【案例6】两位“空降兵”降低客诉之路

2016年，笔者开始了广东某中型企业的经营变革。该企业的品质架构健全，有IQC（进料检验）、IPQC（制程检验）、OQC（出货检验）、QE（品质工程师）等岗位，品质人员一共有30多人，编制健全，产品属于典型的多品种、小批量、多批次、短交期形态，工厂白班、夜班连续生产，这种形态的产品和生产方式对品质管理的水平要求较高，品质管控措施稍有不力就会收到客户的品质投诉。

调研统计显示，这家企业每月客诉件数在100件以上，严重影响了接单数量和客户关系，几家大客户的大订单频繁流失，3家以上大客户发出书面品质警示，如果品质问题再不改进将被取消供应商资格，企业老板在盛怒之下辞退了原来的品质部经理。品质部由厂长代为兼管，厂长反映QE人员每天都在加班加点回复客诉，QE人手还不够，需要再招聘几位。客诉统计数据也不全，1月-3月客诉件数由于资料不全没有统计，4月客诉件数统计显示为108件。

面对这种局面，笔者确定了以生产车间保障交期为主（因为交期的投诉更严重，客户停产将带来高额索赔），以品质提升为辅的改善思路。

·咨询老师相继推动了招聘和配置品质人员，主要是品质经理的招聘。

·建立进料、制程、成品检验、客诉方面的品质数据。

·严格落实各工序首件及记录。

·推行品管及生产班前会，重点宣导客诉问题和制程品质异常。

·每周召开品质周会等多种形式的改善活动。

品质部的人员感到非常麻烦，生产部的人员也是怨声载道，大家都认为产品的品质状况就这样了，每天出货那么多、节奏这么快，品质提升的空间有限，同行业同类型的企业客户投诉件数也有这么多，有投诉我们回复一下就行了。看得出，大家对品质提升没有信心，对现有品质管理措施存在消极应付现象。

作为咨询师，我们也明白，每次推动企业的组织变革就像修路，旧路不能走了，新路还不能通车，有的地方被堵上不能走，有的地方被挖得坑坑洼洼，原来通畅的地方出现了堵车，还可能会是反反复复，走路的速度反而没有旧路快。其实这是心理学中“高原现象”，但这些状况只能是过程不是结果，作为企业变革的推手和企业决策者不可不知。

这家企业也是这样，果不其然，5月份客诉件数统计显示为120件，比4月份增加了12件，另一个数据是：内部的批质量事故次数降低了约30%。

6月份，在之前品质动作保持继续推动的基础上，增加了对品质人员检验、判定能力的培训，要求品质部增加对工艺检查的力度，将客诉和不良的责任落实到每一个责任人，6月份客诉件数统计显示为97件。

7月份，延续了前面所有品质管理动作，将重点放在品质经理及相关品质人员的招聘上。7月下旬，企业老板主动安排了一名“空降兵”出任品质经理，这位品质经理属于行业人士，技术出身，对产品对行业有一定了解，上一家企业的规模比这一家企业更大一些。

一、第一位品质经理：先外后内

这位品质经理告诉企业老板，入职前15天他只看不管，了解清楚情况后再“出手”。企业老板基本同意了他的观点，但要求他8月份必须开展工作，并要求他有什么想法多和咨询老师沟通，以便更快地融入团队做出成绩。

7月份客诉件数统计显示为94件，比6月份有所减少，但还不理想。这时候，笔者按之前调研完成后设定的项目总思路，将已取得成果的效率提升部分放在8月份工作的次要位置，将品质改善放在8月份工作的主要位置，决定全公司开展由品质部主导的“品质提升月”活动。

在开展“品质提升月”活动之前，笔者找到了这位新来的品质经理，和他沟通活动方案，希望他能够主导推动，他认为自己对企业状况不熟悉，主导不了这个方案，请咨询老师代为主导。当问到他8月份的工作计划时，他回复主要是去客户那里处理客诉，认为与客户面对面地沟通才能解决问题，并且跟企业老板沟通过了，企业老板基本认可。笔者提醒他，内部的问题没有解决，去外部处理问题难度较大、效果不好，他不置可否，笑一笑离开了。

