第二节　学习地图的发展历程

一、学习地图的理论基础

学习地图包含了岗位对员工的能力要求、员工的职业生涯发展等内容，是一种综合性的人才培养与发展工具，学习地图的理论来源主要包括岗位胜任能力和员工职业生涯发展两类。

1.岗位胜任能力相关理论

（1）胜任能力来源、定义及模型分类

胜任能力模型（Competency Model）又译“能力素质模型”，简称“能力模型”，是由哈佛大学社会心理学家麦可利兰（David Mc Clelland）教授创立的麦克伯（Mc Ber）管理咨询公司首次提出的。在执行美国政府的任务时，麦可利兰项目小组首次以胜任能力模型为依据来选择美国政府驻外服务联络官（Foreign Service Information Officers，简称FSIO）。

该项目小组主要采用对比分析的方法：先找出表现最为优异的FSIO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法，分别与他们进行一对一沟通，总结杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。然后，将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终得到反映杰出与普通之间差异的特质体系，并以此体系作为挑选FSIO的重要依据。

1973年，麦可利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任能力而非智力》（Testingfor Competency Rather Than Intelligence）指出，相比之前美国政府采用的包括对智商、学历、文凭和成绩、文化背景知识、专业知识等关键指标进行“驻外服务联络官测试”的传统方式，对相关人员进行调查而取得的第一手材料能更直接地发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来被定义为“胜任能力”。同时，此书也为胜任能力理论的诞生奠定了基础。

麦可利兰认为，胜任能力就是能将高绩效者与一般绩效者区分开来、可以通过可信方式测量出来的动机、特征、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。赫伯特·斯宾塞（Herbert Spencer， 1820年4月27日—1903年12月8日，英国哲学家、社会学家、教育家）认为，胜任能力是指能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次行为特征，它可以是知识、技能、价值观、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。综上所述，胜任能力可以定义为：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征，它可以是动机、特质、自我概念、态度、价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

胜任能力模型主要有冰山模型和洋葱模型两种。冰山模型是指将员工的能力比喻为一座冰山，水面之上的部分是员工浅层的知识和技能；水面之下难以被判断和识别的是员工的自我认知、动机、特质和价值观（如图1－7）。在这一模型中，在水面下越深的能力要素越不容易被感知与挖掘。

该模型的构成要素包括知识、技能、价值观、自我概念、特质、动机等，具体如图1－8所示。

洋葱模型，是把能力素质由内到外概括为层层包裹结构的胜任能力模型，如图1－9所示。

最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我概念与价值观、态度、知识、技能；越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价与习得。具体如图1－10所示。

两个模型在内容上有相似相通的部分，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”在水下最深的部分；“洋葱”中间的自我概念与角色等，则相当于“冰山”在水下的浅层部分。本质上，两个模型都强调核心素质或基本素质。而对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。

（2）岗位胜任能力定义与结构

岗位胜任能力（Postcompetency）是指在组织中有效地承担某一岗位角色所应具备的胜任能力要素的组合，包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。只有当员工能力与岗位能力要求相匹配时，员工的绩效才能达到最高，企业的人力资源才能得到最合理的配置，最终实现企业和员工和谐发展的双赢目标。

并不是所有的动机、意识态度、个性特质、综合能力等都被认为是岗位胜任能力，除非能够满足以下三个重要特征，具体见图1－11。

对于电网公司而言，岗位胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的。

依据电网公司对岗位胜任能力和评价标准的要求，结合冰山模型，公司专门设计出符合公司实际的岗位胜任能力评价标准结构。公司胜任能力模型（Postcompetencymodel）分为三个维度：知识维度、技能维度和潜能维度（如图1－12），其中，知识维度、技能维度为冰山模型的水上部分，潜能维度为冰山模型的水下部分。

