第51章 名实难符
章先达原来在上海从事粮油贸易,生意做得很大,现在投资机电行业是新的尝试。
这是一位学习型的企业家,注重学习成功者的经验和先进管理理念,并以此教育启发他的企业管理层和员工。他重视思想文化建设,并舍得在这方面花钱,比如请人授课、购买培训书籍、音像制品等。他常用名言鞭策员工,譬如“一次深思熟虑,胜过百次草率行动;“一天思虑周到,胜过百天徒劳”、“脑袋决定口袋,一两智慧胜过十吨辛苦”、“不为失败找借口,只为成功找方法”等等。
章先达偏重理论管理,相信没有解决不了的问题。遇事讲流程,按程序运作,由基层拿方案,再由管理层研究取舍,最后由公司领导(也就是他本人)来决定。
这年他强调得最多的,就是“品牌战略”和“数字化管理”。品牌战略比较好理解,就是要做好品牌、打出品牌;而数字化管理,就相对有点抽象了,主要是各生产部门、车间各工序都要用数字来说话,每道程序都要有记录,以此来考核工厂和员工的业绩,来分析生产过程中的问题。
“品牌战略”比较好说,也能被普遍接受;而“数字化管理”实行起来则比较困难,因为员工注重的是实际效益,不重过程,何况生产过程基本上是流水作业,讲究的是速度,即使出些问题,也很难分清是谁的责任。
与“数字化管理”相对应的,是实行“流程卡”和“黑板管理”。“流程卡”,就是将每道工序的操作者、工作时间、生产品种、数量、效果等一一记录在一张卡片上;“黑板管理”,即将车间每天的生产计划量和完成情况体现在专用的黑板上,让人一目了然。然后,依此来确定次日的生产计划。这两项作法的设想是很好的,但最后却因实际执行的难度而流于形式。
令李宏困惑的是,该公司的不少事情似乎都“名不正言不顺”。比如,工序叫“工道”,机器叫“机台”,更可笑的是,把生产部负责人叫做“班组长”。李宏不只一次地向章总指出这一名称的不合理性,应给个正当合理的名称,否则终是个让人感到别扭的笑话。然而,章先达还是觉得叫班组长好。对此,李宏觉得很纳闷:一个见过世面的老板,怎么会连一个生产部负责人的名称都搞不清楚呢?查遍大陆所有企业,哪有一个对生产部的负责人是这样称呼的?在现实中,究竟是车间主任管班组长,还是班组长管车间主任?这不是很明白的道理吗?其实“班组长”应是班长和组长的统称,事实上是两个职务,那为什么这个企业非要不顾约定俗成的称呼法而另搞一套呢?
不久后,李宏总算弄明白了个中的道理:现在负责生产部的管理人员原来是车间主任助理。公司领导认为这个助理很能干,就把他提到了生产部负责人的位置。当时考虑,一是此人是否真能适合这个岗位?二是车间主任会怎么想?会不会服他的管?于是就用了个过度性的称呼——“班组长”。拟定该称呼的初衷可以理解,然而如此一来,既不利于快速树立管理人的威信,也给企业管理留下了后患。
在制定岗位职责的时候,李宏再一次提出了自己的观点,并建议将生产部负责人暂时定名为“生产助理”(亦即总经理助理之意)。这样,对内对外都说得过去,不至于太离谱。这项建议最终得到大部分人的赞同而得以通过。
这只是这个企业让李宏觉得不可思议的冰山一角。其后,更有让李宏应接不暇而焦头烂额的事情不期而至。