前言
初遇扎克伯格

2017年2月，马克·扎克伯格约我到加州门洛帕克市的总部会面。这是我第一次有机会和这位脸书（Facebook）首席执行官坐下来面对面地交谈，而这场谈话和我原本的想象大相径庭。

当时，他的公司又深陷巨大的争议之中。脸书公司一方面大力发展自己的产品，一方面又不愿意对其严加控制，因而其平台上充斥着虚假信息、危言耸听的内容和暴力影像。扎克伯格似乎准备好谈论这些问题，而我则热切地希望可以聆听对方高见。

脸书总部大楼是一座巨大的开放式混凝土建筑，颇有些令人望而生畏。它共有九个大厅，需要通过两重安保，在进入前，警卫还会要求你先签一份保密协议。进入大楼后，我走向坐落在其正中心的一间玻璃墙会议室，扎克伯格正在里边开会。在他和首席运营官谢丽尔·桑德伯格结束谈话后，他把我和我的编辑马特·霍南一起请进会议室，我们就在每个路过的人都能看得一清二楚的会议室里开始了交谈。

扎克伯格此前一直在努力撰写他的“声明”，这份声明长达5700字，对那些给其带来巨大麻烦的内容进行了全面的回应，提纲挈领地介绍了脸书在用户生活中广泛的应用。会面之前，我原本预计这将是一次典型的首席执行官说明会：主办方先发表一个讲话，随后是有限的提问时间。但在简单概述之后，扎克伯格开始询问我们的意见。他问道：“在我们的说明中，你觉得哪些内容没有讲清楚？我们有没有漏掉什么？”

在我回答时，扎克伯格专心致志地听着，一动不动，全神贯注。他首先是对我建议脸书应该更多谈论它所拥有的力量温和地表示了反对，随后又予以承认。这清楚地表明，他询问我的反馈不是做做样子。我以前从未见过一个首席执行官这么做，更不用说一个以固执著称的首席执行官了。这种感觉完全不一样，值得探究。

我们的会面结束后，我四处打听，询问人们如何看待扎克伯格对反馈极度渴求这件事。他经常这样做吗？他是否也向你寻求过反馈？几经询问，我找到了答案：他对反馈的寻求只反映了他对脸书管理方式的冰山一角。扎克伯格已经将反馈文化深深地融入了脸书的血脉当中。在所有重要会议的最后，与会者都要提供反馈。脸书的办公区到处张贴着海报，强调“反馈是一件礼物”。公司里没有人能凌驾此之上，就连扎克伯格本人也不例外。

作为一名硅谷的科技记者，我得以长期近距离观察诸多科技巨头，看到它们以打破常规的方式占据行业领军之位。苹果、亚马逊、脸书、谷歌和微软等科技巨头并没有遵循典型的企业生命周期——高速成长、增长放缓、止步不前和逐渐僵化，而是随着时间推移日益强大。除了苹果（稍后会做更多分析），这些公司几乎没有显露出任何疲态。

在追踪这些行业巨头的过程中，我被它们非同寻常的内部做法深深震撼。例如，采访过无数首席执行官之后，我曾经确信，世界上最顶尖的首席执行官都是天生的销售精英，他们利用自己的个性魅力把别人聚拢在自己周围。但看看扎克伯格，以及亚马逊的杰夫·贝佐斯、谷歌的桑达尔·皮查伊和微软的萨提亚·纳德拉，你会发现：这些经验丰富的工程师更热衷于提供支持，而不是发号施令；他们更善于提出问题，而不是给予答案；他们并不急于推销，而是倾听和学习。

在这次门洛帕克会面之后，我开始更广泛地挖掘科技巨头的内部运作方式，审视它们的领导实践、企业文化、技术和流程，我想搞清楚它们的成功与独特的运营方式之间是否存在联系。随着共同的模式逐渐浮现，这种联系变得无法否认。于是我开始着迷于揭示它们到底做了哪些非同一般的事，以及为什么这样做会给它们带来成功。经过130多次采访，耗时两年多的时间，这本书成为此次探索的产物。

你随后将要读到的是一个“秘方”，那些科技巨头正是凭借这个秘方，实现并维持了其主导地位。本书的主题是企业文化和领导力，但从更广泛的意义上看，它所讲的是创意与创新，以及二者之间的路径。本书探索了一种顺应当今时代的全新商业模式。在这个时代，企业不得不快速推出新产品，因而挑战无时不在，没有任何优势能确保你高枕无忧。这些科技巨头抢先一步找到了这个成功的秘方，并依赖一系列内部技术将这种不同寻常的经营方式付诸实践，而这些技术主要是由其自己打造的。现在到了向大家公布这个秘方的时候了。

本书所详尽介绍的公司并不完美，事实上，它们离完美相去甚远。在毫无节制地追逐增长的过程中，它们竭力压榨员工，对明显的技术滥用行为视而不见，并大肆打击内部的真诚异见。这些过分的行为导致美国政府考虑实施监管，政界人士也呼吁将其拆分（在很大程度上，这种要求无可厚非）。因此，我在此事先声明：本书的重点既不是增长，也不是增长黑客或是消灭小公司，而是聚焦于打造创新型文化，我相信这会令每个人从中受益。对希望约束这些公司的人来说，了解其内部系统的运作方式，将成为一种战略优势。为了有效地诊断疾病，医生不仅需要了解症状，还要了解病人身体的整体状况。

如果这些科技巨头的知识仅仅为其自身所掌握，那么其所处的商业世界，以及负责审查它们的监管机构，将处于不利地位。现在，我们将有机会使比赛更加公平。