2.职业生涯管理相关理论

职业生涯管理（Careermanagement）作为一种新型人力资源管理技术，很快引起企业界和各类社会机构的普遍重视，更是得到了员工和各类人事部门的重点关注，并得到了迅速发展。现代职业生涯管理包含着双重任务，即员工的自我职业设计及其实施与组织对员工职业发展的指导和支持。作为一种新型人力资源管理技术，职业生涯管理对员工个人和组织都具有十分重要的意义。对个人而言，职业生涯管理可以增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力；帮助员工协调职业生活和家庭生活的关系，更好地实现人生目标；同时，还可以促进员工的自我价值不断提升和超越。对组织而言，职业生涯管理可以帮助组织了解内部员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同存在于企业现实和未来的职业机会和挑战间的矛盾；更加合理有效地利用人力资源；同时，还可以为员工提供平等的就业机会，对促进企业持续发展具有重要意义。

在职业生涯管理过程中，建立职业发展通道是核心。职业发展通道是指组织为员工设计的自我认知、成长、晋升的管理方案及职业发展计划。职业发展通道设计作为职业生涯管理体系的核心部分，对员工的职业发展生涯具有导向与激励作用。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。

运用职业类别、职位族划分方法建立职业发展通道，可以使员工按照职位所在的职类和职位族不断提高其任职能力，从而走向职业发展的成功。但是，职业发展通道不能是悬崖峭壁，员工能力的提高具有渐进性和阶段性，必须对职业发展通道进行阶段性的等级划分，这样才能让员工按照人才发展规律循序渐进地提升，也有利于员工了解自己的能力现状，从而制定下一阶段的职业发展目标。职业发展通道划分出等级以后，如果将职业发展通道比作一栋大楼内的楼道，那么职业发展通道的等级就是其中的各个楼层段。职业发展通道按职业性质可分为管理性、技术性、技能性职业发展通道。而每一个职业类型的等级划分是基于人才的成长规律做出的。

对于管理人员职业发展通道的构建，要确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相匹配。同时，只有通过对管理人员能力与岗位的匹配度进行准确评估，才能以此为基础搭建管理人员的职业发展通道模型。由著名管理咨询专家拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”，该书将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，分别是从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。每个阶段均需要完成从上一阶段到目前阶段的转变，这些转变包括工作理念的转变、时间分配的转变、技能方面的学习和提升。需要注意的是，当某一阶段的转变没有较好完成之前而做了跨阶段转变时，往往会造成实际工作中的阻碍，应当结合实际情况，找到需要改善提升的方面。

此外，《领导梯队》还提供了一套从工作理念、时间管理、领导技能三方面进行评估、诊断和改进员工能力的指导工具。第一阶段“从管理自我到管理他人”，重点是初次从事管理工作带来的工作理念的转变；第二阶段“从管理他人到管理经理人员”，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段“从管理经理人员到管理职能部门”，需要学会沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段“从管理职能部门到事业部总经理”，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段“从事业部总经理到集团高管”，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段“从集团高管到首席执行官”，必须具备重视外部关系的视角。

以领导梯队模型作为理论指导依据，可构建如表1－1所示的管理人员成长规律模型，包括从员工到CEO需要完成的六个“转身”。

专业技术性职业发展通道，可通过人才成长五级模型进行阶段性划分。不同的人才，其成长的速度可能不同，但对每一个人才来说，其成长规律都可以划分为五个阶段。按照从知识的学习到知识的应用和知识的创新的路径，技术型人才的成长历程大致可以划分为学习阶段、应用阶段、独当一面阶段、创新阶段、专家阶段。具体见表1－2。

专业技术类员工职业生涯发展，可以用人才成长五级模型来解释。刚进入企业时的新员工处于学习阶段，在不断地学习岗位所需要的基础知识和技能，尚不能独立完成工作。在1—2年后，处于应用阶段，能够独立完成常规的工作，还需要不断学习相关领域知识。在3—5年之后，处于独当一面阶段，能够独立完成工作，并且能够为其他人提供一些指导和支持，对本专业知识的掌握相对娴熟。进入企业5—10年后会开始创新阶段，具有深度与广度相结合的专业知识和技能，能够提出创新的思路和方法，有资源为他人提供有效的指导。10年以后成长为企业某一领域的专家，可根据专业判断制定战略，能够推动专业水平的发展，其专业水准为同行认可。再往上成长，可以成为跨领域专家，融会贯通多个领域的专业知识和技能，并引领专业方向的发展。