于是，接下来的“品质提升月”活动就由咨询老师主导，品质经理在《品质授权书》上面签字后就基本看不到人了。他经常到客户处协调客诉，每次回来都愁眉不展，晚上也经常加班到22：00以后回复客诉，就这样过了1个月。经过“品质提升月”活动后，8月份客诉件数统计显示为68件，批质量事故下降了50%，OQC检验不良次数下降约40%，有力地提升了产品品质，各部门对品质提升开始有了信心。

进入9月份，企业继续延续着“品质提升月”活动的各种动作，而品质部经理的一些问题开始集中爆发。据企业老板反映，8月份他去各客户处面对面地沟通，客户出于对他的尊重和“面子”上的考虑，对一些客诉对策有所放宽，给出了一些时间，要求工厂内部整改，可是大部分整改措施工厂内部根本不知道，这些措施只是存在于客诉对策的文件里。品质部经理没有与工厂内部达成共识，也没有向下传达，有些大客户这个月就要到现场检查这些客诉对策的执行情况。月初有的客户到工厂检查，已经发现这些承诺过的客诉对策根本没有执行，有的对策生产车间根本就不知道，客户非常生气，已经电话投诉到企业老板这里。加上8月份品质经理个人差旅费报销5万多元，企业老板对他的工作表示极为不满，要求他尽快将之前承诺给客户的整改动作补上，要求他尽量不要出差，先把品质部内部管理好。

这位品质经理安静了10天左右，加班加点将之前承诺给客户的事项基本补齐并向客户一一道歉。在这些事务完成后，他又开启了飞来飞去面对面解决客诉问题的行程。9月底客诉件数统计显示为71件，企业老板以此为由，认为品质经理推动的工作没有成效，请他离开了企业。

二、第二位品质经理：先内后外

紧接着，企业老板空降了第二位品质经理，与上一位品质经理相比，资历上基本相同、工作经验上略有优势。这位品质经理主动找到咨询老师，讨论他的工作开展方式，他认为客诉问题也是要先与外部客户搞好关系再抓内部品质。笔者否定了他的计划，并讲述了上一任品质经理的做法和结果。笔者画了一张品质管理漏斗示意图（见图1-3）给他做了相关讲解。（品质管理漏斗和讲解是本书的第一枚彩蛋）

大家都懂得一些西方的品质管理，先从来料检验严格控制，再到制程检验，最后到出货检验，一步一步走下去，这种管理的精髓在于这三者形成漏斗，越来越严，最终生产出好产品。我们学到了这些品质管理知识，实践起来却发现不完全是这样。

结合中小企业的实际情况，运用我们的东方智慧，品质管理好比大禹治水，大禹的父亲鲧治水主要靠堵，结果没有成功，大禹用疏导的方法治水，结果获得了成功。品质管理就是在品质漏斗的结构下既要堵也要疏，关键在于明白什么情况下该堵、什么情况下该疏。

管理的知识、方法、工具、动作力量是有限的，比他们更有力量的是管理思想。

这位品质经理听明白了这个漏斗的内容，开始有些兴奋，表示解决问题确实需要中西方结合。笔者接着提醒他现阶段的工作重点，主要是将不良品“堵”在厂里，不让不良流到客户那里，减少客诉件数，为后面内部品质管理的“疏”创造大环境。

这次沟通之后，品质经理把工作重点放在了内部，没有再提去客户处面对面解决问题的事情。在他的推动下，对OQC人员重新进行了选拔、培训，对OQC人员的工作标准、工作量重新进行界定，安排了几位品质判定水平较高、工作认真细致、敢于指出问题的品管员，将不良拦截在厂内。

10月份客诉件数统计显示明显下降，下降到50件，具体如图1-4所示。

接下来的两个月，客诉件数也呈下降趋势。在“堵”进行了4个月后，在咨询老师的指导下，品质经理开始了内部“疏”的工作。如客诉问题，要求按时完成客户需要的8D报告后，再由QE主导完成内部8D报告并检查对策动作的落实等。

到2017年6月，客诉件数稳定控制在10件以内，列入各级人员绩效考核。

上述两个案例说明，品质成本是可以控制的，有思想、有策略、有耐心，坚持下去可以解决复杂的品质成本问题。