第一篇 基本概念：资源能力的互补性组合
第一章 商业模式的概念
第一节 基本概念
【引子】打火机厂商的商业战略与商业模式[1]
打火机厂商的商业战略：
假如为一家生产打火机的厂商做商业战略。在传统的战略管理理论中，我们很容易联想到几个经典的战略分析模型，如SWOT模型、波特五力模型、波士顿（BCG）矩阵等。利用上述分析模型，厂商可以确定自己在产业（行业）中所处的位置，将有限的资源转化为竞争优势，进而实现盈利。例如，打火机厂商基于模型分析并通过产品、价格、渠道、促销等方面的持续改进来获取竞争优势，以抢占竞争对手的市场份额。
然而，“竞争优势”一词是一个相对的概念。确切地说，是企业某一方面的资源或能力相对于竞争对手而言的优劣高低程度。比竞争对手强，就是优势，就有机会；比竞争对手弱，就是劣势，就有威胁。因此，找到竞争对手，既是企业进行自我定位的基础，也是传统的战略管理模型分析的基础。这里有一个隐含的条件是在同一个行业（产业）中寻找竞争对手，而不能突破行业（产业）的边界寻找竞争对手，否则企业将失去进行比较的基础和依据，无从下手。例如，一家银行会把其他银行或从事金融业务的企业作为竞争对手，而不会把电商类企业作为竞争对手；同样，打火机厂商会把从事相同业务的另外几家打火机厂商作为竞争对手，而不会把生产餐巾纸的企业或生产饮料的企业作为竞争对手。然而，实际情况是，银行最为强劲的竞争对手恰恰是几家大型电商企业，如阿里巴巴或者腾讯公司；打火机厂商的竞争对手恰恰是餐巾纸或者是一次性纸杯的生产者。而且这种跨产业竞争的情况在现实中非常多见。传统的战略管理或营销管理理论在分析这些情况时几近失效。
打火机厂商的商业模式：
再来看一下打火机厂商的商业模式。我们常常能够从酒店或咖啡馆得到免费的打火机，原因是这些商家为了传递广告信息，大量采购了可以携带广告的产品免费送给消费者，这些产品可能是打火机、餐巾纸或一次性纸杯等。这就使跨产业的不同产品的生产者之间产生了竞争关系。由于消费者可以低价或免费得到打火机，因此其市场需求量比正常价格下的需求量要多得多，如表1-1所示。
表1-1 打火机厂商的商业战略与商业模式比较
规模生产能够降低单位产品的平均生产成本，这会使打火机厂商在销售打火机时可以以更低的价格出售给酒店或咖啡馆等第三方商家，并且获得更多的收益。在第三方商家的参与下，打火机厂商获得了更多的收益（利润总量增加），消费者获得更多的收益（免费打火机），满足了第三方商家的推广需求（传递了广告信息）。在这个过程中，打火机厂商并没有在其所处的产业内运用传统的战略管理或营销管理理论寻找竞争对手，而是通过跨产业边界寻找第三方合作伙伴实现了三方共赢。
基于上述案例可以发现，商业模式是一个突破产业边界的管理学概念，它区别于传统的、基于产业内寻找竞争对手的战略管理或战略营销理论分析框架，是一个跨越产业边界的、聚焦于如何为各方利益相关者创造价值的新的管理学研究领域。
1957年，Bellman和Clark在其论文《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》中最早引用了“商业模式”一词。1960年，Gardner M.Jones首次把“商业模式”用于论文的题目，发表了Educators，Electrons，and Business Models：A Problem in Synthesis一文。20世纪末至21世纪初，互联网和信息技术的商用化催生了许多新商业模式，并产生了许多伟大公司。如国外有Google、Amazon、Apple、Facebook、Uber等企业，国内有百度、腾讯、阿里巴巴、新浪微博、滴滴打车等企业。这些企业的出现，使商业模式迅速进入了学者的研究视野。从国外学术论文数量来看，2000年以后与商业模式主题相关的文章增长迅猛。从国内情况来看，学者对商业模式的研究比国外稍晚一些，相关文献数量在2000年也出现了一个高峰，但随后由于互联网泡沫的破灭论文数量有所回落，直到2006年以后又开始迅速增长。
明确的商业模式概念是深入探讨企业商业模式相关问题的基础。然而，由于学者的研究目的和视角不同，给出的商业模式定义也千差万别，尚未达成相对统一的意见。但随着商业模式理论的持续发展，“商业模式是企业的价值创造逻辑”的观点得到了多数学者的认可。鉴于此，本书对现有国内外商业模式的文献进行了系统梳理，选取了部分具有代表性的定义进行列示，如表1-2所示。