技能型员工的职业生涯管理是电力企业人力资源管理的重要模块，其职业发展通道建设应该根据每人的特点和成长规律进行梳理。一般情况下，技能型员工的成长规律按照个人因素和外部因素的角度可以分为：内因成长规律、师承成长规律、实践成长规律、环境成长规律和周期成长规律。

内因成长规律是指技能人才的个性发展，主要表现在自主创业意愿、独立价值观、心理取向、创新能力等个性化特点的发展；师承成长规律是指在技能人员的成长过程中，得到师傅的指导、点化，从而在继承与创造过程中达到事半功倍的效果。与管理型人员和技术型人员的职业发展性质不同，在一个团队，由于技能人才之间的带动传承作用，往往能够产生优秀技能人才辈出的效应。可见，团队与合作精神也是技能人才成长的重要特征，在职业发展中，技能人员要善于处理个人贡献与集体贡献的关系，形成尊重个人创造与团体成就的新的协力创新机制；实践成长规律是指技能人才立足于岗位实践的成长，在技能人员成长过程中，应遵循实践成长规律，不断总结成功经验，积极借鉴先进做法，完善自我的技能水平；环境成长规律是指技能人才的成长与所处区域对技能人才的需求密切相关。在市场经济条件下，社会更具有趋利性，有的技能人才在“重知识、轻道德，重理论、轻实践”的影响下，职业道德水准下降，动手实践能力较差。因此，技能人员的职业成长道路中，个人应该认清环境形势带来的消极影响，约束自身行为；周期成长规律是指技能人才的成长需要一定的成才周期和成长周期。典型的技能人才一般年龄在40岁左右，从事工作10年以上。技能人才成长周期规律表明，技能人才的成长是一个长期的过程，不可能一蹴而就，要循序渐进，稳步发展。

技能型人员职业发展通道模型的搭建，应根据其独特的成长规律特点来确定，通过对各个维度的规律进行整合，最终才能得到各个成长阶段下技能员工的职责范围与能力范围，技能型人员也应以此作为其职业生涯发展的重要指导。

二、学习地图的发展现状

1.国内外的相关研究

（1）国外相关研究

在国外，对学习地图的研究体现在公司员工培训体系之中，最典型的例子是西门子。“西门子卓越领导”管理培训（Siemens Leadership Excellence）是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发的与发展节点相对应的学习活动。西门子的培训项目由五个级别组成（S1－S5），各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如，接受MC课程的员工，其职能级别也在5级。对培训项目的效果评估与考察该员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参加前一级所获得的技能为基础。

第五级别S5面向具潜在管理才能的员工，培训目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力，其课程组合是MC（Management Course），内容包括西门子公司及其愿景、价值观和目标，项目管理技巧和自我组织，团队建设和人际沟通、领导风格等。

第四级别S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，其课程组合是AMC（Advanced Management Course），内容包括平衡利益相关方、业务战略实施和团队授权等。

第三级别S3在亚太地区进行，用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，培训目的在于开发他们的公司职能。课程组合是GMC（General Management Course），内容包括有效的公司管理、行为管理、创新和变革管理、经营战略、领先的财务和股东价值等。

第二和第一级别的教程（S2、S1）最高，均在德国的西门子大学用英文授课，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性或地区性产品及服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，其课程组合分别为：①TMC（Top Management Course），内容包括全球化、电子商务和新经济、领导力和回馈、公司文化和管理、组织战略和变革、地方化经营和文化差异管理等；②CMC（Corporate Management Course），内容包括人力与战略进程的结合、变革管理与永续经营等。

同时，西门子使用PMP（Performance Management Process）来选拔参加管理培训的员工。PMP分为“PMP员工对话”和“PMP圆桌会议”。PMP员工对话由经理人员和员工直接开展，年终填写“PMP员工对话表格”，这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话内容涉及：员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工本人对职业发展的看法以及双方共同商定的发展措施。PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工上年度的工作业绩进行考查，并制定针对员工的具体发展措施。西门子的学习地图，清晰地展现了员工入职后的发展方向，同时建立了反馈系统，帮助员工回顾反思，以求得更好的进步。

