序二

过去20多年我经历过多个行业、多个业务领域的转型。2015年，我开始做私人董事会领教，累计辅导带教了50多位民营企业家，主要集中在5亿～100亿元规模的企业。我还长期深度辅导带教一些上市公司的董事长和上百位高管，如今已步入第六个年头。

在这些个人经历和带教经历中，我发现，每个企业在各种业务问题的背后，都是组织的问题；而组织问题的背后，是人才管理的问题；人才管理问题的背后，则是从上到下的领导力问题。

这些问题首先表现在，管理者对自己缺乏客观清晰的认识，从而无法客观管理自己。企业的高管们首先是普遍表现出“迷之自信”，仅凭职务高低、权力大小决定事情的对错。这其中有很多是因内心自卑、缺乏安全感引起的假自信，甚至自大自负、刚愎自用、不尊重专业、听不到真实的声音。其次是不能做到真正全面客观地了解他人，无法影响并管理他人的内心，只是领导意志的灌输与强压。我看过很多企业家和高层管理者的个性测评数据，用于做事的执行力与战略思维普遍是强项，但用于带人的影响力普遍是弱项。

很多民营企业家在这种既缺乏自我认知，又缺乏对他人了解的情况下，对组织和人才管理还处在“团伙”的阶段，这其中又存在以下三个突出现象。

第一，根据个人喜好招募人才

在对外招聘人才时，从老板开始的各级管理者，都是依据个人内心的喜好标准来评价人才，对公司、部门和岗位需要何种人才没有清晰的标准，人力资源部门基本起不到专业作用，只是落实领导安排的各种人事处理手续。

老板招人时可能就因候选人的某一句话、某一个行为、某一个资源或某一个知名企业背书，就马上录用并安排在高层管理岗位上。管理者加入公司后，不知道老板到底要干什么事情，企业也不知道未来想让他干什么事情。有的还张冠李戴、“乱点鸳鸯谱”，本来是想招来做人力资源的，录用后却安排去做供应链了。

这种混乱的人才招募工作，会导致进入公司的新人很难在岗位上做出成绩，其结果就出现两个现象：要么有能力的人受不了这种混乱的情况，来了又走了；要么没有能力的人凭着会讨好老板而留下来了。

第二，凭借个人印象管理人才

很多老板对企业内的人的管理，也都是基于印象的笼统评价，没有对个人能力和绩效的客观评估。比如，有一位老板特别喜欢他的其中一名高管，认为其能力很强，不断让其晋级。当该高管被派去独立管理新业务时，却亏损严重，后来通过专业测评和评估显示其执行力和其他很多项能力都很弱。老板认为的执行力是听话、速度快、强势、会骂人，但这些特点并不能把事情干成。

我看过很多企业的绩效考核，指标一大堆，但并没有聚焦驱动业绩的战略重点，考核内容缺乏量化的硬数据，与企业未来战略脱节，后台体系非常过程化、事务化，与一线经营成果脱节，偏管理过程、事务与控制，而缺乏服务经营创造价值结果。

到年底考核的时候，也不看绩效表现与目标的真实差距，靠老板印象、感觉排出ABCD。处于“团伙”阶段的老板，特别喜欢这种评估方式，年终奖也是根据个人印象、感觉在年末以私下“一对一”发红包的方式来给予，认为这样才能达到让下属听话和忠诚于老板个人。当企业规模扩大以后，老板自身的这些管人与用人的观念和行为就成为企业成长的障碍。

第三，通过加薪晋级奖励人才

很多民企管理者提拔下属的目的都是加薪或平衡。企业没有对人才进行过评估，相当于所有人不用培训、练习。

很多企业领导一大堆，其官衔都很大，但大部分都是不胜任的。这印证了“彼得原理”所描述的，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，最终企业里大量充斥着不完全胜任岗位的领导。在这种情况下，每层管理者只能“降维使用”：总经理做副总甚至总监的事情，总监做经理甚至员工的事情，经理基本上就是一个业务骨干。

这样的企业只有基于名片职务的人才梯队，而没有拉姆·查兰提出的基于胜任力基础上的真正“领导力梯队”。这种管理错误的现象，还会导致企业管理的“帕金森定律”：二流上司造就三流下属，一个人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系就形成了。

所有这些问题，其实都只是一个表象。这些问题背后的根源，在于企业家和管理者的用人不当。为了帮助民企老板解决这些问题，近五年来，我花了很多时间去研究、思考如何去真正认识人才，如何打造高绩效的高管团队，如何打造领导梯队形成可持续成长的企业，并帮助企业一把手突破个人的领导力。

在此期间我应用过十几种测评管理工具，它们各有特点。一次偶然的机会我接触学习了夏勇军老师的“领导力觉醒”课程和CPI （Comprehensive Personality Inventory，全面个性测评）工具认证。然后我开始在辅导带教中应用，感觉简单实用，对企业的管理者很有价值。主要体现在以下几个方面：

一是全面地对人才进行评估，除了39个维度的分析，还可以两两组合，有很多变化，可以很细致地分析每个人的个性特质。

二是人岗匹配的基本思想，可以把测评结果和各种不同的岗位进行关联分析，看到不同行业、企业、团队和岗位对人才的差异化要求。三是评估结果的量化，不仅可以用于发展人才和团队，还可以用于横向比较，辅助对人才的选拔和盘点。

四是在测评基础之上，帮助企业家和管理者深入了解自我，结合对岗位的分析找到自己的优势和差距，并引导他们思考管理的根本目的、发展的有效手段，促成个人行为由内而外地改变。

当今世界，危机四伏、动荡不定，商业格局充满变化。社会对企业的要求越来越高，企业对个人的要求也越来越高，在这样的环境下，那些能够不断审视自我与环境、持续学习和进步的人，才能迎接挑战，脱颖而出。

当然除了企业家和高管的问题，企业里的每个人也都同样面临着挑战，无论从事何种岗位，都需要不断地成长。而在这个过程中，个人是否清晰了解自己的特点、优势和不足，是否能够审时度势、了解企业和岗位对自己的要求并有清晰的方向，是否能够采取行之有效的行动并实现真正的能力素质提升，这三方面的问题影响了个人的成长力水平，决定了个人可以成长的速度和高度。

《成长力觉醒》是一本自我探索的引导书，它尊重每个人的独特性，期望每个人都能获得职业的幸福。虽然这一主题是人文的，但书中使用了大量的推理，介绍了一些非常专业的心理学概念，乍看似乎与个人发展没有关系，但读完之后才会更加清晰地认识自己，更加了解自己的发展方向。

希望每位读者都能获得觉醒自我的成长力！

王泉庚，领教工坊领教，时朗企业发展（上海）有限公司董事长，多家港股和A股大型上市公司首席战略与组织导师，美特斯邦威原董事总裁，好孩子（中国）商贸集团原执行董事。