表1-2 商业模式定义或概念化
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综合上述研究成果，本书借鉴中国本土传统哲学思想，将商业模式看作一种企业为了实现顾客价值主张，基于自身（能够与外部商业环境相匹配的）资源能力，与利益相关者（通过设计）共同形成的“互补性组合”。
【借鉴】《周易》八卦的哲学启发
《周易》的卦象中有六爻，每爻分为阴（--）、阳（—）两种；上三爻与下三爻分别组成外、内两卦。每卦中的三爻分别代表了天、地、人“三才”，其中上为天，下为地，中为人（王先谦，2012）；根据三爻的阴、阳不同，共形成八种组合（八卦）：乾、兑、离、震、巽、坎、艮、坤。外卦（8种）与内卦（8种）共形成64种组合，即六十四卦。为便于理解，本书以外坎卦（上为阴、下为阴，中为阳）与内离卦（上为阳、下为阳，中为阴）的组合为例予以说明（见图1-1）。
孙中山是中国近代民主革命的伟大先行者，他提出了三民主义（Three Principles of the People：Nationalism，Democracy，Livelihood），并拥有一大批追随者，即占据“人和”。但要想取得民主革命的胜利，还缺乏“天时”和“地利”，即（a）自身拥有的资源能力极为有限，与外部革命时机的耦合度不高，以及（b）没有占据有利的领地和地理优势。相反，当时中国的军阀虽占据了“天时”和“地利”，却缺少“人和”，即缺少能够引导革命走向胜利的精神领袖。为了革命的胜利，孙中山选择了与军阀合作，共同推翻了2000多年的封建帝制。当然，从本卦（既济卦）的卦辞（既济：亨，小利贞，初吉终乱。）来看，或许更有深意。
图1-1 先天八卦图
注：八卦：中国古代占卜中使用的三条连续或断开的线（爻）的八种组合。每个卦位由三条线组成，最上面的线代表天，最下面的线代表地，中间的线代表人，意思是人在天地之间。其中，断开的线代表阴；连续的线代表阳。
具体来讲，企业根据与外部商业环境相匹配的自身资源能力，确定自己能够提供的核心业务或价值（本书认为，资源和能力本无好坏优劣之分，关键要看是否能够与外部环境在恰当的时间点上有效匹配，从而抓住机遇，即占“天时”）；基于我们能够提供的核心业务或价值，在尽可能准确感知和定位顾客需求的基础上，提出顾客价值主张（本书认为，确定顾客价值主张就如同选择在哪块市场上耕耘，选择与企业自身资源能力相匹配的市场，从而发挥优势，即占“地利”）；当企业有限的资源和能力不足以支撑顾客价值主张或竞争战略时，就需要引入外部合作伙伴（利益相关方）共同参与价值创造（本书认为，任何企业的资源和能力都是有限的，焦点企业能够通过合作的方式共同满足顾客需求，从而实现合作共赢，即占“人和”）。因此，本书将商业模式的价值创造系统看作“天时”“地利”“人和”三种基本要素的“互补性组合”，是“匹配”“定位”与“合作”三种因素共同起作用的结果。这恰好与模块化思想相一致，为本书在后续章节引入模块化理论，解决商业模式创新的落地问题提供了理论借鉴。本书把商业模式定义为：
为实现顾客价值主张，企业基于与外部商业环境相匹配的自身资源能力，以价值共创、共享、合作共赢的方式，与利益相关者共同形成的价值创造互补性组合[2]及相应的交易结构、盈利模式和收支方式。
一 价值共创、共享与合作共赢的方式
商业模式是企业的价值创造逻辑，它不同于商业战略的竞争逻辑。Hamel（2000）认为，战略是如何打败竞争者的韬略，商业模式更强调价值创造，是为了绕开竞争者创造新价值的活动。[3]Magretta（2002）指出，商业战略更加强调竞争与垄断，而商业模式则更加强调共创价值与合作共赢。[4]Mansfield和Fourie（2004）认为，产品市场战略的首要目标是追逐竞争优势。[5]Zott和Amit（2008）认为，相对于竞争对手而言，产品市场战略更关注定位，而商业模式更关注价值创造。王建国（2016）指出，商业战略强调竞争，是线性思维、行业思维、零和博弈思维，企业之间“多花少收”的竞争结果是利润互损；而商业模式强调合作，是生态网络思维、跨行业思维、互利共赢思维，企业专注于价值创造的结果是价值共享。[6]因此，本书在总结前人成果的基础上，将商业模式的目的写入定义中：以价值共创、共享与合作共赢的方式实现顾客价值主张，而不是以竞争的方式，从定义上区别于商业战略。