（2）国内相关研究

近年来，学习地图也得到国内培训界的广泛关注，一些培训咨询机构还专门推出了有关学习地图的培训课程。国内不少大型公司也已开始尝试在人员的培养和开发中进行实际运用。在研究方面，2010年后，学术界开始出现对学习地图的研究，主要体现为以胜任能力模型为主为公司设计员工学习地图。2010年，郭荷心、田鉴定将胜任能力模型分别应用于培训需求分析、培训内容分析和培训评估等方面，将胜任能力模型理论运用到整个员工培训过程中，并做了较为详细的阐述。2011年，张超以上海爱立信电子有限公司D部门电器工程师这一岗位族为研究对象，运用教学设计理论、成人学习理论、终身教育理论和马斯洛需求层级等理论，从职业能力发展路径、岗位梳理、能力分析、内容设计等四个方面进行设计，并最终形成学习发展手册，保证培训目标设定和不同岗位要求之间相匹配。2016年，张树兵则是把HY集团公司内部培训师作为研究对象，从公司内培师管理的角度出发，探讨学习地图培训的另一方——内部培训师方面存在的问题并提出对策。2018年，陈东、何湘宁围绕员工能力发展路径和职业规划，以关键作业为主线，依据岗位说明书，基于胜任能力模型，提炼岗位关键作业项目，将岗位关键作业与专业知识和实操技能贯通一致。2018年，张莎莎通过研究学习路径图在呼叫中心行业人才发展中的作用，以及对新晋领班胜任周期的影响，为学员建立清晰的学习指引，从而帮助公司设计出符合行业特点的人才发展体系，最终为公司节省人力成本。

2.公司的应用现状

（1）赛诺菲·安万特集团

赛诺菲·安万特集团公司（Sanofi－Aventies）是法国制药业的巨头之一，排名欧洲第一、全球第三，总部设于巴黎，分支机构遍布80多个国家，员工超过十万人。该公司2006年运用学习地图方法，将专业胜任能力模型、职业生涯和学习活动有机地整合在一起，为员工提供了一个自我学习的导航系统。借助学习导航，员工只需要明确自己的发展方向，就可以在学习地图上自主选择适合自己的“营养套餐”。学习地图整合了700多门各种形式的学习资源，如教材、视频、在线课程、课堂授课、学习社区等，可以充分满足员工的发展需要。该公司因为该项目而成功获得了ASTD2007年度的最佳实践奖。该公司的销售培训与领导力发展副总裁迈克·卡帕迪（Mike Capaldi）指出，学习地图不仅成功地帮助公司达到销售目标，也增强了发展业务的支持力量。学习地图的实施让学习和个人发展建立了比以往更紧密的联系，也是我们建设学习型组织的宝贵经验。

（2）一汽大众

在员工职业发展管理中，著名汽车厂商一汽大众公司绘制了清晰的学习地图，以胜任能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给予员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始，到成长为一名优秀的管理人员，这一过程的每一阶段都有相应的学习支持。简而言之，学习地图整合了胜任能力模型、职业发展通道和公司的学习资源，为员工在公司的学习发展提供导航系统。

（3）东莞移动

国内学习地图最佳实践案例是东莞移动，该公司人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图。围绕学习地图，东莞移动的员工可以“以职业发展生涯为目标”“以能力提升为导向”建构自己的“个人学习发展计划”，安排自我学习进程。首先，东莞移动的每一个员工从学习地图中的学习发展手册中了解自己在公司的学习发展路径，经过评价中心分析能力短板，或者通过绩效分析明确重点、提升能力。然后，员工与上级领导、人力资源部一起，从学习地图出发制定当年度的个人学习计划，培训部门汇总后形成公司全年的培训计划。最后，员工参与学习后，获得必要的能力，同时在学习地图上往前迈进一步，下一次学习可以从新的起点开始。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们会切身感受到自己离成功越来越近了，学习的激情和热情也自然而然被激发出来。这个过程不断循环，从而营造终身学习的企业文化。

