第5法　奖罚降本法——奖罚降低成本

奖罚，在一些管理人员眼里，对这种管理方式不屑一提，似乎提到奖罚就是不尊重人，就不是“以人为本”。

真是这样吗？

笔者认为，“以人为本”是建立在遵守规则的基础上来谈的，是指制定流程制度、解决问题时需要考虑人性。人性有善的一面也有恶的一面，为了企业的发展和管理的需要，不可避免地需要惩恶扬善，让人性善的一面发扬光大，让企业里人性恶的一面受到约束和遏制，奖罚只是解决这两个问题的一种形式。

实际管理操作中，只有极少的企业不去运用这个形式，靠企业价值观来引导，只是他们换了说法，或者叫考核，或者叫表扬……

在大量的中小企业中，奖罚是一个普遍现象。其实，推出奖罚措施是管理中的无奈之举，是管理者不得已而为之，尽管我们都认为这不是最好的解决办法，它可能只是这个时代的过渡。

某企业两位生产经理的经历可以诠释上面的问题。50多岁的李经理到一家企业任生产经理。企业生产的产品与医疗相关，企业明文规定上夜班员工不准带方便面等食品在车间里食用。如果食品带进车间可能会引来害虫，有造成产品污染和产品批量报废的隐患，企业也有提供专门的用餐位置。李经理上班几天后发现了这个问题，尽管企业三令五申，班前会也多次强调，也制定了奖罚条款，可是还有一小部分员工我行我素。于是，李经理喊住了这些带了食品准备进车间的员工们，说这些食品千万不要带进去，带进去会有哪些后果。这些员工一开始吓了一跳，以前这件事情没有人真正管，新来的经理要管那就不带进去好了，这些员工就在车间外面吃完再进去。第1次就这样过去了，第2次、第3次，这些员工发现李经理就是嘴上说说罢了，真拿着食品进去也不会怎么样。两周过去了，李经理再说这件事情时，这些员工根本不理会他，他常常在车间门口感叹，这些员工真难管。

有一天，企业总经理在车间看到了一位员工放在车间机台旁边的方便面，总经理把李经理叫到办公室里严肃地批评了他，请他想办法杜绝这种现象。李经理低着头出了总经理办公室，增加了劝说员工的次数，这种现象仍然没有改变。

两个多月后，李经理由于一批产品交货延误被总经理以“试用期不合格”为由，请他离开了企业。

接着，一位30多岁的赵经理走马上任，继续负责生产经理的工作。赵经理上班第1天就发现了这个问题，经过了解后分别召开了生产部管理人员工作会议、生产部全员早会，重申了企业对食品不能进入车间的规定和奖罚条款。第2天夜班时，他在车间里发现了三位员工带食品进车间，立即对这三位员工进行教育、罚款并在次日通报批评。第3天夜班时他再次发现昨天三位员工中的一位还是带了食品进入车间，赵经理知会人事部对这位员工下达辞退通知。从此以后，在赵经理任职期间，再也没有员工带食品进入车间。

由此可见，奖罚是有效的，可是容易失去人心，如何把握这个度呢？

第一，奖罚需要公平公正公开，奖罚不是显示魄力的工具，特别是罚款。“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”这是一些高层决策者的至理名言。这句话在日常管理中不太适用，容易失去人心，这种做法不如细水长流、点对点的奖罚有力度。某企业《考勤管理制度》里规定员工及管理人员上班一律不准迟到，否则根据迟到时间扣除一定金额并罚款。这项制度推出半年后，企业老板接到员工举报，投诉一些主要管理人员上班都晚到10分钟以上。为此，企业老板在接到投诉后的第2天早晨7：00就守在公司大门口，准备“抓典型”，结果抓到了3人迟到并立即开除，魄力不可谓不强。之后这项制度执行得比较顺利，再过半年后去看，又恢复到了原来的样子。

这家企业老板的做法有一定的普遍性，类似的事例较多。笔者在某企业推行《会议管理制度》时遇到的状况与上面的例子类似，有较强的借鉴意义。《会议管理制度》经全体管理人员讨论修改、定稿下发，已经执行一个多月了。其中有一条规定，参会人员迟到5分钟以内向员工福利基金捐款10元/次。有一天下午，企业董事长召集会议，有一位品质工程师迟到了3分钟，按制度规定捐款了10元，董事长看到后当场大发雷霆要求修改《会议管理制度》，主要是表示迟到捐款金额太少，对这种迟到行为处理力度太轻，捐款最少50元/次，第2次捐款100元，第3次立即开除。一时整个会场鸦雀无声，笔者这时告诉他，他提出的捐款方式是不正确的，这样的结果只会把大家都罚走，捐款只是针对迟到这种行为，捐款10元与捐款100元、1000元、10000元并没有实质区别，只有点对点的行为纠正才能养成良好的工作习惯。董事长沉默了一会儿后表示认可，按照原有的条款执行。

会后，笔者和这位董事长一起回顾了企业推行《会议管理制度》的过程。在调研时就发现，这家企业的各项规章制度比较健全，仅《会议管理制度》就长达9页，董事长亲自制定，对会议事无巨细都有规定，也有规定奖罚。其中对会议迟到的规定就是第1次捐款50元、第2次捐款100元、第3次开除，事实上也有50元、100元的捐款。可是，如此完美的制度为什么没有得到彻底执行？笔者将这个问题抛给了董事长，董事长不好意思地说出了推行的过程。

之前推行的《会议管理制度》主要在经理级别会议上实施，主要由这位董事长行使奖罚权力。一开始，有经理迟到，董事长要求捐款50元，第2次迟到捐款100元，真有人迟到第3次就处理不下去，大家也就明白是怎么回事儿了。第3次就继续捐款50元或者100元，捐款多少由董事长确定。再后来，大家更是看出了端倪，董事长的“心腹爱将”每次捐款基本是50元，个别迟到的人还会被“视而不见”不用捐款，而董事长“心存不满”的人员每次捐款都是100元。久而久之，这项制度变成了大家心照不宣的“伪制度”。后来引入的咨询公司，属于中立的第三方，没有这些顾虑和纠结，加上制度的点对点约束力更强，使得这项制度顺利落地。

第二，需要把握的是，制定奖罚的初心和动机是什么？“正人用邪法，邪法亦正；邪人用正法，正法亦邪。”是为了个人利益还是为了公司利益？是为了“创收”还是为了教育？是基于帮助还是基于惩罚？是为了彰显权力还是为了解决事情？初心和动机不同，结果不同。

第三，奖罚不一定都是物质上的东西，可以是精神上的东西，也可以是两者兼有。这可以根据企业发展所处的阶段采用不同的形式，这些方法管理书上非常多。

第四，奖励大于处罚。不管从规定的范围还是从执行的金额上都应该遵守这个规则。

接下来，看一个运用奖罚有效降低客诉进而降低品质成本的案例。