此外，随着互联网和信息技术的发展和应用，跨界创新越来越频繁。这使基于行业内寻找竞争对手，从而进行定位并制定战略（计划）的传统战略管理理论受到了挑战。例如，传统的金融机构，基于SWOT、波特五力模型等经典战略模型，是不可能把跨产业边界的电子商务类企业视为竞争对手做出预先战略安排的。但事实上，无论是阿里巴巴的支付宝、腾讯的财付通，还是其他电子商务企业的支付业务，已经对现有金融业的利益和竞争格局构成了巨大挑战。马云说：“如果银行不改变，我们就改变银行！”因此，在跨界现象日益频繁的今天，基于定位（确定相对竞争优势）来制定战略（计划）的传统战略管理理论，在一定程度上是失效的。这或许能够间接地回应诺基亚被微软收购时，其CEO约玛奥利拉的那句感慨：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”恰逢其时，商业模式理论的发展，有效地将企业的注意力从寻找竞争对手的困局中解脱出来，转而聚焦于如何定位并满足顾客需求；从产业内的竞争对抗中解脱出来，转而聚焦于如何寻找并达成跨产业合作；从“抢饼”的零和博弈游戏中解脱出来，转而聚焦于如何把“饼”做大从而实现互利共赢。
当然，这并不是否定战略管理的作用。事实上，商业模式创新与企业战略管理之间是一种并行不悖、交替出现、螺旋递进的关系（王建国，2016）。[7]在同一市场上，两家企业拥有相同商业模式时，其竞争战略有效；拥有不同商业模式时，其竞争战略在一定程度上是失效的，或者说难以构成根本威胁（至少成本很高）。但由于商业模式是可以模仿的，当一家企业通过商业模式创新颠覆原有的竞争战略后，竞争对手可以采取“跟随”或“模仿”策略（采用类似的商业模式），从而使它们进入新一轮的战略竞争之中。以快餐类企业为例，假如麦当劳和肯德基都是地方性单店经营模式的快餐店，它们在同一市场上竞争时，其针对彼此的竞争战略是有效的；当麦当劳通过商业模式创新转变为全球性连锁特许加盟经营模式，而肯德基仍然是地方性单店经营模式时，两者针对彼此制定的竞争战略就难以奏效，甚至都不再把彼此视为竞争对手；但当肯德基以类似麦当劳的连锁特许经营模式进入全球市场时，它们之间又开始了战略竞争，其针对彼此的竞争战略又变得奏效，直至新的商业模式出现。
二 生产者、消费者、合作伙伴三方利益相关者
本书认为，一个完整的商业模式应该包括三方利益相关者，即生产者、消费者、合作伙伴，它们相互之间存在利益攸关的关系。其中，生产者包括产品生产商和服务提供商，消费者包括目标顾客和第三方关联顾客，合作伙伴包括供应商、渠道商、促销商、第三方关联生产商、第三方交易商、第三方平台商。从价值创造角度来讲，三种角色没有明确的界限，不同的观察视角和商业环境中它们可以相互转换，不仅生产者可以创造价值，合作伙伴和消费者同样可以创造价值。例如在Google搜索业务中，如果没有搜索用户（消费者）的搜索需求，就没有广告顾客（关联顾客）的广告需求，因此，消费者不仅消费，而且与关联顾客共同为Google创造了巨大价值。从理论上讲，任何企业在不同的商业模式中都扮演着上述三方利益相关者中的一种或几种。但是作为商业模式的焦点企业（业务单元）——商业模式的主导者——本书只研究其扮演的三种角色，即从事专业化经营的“产品生产者”、引入关联第三方的“价值协调者”以及充当独立第三方的“平台提供者”。对于其作为非主导企业的角色，参与到其他商业模式中，例如作为消费者角色如何共同创造价值的，本书不做探讨。
【穷举法】焦点企业的商业模式角色
如图1-2所示，企业共有四种角色：①仅作为生产者；②作为生产者，同时引入第三方合作伙伴；③作为第三方合作伙伴，被生产者或消费者引入；④作为消费者（不能主导商业模式，故不作讨论）。
图1-2 三大利益相关者
（1）焦点企业仅作为生产者。企业在某一特定产业价值链上从事专业化经营活动。例如，传统的研发、制造、生产企业，渠道商、分销商、服务提供商等都属于此类。
