板就给多少工资，这种情况下，员工“浑水摸鱼”在所难免；而在远程办公场景下，员工能为公司创造多少价值，老板就给你多少回报，它以信任为前提，只对交付与效果负责，而非最大化占有压榨员工时间。上班的时间段不再是“假装很忙”可以搞定老板了，而是要“忙出结果”。
可见，远程办公场景下，不能再沿用传统的管理模式，企业需要在工作流程、工时计算、工资支付等方面做出改变。员工需要由被动工作变为主动工作，从被计划到自计划。远程办公需要员工有很强的自主性和自觉性，员工须进一步加强自我激励，自我管理。在远程办公场景下，硬性的管理控制所能起到的作用已经微乎其微，企业文化管理变得比以往任何时候都重要。
1.4 达成新生代员工心理契约的需要
新生代是指20世纪80年代以后出生的人群。随着时代的发展，新生代员工已经逐渐发展成为公司的主要力量。新生代员工中大多数是独生子女，也是高校扩招、市场经济、东西方文化的大冲突下共同熏陶的“复合体”。他们享受到了物质文明的成果，互联网的快速普及使其接触了大量来自不同社会的文化和知识。在这种复杂背景下成长起来的员工，他们在性格特征、价值观、人生观方面与老一辈员工存在较大差异。新生代员工具有如下特点：
一是喜欢挑战，不愿妥协。他们愿意承担富有挑战性、具有创新性、拥有自主性，能够体现价值、发挥才能、激发潜力的工作。如果长期循规蹈矩地做着重复性较强的工作，他们会产生厌倦感。他们喜欢独当一面、愿意承担责任、敢于直面困难，但是情绪控制能力不足，不善于妥协忍让，团队合作能力也较弱。
二是“E”化沟通方式，忽视人际关系。他们具有丰富的科技文化知识和较高的技术应用水平，对于新技术、新工具、新思路、新做法比较敏感、掌握较快，但对于需要反复操作和长期积累才能形成的技能掌握起来较为困难。他们与人相处较为直接，容易忽视人际关系的处理，不借助工具（电脑、手机）与人面对面地倾听和交流的能力不足，与现实社会中不同人群打交道的能力较弱。
三是以自我为中心，具有较强的自我意识。新生代员工的自我意识比较强，这种自我意识主要是在家庭和社会大环境下形成的。他们作为独生子女，是一个家庭关注的焦点，同时受网络信息环境和西方观念的影响，他们习惯了从自我角度进行思考，占有意识比较强。
四是新生代员工对工作的期望值较高，跳槽率较高。超过90%的新生代员工重视企业是否能够为自己提供职业发展的机会，他们期望得到更好的发展、更高的待遇以及持续学习的机会，看重企业是否能够培养其具备“可转移”的竞争力。智联招聘网的一份调查显示，工作不满一年就跳槽的员工高达总人数的56%，一到两年更换工作的也占总人数的25%。这主要因为新生代员工敢于公开表明自己的利益，不愿意拘泥于企业的缓慢发展，不满意的时候就离职跳槽。
新生代员工的这些特点，使得常规的制度约束容易“失灵”，需要通过企业文化管理与他们建立心理契约。
心理契约是由美国著名管理心理学家施恩教授提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。也就是说，企业能清楚每个员工自身发展的要求，并为满足他们这种要求积极创造条件；每一位员工为了企业的发展也会全心工作，因为他们相信在企业发展的同时也能实现自己的期望。
心理契约的优势在于虽然它不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响，有时甚至比有形契约的约束力更有效。现在很多企业与员工签订的劳动合同就是一种有形契约，可是员工跳槽现象仍普遍存在，积极建立心理契约也许是一种更为有效的方法。心理契约就像是一张无形的“合约”，使员工把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分融合到企业的发展之中，创造出永远充满活力的企业。共建心理契约的意义在于它能实现人力资源的自主能动开发，避免企业对员工思想、工作动态的了解失真，并由此误导企业的管理决策。
1.5 为企业战略转型提供动力
随着科技的进步与发展，先进技术被不断应用于企业的生产与管理中，使企业的产品或服务升级与更新，进一步提高了企业发展水平，互联网技术就是当今时代先进科学技术的代表之一。随着互联网时代的到来，企业想要在激烈的市场竞争环境下获得一席发展之地，就一定要对自身的发展战略进行适当调整，企业战略转型是企业可持续发展的驱动力。企业战略转型是企业通过经营模式和商业模式的变更，让企业符合现代产业发展趋势和现代公司治理制度要求的一种变革措施。企业战略转型是充满风险与挑战的决策，会让企业承受来自各方的压力，使企业面临一系列风险，如政策法律、经济环境、转型定位、意识形态、人员变革等风险。企业文化管理能为企业的战略转型提供不竭的动力。
1.5.1 企业文化为企业战略转型提供指引