3.电网公司的应用现状

（1）贵州电网

作为一项先进的教育培训工具，学习地图在电网公司的应用尚处于探索阶段，贵州电网有限责任公司通过构建基于岗位胜任能力、从新入职员工到技能专家的员工学习地图，并将工作实践纳入评价考核指标中，从而形成员工学习成长体系。学习地图围绕员工能力发展路径和职业规划，以关键作业为主线，依据岗位说明书，基于胜任能力模型，提炼岗位关键作业项目，将岗位关键作业与专业知识和实操技能贯通一致，围绕安全能力、专业能力主线，突出实用性、现场性，科学开发设计员工学习地图，建立易懂、易实施、模块化的岗位序列学习包，形成员工能力发展路径。学习地图建设按照易学、易行、易监督的总体要求，更加注重实用性、实效性、针对性，有效解决员工培训评价重点层级不明确，内容缺乏延续性、针对性，实效性不强等问题，全面提升员工适岗胜任能力。

学习地图具有培训模块迭代化、精准贴合岗位实际、岗位培训课程直观呈现、融入工作实践等特点。学习地图应用融入生产技能人员培训体系中主要包括以下六个方面：技能人员培训班全面应用学习地图、依据学习地图开展标准化培训班、“培训－评价”有据可依、学习地图和工作结合更紧密、依据学习地图开展岗位评价、依据学习地图有序开展课程模块化建设。贵州电网有限责任公司通过编制供电系统8个专业、42个技能岗位序列的学习地图，明确了员工学习路径，精准定位了岗位职责要求，使员工能够快速找出自身能力和素质的短板，参加相应的培训或进行自主学习。学习地图对实施员工能力提升工程、推进培训与评价一体化管理机制建设，具有积极作用。

（2）国网怀柔网公司

国网怀柔网公司发现自身存在四大问题，一是青年职工人才流失较为严重，导致出现部分业务管理岗位断档，部分核心生产岗位缺员严重，技能岗位平均缺员率达到40％，工作效率严重受阻。二是部分业务涉及多个部门班组，冗余环节较多，协同深度不够，故障处理时间延长，直接影响客户对供电服务的满意度。三是存在职责交叉、界面不清的问题，导致专业管理空白，管控力度不够，容易引发安全生产及优质服务类风险。四是传统的管理模式与国网公司“三集五大”纵向贯通、横向协同的管理理念存在差距，电网运行管理水平和服务水平难以实现本质提升。

针对目前存在的问题，结合国网公司“三集五大”体系建设要求，怀柔公司将学习地图建设的范围设定为全公司，实施路径为从点到线到面，人力资源部首先选择本部门和在末端业务融合中变化较大的调控中心、运维检修部、营销部三大部门进行基于核心岗位和层级的学习地图的试点建设，通过学习地图建设的一系列活动促进员工工作丰富化、技能复合化，打造专业突出、绩效卓越的复合型人才。通过系统设计本部门和其他三大部门核心岗位的学习地图，应用互联网技术、创新开发业务线社群、组织经验萃取、微课开发等多种培训模式，达到明确学习发展路径、缩短员工成长空间、提升岗位工作绩效、创新人才发展模式、增强末端融合效应，进而在全公司推广开展的目标。

通过岗位梳理、能力分析、内容设计到体系建立等四大建设步骤，达到了以下主要成效：

高度——基于战略，推动组织变革。根据公司“五位一体”工作要求和“三集五大”体系建设战略要求，学习地图建设加速了公司末端落地融合需要的复合型人才的培养，缩短了员工胜任工作岗位的时间，推动了“五位一体”及时调整，实现了“五位一体”的动态应用。

尺度——不断超越，为员工职业发展提供动态的能力标尺。学习地图可以根据员工职业生涯发展进行动态调整，还可以作为公司选、用、育、留、培各类人才的标尺。同时，学习地图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴的标准，为员工提供了管理和专业两个通道，使员工在明确自身职业发展方向的同时，也成为公司的战略伙伴。

角度——体现双赢，方便公司，有益员工。学习地图清晰地指出了学习的内容及先后次序，人力资源部将这些内容与员工的现状进行对比，得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。