（2）焦点企业作为生产者，同时引入第三方合作伙伴。企业根植于某一特定产业链从事经营活动，并且通过引入关联第三方合作伙伴共同创造价值。例如，小米引入优酷，共同开发视频播放技术，两者分别降低了各自产业中的研发成本，提高了竞争力。摩拜引入移动支付，降低了业务的交易成本，使自行车分时租赁业务成为可能。电视台、报纸、新浪新闻等广告支撑类媒体通过引入广告主，实现盈利。
（3）焦点企业作为第三方合作伙伴，被生产者或消费者引入。企业以功能为基础（而非产业），通过提供基础设施（平台）创造价值。例如，Predix、树根互联等工业互联网企业为生产者群体提供基础设施（平台）；淘宝、京东等电商类企业为买卖双方（生产者和消费者）提供基础设施（平台）；微信、微博、人人网等社交类企业为消费者群体提供基础设施（平台）。
（4）焦点企业作为消费者。一般而言，消费者（个人或企业）虽然可以影响商业模式，但却无法主导商业模式。故本书不作探讨。
三 研发生产、营销交易与服务体验三大环节
首先，价值链理论认为，企业可以在产品研发、设计、生产、制造、营销、交付和售后服务等环节创造价值。[8]其中，企业的生产性增值活动包括产品研发、工艺设计、生产制造等。因此，企业可以专注于产品的研发、生产等相关活动来创造价值。其次，交易成本理论认为，任何商品的交易都会有交易成本，包括信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约成本以及违约处理成本等。[9]1P理论进一步指出，专业化分工和交换能够形成“网络价值”，当“网络价值”足够大时，就会出现专注于交易的第三方中间商，他们能够有效降低买卖双方的交易成本。因此，企业可以专注于降低交易成本的营销、交易等相关活动来创造价值。最后，在传统经济学理论中，厂商负责生产，顾客负责消费，生产者与消费者之间界限分明，截然分开，没有合作及关联价值产生。然而Moore[10]提出的“商业生态系统”理论，对传统经济学和管理学理论产生了巨大颠覆，他认为供应商、生产商、分销商、市场中介（第三方）、政府和消费者共同形成了商业生态组织，他们之间相互依存、资源共享、价值共创，共同维系系统的延续，形成了生态价值网。因此，企业可以专注于为消费者提供服务与体验的同时，与消费者共创价值。鉴于此，为便于进一步深入研究，本书将价值链上的相关活动归纳为三大价值环节。其中，价值链“上游”，研发、设计、生产、制造等与厂商生产活动直接相关的价值环节，统称为“研发生产环节”，如华为、海尔、富士康等以研发、生产为主的企业，属于在研发生产环节创造价值；价值链“中游”，渠道、销售、交易等与买卖双方交易活动直接相关的价值环节，统称为“营销交易环节”，如沃尔玛、国美电器、支付宝、微信支付等以营销、交易为主的企业，属于在营销交易环节创造价值；价值链“下游”，服务、体验等与顾客消费活动直接相关的价值环节，统称为“服务体验环节”，如顺丰物流、万达影城、世纪佳缘、微信、Facebook、Google等以提供服务、体验为主的企业，属于在服务体验环节创造价值。
四 资源能力互补性组合，即价值创造逻辑
Boulton（2000）认为，商业模式是企业有形资产和无形资产的特定组合，使企业有创造价值的能力。[11]Dubosson等（2002）把商业模式视为：企业以价值创造、价值营销和价值提供为目的而形成的企业结构及其合作伙伴网络，从而产生有利可图并维持收益现金流的顾客关系资本。[12]Sorescu（2011）认为，商业模式“准确描述了企业如何为顾客创造价值，以及如何为零售商和合作伙伴获取价值”。[13]魏炜和朱武祥（2012）认为，商业模式是利益相关者的交易结构，好的商业模式能够实现高价值创造和低价值耗散[14]。罗珉和李亮宇（2015）认为，商业模式是让消费者参与生产和价值创造，让厂商与消费者连接，厂商与消费者共创价值、分享价值，是在不确定性且边界模糊的互联网下，通过供需双方形成社群平台，以实现其隔离机制来维护组织稳定和实现连接红利的模式群。[15]王建国（2016）认为，商业模式创新的关键是跨类创新，通过发现与选择创造和交易网络价值的逻辑、交易结构和交易内容，整合第三方，达到突破传统理论的定价和盈利空间。[16]此外，他还指出表现形式代替本质导致了商业模式分类的混乱。结合上述文献成果，本书认为，生产者、消费者、合作伙伴三方利益相关者之间，不同资源能力的“互补性组合”体现了不同的价值创造逻辑，并且以交易结构、盈利模式和收支方式等外在表现形式呈现出来。