企业战略关乎企业的方针、大局，任何企业在制定企业战略时必须依靠企业文化的指引。同样，任何企业在进行战略转型时不能逾越企业文化。一个企业的文化属性就是该企业的属性，一个企业的文化基因决定了该企业的基因，更决定了企业管理者和企业员工的意识形态和行为模式及处事风格。企业战略转型必须依靠企业文化的指引，充分利用企业文化的力量和文化的推动作用，从企业文化中寻找有利的变革因素，整合有利的变革成分，让企业文化来引领企业的转型，让企业文化为企业转型提供战略指引、方向指引。企业文化并不会具体明确地告诉企业管理者企业的战略目标，但企业文化会让企业管理者洞悉企业的势能，把控企业的定位，让企业管理者制定的企业战略不会出现战略偏差。在很大程度上，有什么样的企业文化就会有什么样的企业战略，脱离企业文化进行企业战略转型，注定是盲目的、失败的。
1.5.2 企业文化为企业战略转型提供精神源泉
企业文化提升了企业内部的凝聚力，在企业内部达成高度的共识，产生整体协同效应。企业文化对员工行为的影响比企业的规章制度更强，更加具有约束力，优秀的企业文化可以让企业管理者和企业员工之间产生高度的默契感和协同感，在企业内部产生和谐一致的工作状态，消除企业内部之间的冲突。企业文化更易在企业内部产生巨大的向心力和吸引力，这种向心力和吸引力也在反向推动企业员工对于企业文化、对企业目标使命的认可。企业在战略转型过程中会面临一系列的困难、难关、危险、障碍，如何突破，如何解决，这事关企业转型的成败。良好的企业文化可以让企业上下万众一心、众志成城，推动企业渡过困难期和黑暗期。企业文化就是企业的精神源泉，是企业的凝聚剂，没有企业文化的企业注定是分散的、疲乏的、无力的，企业要充分利用企业文化激发企业的潜能，为企业战略转型提供强大的推动力。
1.5.3 企业文化使企业继续维持核心竞争力
企业文化是企业百年基业的根基与磐石，其核心价值本身就是优势和竞争力。企业文化在企业内部发挥巨大的凝聚、激励、引领作用，让企业的大船在惊涛骇浪的市场竞争环境中维持动力、破浪前行。企业是一艘船，企业文化就是舵手。企业战略转型后势必会面临一系列复杂的考验，如技术、人力、品牌、市场等，企业能突破重围，依靠的不是别的，正是企业文化。与此同时，企业战略转型后，企业的核心技术、核心资源、市场份额都处于起步萌芽状态，此时，正是通过企业文化的整合与激发，让企业战略转型后充分释放企业生产力，让企业再次焕发新的生机，获得高速发展的有利时机。优秀的企业文化更是开放透明的企业文化，充分让企业在社会的舞台上广泛吸纳人才、充分吸收借鉴行业的发展经验，扩充企业自身的势能，让企业的发展独辟蹊径，突破重围。企业文化在企业战略转型及成长过程中发挥着引擎作用。追根溯源，企业文化就是企业的核心竞争力。
案例：华西集团企业文化与企业发展战略联动
2009年，华西集团制定了“3166”发展战略。其中，“3”是指华西集团工作中心的“三大任务”; “1”是指在推进发展中构筑与延伸一条建筑产业价值链的经营发展模式；第一个“6”是指致力于打造的“六大板块”；第二个“6”是指在建设西部建筑龙头企业、打造中国一流建设集成商过程中必须采取的六大举措，即必须推进改革、必须调整结构、必须加强管理、必须扩大规模、必须创新工作、必须共享成果，是发展任务、发展措施、发展途径、发展目的的总体概括。根据品牌定位，结合“3166”发展战略，华西集团制订了品牌建设规划方案，明确了品牌建设的各项任务。
（1）确定目标
用“善建”文化为华西品牌铸魂，不断推动品牌创新，使华西品牌成为国内一流品牌和在国际上具有一定知名度的国际品牌，努力打造中国一流建设集成商，为海内外广大业主和用户提供建筑精品和优质服务。
（2）分期实施
华西品牌建设划分为近期、中期和远期三个阶段（见图1-1）。
图1-1 华西品牌建设的三个阶段
近期阶段（2009—2014年）：主要任务是加快结构调整，转变发展方式，强化基础管理，推进股改上市，升级完备资质，提升技术装备，加快人力资源建设，规范整体形象，全面提升华西集团综合竞争实力。初步形成六大品牌，特别是在工程建筑品牌上形成一批高、大、难、新、特、尖品牌工程、标志性精品工程和获奖名牌工程，把华西集团打造成为西部建筑龙头企业。
中期阶段（2015—2019年）：主要任务是继续强化自身能力建设，深度整合资源，推动人才高地建设，科研技术创新驱动作用明显，形成发展优势，使华西集团的综合竞争实力再上一个新台阶，在品牌、精品、名牌上有新的显著业绩，达到“西部领先、行业一流”的水平。
远期阶段（2020—2030年）：主要任务是自身能力建设系统模式形成，经营模式更加灵活，施工生产标准化体系全面成熟并得到大量使用，人力资源充分满足企业发展需要，科研技术水平、企业综合竞争实力达到国内一流水平，成为名副其实的国内一流建设集成商，并在国际上具有较高的知名度。
