第一节　企业经营环境分析

自《公司法》（1993年）、《合伙企业法》（1997年）、《个人独资企业法》（1999年）陆续颁布算起，我国一般制造型企业，特别是民营企业成就非凡。当今国际政治经济环境更加多变、技术迭代更加迅猛、人口土地红利消失殆尽、国家政策监管更加完善、市场需求更加透明、新兴经济体更加成熟开放……在全维竞争的时代，很多一般制造型企业面临增长困难、持续盈利能力衰退等严峻的问题。过往粗放的运作，已不太可能支持企业的持续经营与再次成功。

经营，必须回归初心：

·我们的愿景是什么？成为一家什么样的企业，如行业地位、社会贡献、员工感受如何？

·我们的目标是什么？主要的经营业绩期望，如企业的成长性、收益性、安全性、资产效率性等目标是什么？

·我们将靠什么获取利润？依据什么赚钱，如介入哪些产业、主攻哪些区域、服务哪些客户、主营哪些产品？

·我们需要具备或建立哪些核心能力，如品牌营销、工程技术、生产制造、质量管理、组织团队、经营分析？

如果我们能够回答清楚上述问题——经得起时间的拷问，那么我们创办的事业、经营的企业更容易获得成功。

如何回答这些问题呢？这需要企业经营决策者不断做出一系列的取舍。我们将这一统筹、谋划企业发展的全局性思考与系统性的布局过程称为企业策略或企业发展规划蓝图，它直接关乎企业的兴衰成败和长远发展。

一个优秀的企业策略又是从何而来？我们该如何进行企业策略拟定前的研究和分析？请参考图1.2的企业经营环境对称分析模型。

任何企业都置身于特定的历史潮流中，“适者生存”是企业无法规避的现实课题。如何科学、全面地把握企业正确的前进方向，需要经营决策者对内外部环境有清晰认知和准确判断。如果说企业外部环境分析是解决“知彼”，那么企业内部环境分析则是为了更好地“知己”，这是确保企业策略理性、促成企业策略成功的重要基础。

一、宏观经营环境分析

宏观经营环境分析包括政治及法律、经济、社会和技术层面，其作用及内容简述如下。

（一）政治及法律分析

政治与法律是企业经营决策者在识别宏观环境、制定企业策略应确认的首要因素，它对企业当下和未来的影响与作用力是无与伦比的，它直接限制和约束了企业的行为。

◎企业所处国家或区域的政治局势分析：政局是否稳定、执政当局的态度、政治趋势、利好政策及其连续性和稳定性等。

◎企业所处国家或区域的法律法规及标准分析：劳动法、专利法、商标法、经济合同法、税法、清洁生产法、环保法令、健康安全法规、国家标准等。

（二）经济分析

经济状况、经济条件是影响企业经营的直接作用因素，经济统计学数据表明：大多数企业的发展均与经济形势存在较强的线性正相关。

企业所处国家或区域的经济表现分析：经济总量、经济结构、人均生产总值、人均收入、人均可支配收入、物价指数、恩格尔系数、消费态度、黄金及大宗商品价格、交通、物流等。

（三）社会分析

企业置身于社会，为服务社会、改造和推动社会的进步而存在，所以社会人口、文化价值观、消费习惯是制约企业经营发展的基础因素。

◎企业所处国家或区域的人口分析：人口总量、人口密度、年龄结构、人口寿命、男女比例、家庭规模等。

◎企业所处国家或区域的文化价值分析：教育程度、民族宗教、风俗习惯、职业构成、价值取向、思想态度、道德观念等。

◎企业所处国家或区域的消费习惯分析：消费模式、消费时机、消费决策者、消费决策者的特质等。

（四）技术分析

科学技术的发展和进步必将影响消费需求的变化，最终促使企业经营、管理和运营的改变。技术作为企业发展的关键因素，其对企业的作用力越来越明显，如：

◎以蒸汽机、电灯、计算机、互联网为代表的创造发明，催生了很多新的产业。

◎以石墨烯为代表的新材料正在衍生很多新产品。

◎以3D打印为代表的新工艺大幅提升了生产效率。

◎以智能机器人为代表的新设备正在大规模代替人工……

二、市场及行业环境分析

（一）市场需求分析

◎历史需求分析：过去1～20年市场需求量、品类、产品、趋势等。

◎未来需求预测分析：未来1～10年市场需求量、品类、产品、趋势等。

◎市场需求制约分析：历史、当下、未来影响市场需求量、品类、产品的制约因素等。

（二）市场供给分析

国际、国内、区域市场结构的分析应预警企业所处行业不同阶段的供给平衡情况，作为企业介入或发展规划的依据，所以这些分析至少应该结合如下信息：

◎当下竞争企业的数量、规模能力、市场份额、供给组织形态等。

◎未来可能出现的供给量增长预测。

（三）行业集约度分析

国际、国内、区域、行业前10～20名企业的市场份额往往体现了本行业的集约水平（一般制造型企业可参见表1.1判断）和竞争激烈程度，例如2017-2018年华为、OPPO、vivo、小米、苹果手机占据国内73%～88%的市场份额。