（3）加强领导
一是落实领导责任。品牌建设在华西集团党政领导下进行，由集团品牌建设领导小组工作组负责组织实施。各级党政主要负责人是品牌建设的第一责任人，分管领导是主要责任人，班子成员在分管范围内承担领导责任，各级品牌建设领导小组及工作组成员是直接责任人，全体华西人是品牌建设的参与者、实践者和推动者。
二是落实工作任务。坚持上下联动、全员行动，以责任明确、各司其职、各负其责、全员参与、共同推进的工作机制，保证品牌建设顺利推进。明确集团党工部负责品牌学习教育和宣传推广，生技部负责项目品牌实践，人力资源部负责职工品牌形象，总经办负责办公系统品牌展示，经营工作中的品牌形象由市场经营部负责，其他职能部门根据自身工作职责负责品牌建设的相应内容。
三是确立工作原则。根据企业品牌建设的自身特性和规律，确立了五个工作原则，即准确定位、全员参与、系统思考、轻重缓急抓关键、源于现实高于现实。
四是规定“善建”文化地位。明确始终以“善建”文化为灵魂和支撑，打造充分体现华西集团“秉德从道 善建天下”的企业精神，全面展示“善建者·华西”的优秀企业品牌。
（4）保障措施
在思想上，加强宣传教育引导，引导干部职工学习现代企业知识，了解国内和国际施工企业发展的形势，深刻认识实施品牌战略的重大意义，树立品牌建设的强烈意识。在组织上，从一开始就确立“领导抓、抓领导”的品牌建设思路，及时组建品牌建设组织机构，明晰工作职责，落实工作任务，要求各级党政主要负责人亲自参与，各级领导干部按照职责分工主动参与，全体职工积极参与，有效保证品牌建设的领导力量和工作力量。在制度上，建立品牌建设领导小组、工作组工作制度及定期例会制度和日常管理制度，实施科学的检查方案，进行定期检查和不定期抽查，明确奖惩措施等，为品牌建设提供制度保障。在物资上，设立专项资金，实行专款专用，强化硬件建设，提供良好的工作环境、办公用具和交通工具，为品牌建设提供强大的物资保障。在激励上，明确把品牌建设纳入考核指标体系，直接与班子年度考核、职工个人绩效考核和部门责任兑现等挂钩。明确对在“善建”品牌建设和推广运用上做出突出贡献的职工，在多方面予以重点倾斜。对品牌建设成绩显著的单位和个人进行表彰奖励，对做出重大突出贡献者授予荣誉称号。
1.6 为企业变革保驾护航
21世纪以来，世界正处于大发展、大变革、大调整中，科技进步与网络经济进一步飞速发展，经济全球化和全球经济一体化迅猛加速，世界政治经济文化交融发展，使得人们的物质文化水平大幅提升。文化交流更多，文化传播更快，文化融合更广泛成为时代特征。在这种背景下，社会经济发展呈现如下发展趋势：社会管理以人为本化、经济发展虚拟全球化、政治环境开放民主化、知识文化趋于经济化、市场需求多样个性化、科技发展集成创新化、信息传输网络智能化。瞬息万变的国际社会发展趋势，使得企业的生存环境异常复杂，表现在企业的生存空间异常扩大、生存压力异常剧增、竞争环境异常激烈，企业的存在、生存与发展状态存在无限可能。
在此情形下，企业必须变革才具备“应万变”的适应能力，才能适应客户需求的变化，应对快速变化的市场，从而持续发展。如果一个企业不能实事求是、尊重规律、深刻认识和主动把握这一趋势，将外部环境变化需求内化为企业管理价值观体系，实现价值理念变革，并通过制度设置，将其转化为文化的生命力、凝聚力和影响力，内聚力量，外树形象，终将难以适应瞬息万变的环境需要而被社会和市场淘汰。
然而，企业变革必然涉及内部制度改革以及人员的变化，需要对其经营理念、生产模式乃至企业文化等进行“洗牌”。这种剧烈的变迁，给企业的员工带来很强的不适感，这种不确定性因素更会增强员工的迷茫感和焦虑感，在这个时期，企业比较迷茫，对企业的未来而言，有一种不可预见性的因素存在。大多数人是不喜欢这种不确定感的，导致企业的变革得不到员工的支持。同时，一个企业在成长过程之中无时无刻不伴随着这些风险以及问题，企业的变革是一个很艰难的过程。持续时间长，伴随着一定的连续性、周期性，而且企业也不是只进行一次从上而下的变革就可以一劳永逸、高枕无忧，企业的变革是一个长期的艰难过程，是企业不断优化自身，革除身上的弊病，为自身的宏观战略以及可持续发展实施决策的过程。
企业文化对企业的变革有着非常重要的意义，优秀的企业文化管理能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，能引导员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，从而产生强大的内驱力。优秀的企业文化可以在企业变革的不同阶段起到润滑剂的作用，引领企业员工用正确的思维模式去思考问题，朝着正确的方向发展，这其中当然也包括组织和个人分别所承担的责任和义务，能够促进企业变革的顺利进行，使得变革更为彻底和深刻。