表1.1　行业集约度CR判断标准

当时间坐标与行业集约度构建线性分析时，我们往往能更直观地发现行业集约度的整合演变趋势，这种趋势可做如下解读：

◎单位时间内（1～3年）趋势上升较快时，竞争一般比较激烈、行业整合加快，此时已占据优势的企业通常会通过品牌、渠道、价格、资本运作等手段提高市场占有率。

◎单位时间内（1～3年）趋势较为平稳时，竞争一般比较有序，但优势企业的地位已经建立，企业的大举扩张会受到抵制，此时通常较适宜于差异化、细分化策略。

（四）行业生命周期分析

行业不同，行业的生命周期差异较大，但理论上都存在退出时间。如同产品一样，其导入、成长、成熟及衰退都存在客观规律，这些规律的探寻不仅表现在企业行业层面，更反映在企业的经营绩效中。如图1.3所示。

◎导入期。企业成长性一般较好，如营业额增加的良好表现、营业研究开发费用投入较多。

◎成长期。企业成长性极佳，如营业额增加迅速，同时企业收益性变强、安全性提高，如资本收益率、营业利润率、资本流动比率、固定费用率等均会表现较好。

◎成熟期。企业成长性下降。如营业额持续高速增加困难，同时企业在损益平衡点、营业费用率、营业利润率方面表现较为稳定，但脱颖而出的新产品开发将会变得比较困难。

◎衰退期。市场需求减少、产品及竞争对手减少，企业营业额下降，此时，过度维护企业成长性而付出的代价将会显著提高，损益平衡会提高、营业费用率及研究开发费用会提高，企业经营安全性普遍降低。

三、竞争强度分析

当下及未来，企业不可避免地受到如下利益驱动因素的影响：

◎竞争威胁。现有的竞争对手、未来可能出现的新进入资本和替代品。如图1.4所示。

◎反作用力量。价值链中客户、供应商和员工的利益诉求。如图1.5所示。

企业经营决策者在宏观经营环境分析、市场及行业环境分析、竞争强度分析后，应将外部环境因素提炼归纳为“机会”和“威胁”，并运用“外部环境因素总结评估表”就这些因素对企业影响的重要程度进行评估，确认企业应该做出反应的情况或等级。以某钢铁企业为例，请参考表1.2外部环境因素总结评估表。

表1.2　某钢铁企业外部环境因素总结评估表

四、企业经营分析

在企业经营分析中，有关收益性、成长性及安全性等指标的分析，请参见第六关第二节经营业绩诊断。

企业核心竞争力分析：在第四次工业革命时代，企业不是从实物中获取利润，而是通过知识和科学技术创造价值。经营决策者通过对企业核心竞争力的分析，确认企业为消费者创造价值的能力。企业核心竞争力的分析步骤及输出模式，请分别参见图1.6、表1.3。

表1.3　一般制造型企业核心竞争力分析结果表

五、企业治理问题分析

企业治理问题的显现源于经营决策者对企业发展的期望和追求，所以企业经营治理表现的症状及成因才是分析的焦点。

（一）企业文化分析

◎是否有共同的信仰，以支撑企业的持续经营和发展？

◎是否建立共同的价值观，以塑造团队、规范企业行为、提升运营效率？

◎是否形成强大的自我驱动力，以突破边界束缚、实现自主管理、加速组织的学习成长？

（二）人力资本分析

◎是否识别了领军岗位、核心岗位、关键岗位并确保相应人才的供应？

◎是否建立了共创、共享的价值命运共同体？

（三）组织结构分析

◎组织功能是否适宜，以支持企业目标、职能任务完成？

◎是否统分结合，以落实权责、建立高效的协同？

（四）职能管理分析

◎是否明确了各职能领域的信仰和目标？

◎是否取得了各职能领域的预期业绩？

◎是否识别并确定了各职能领域的不足及有效的行动计划？

（五）价值流程分析

◎是否识别并明确了企业内部价值是如何创造、转换和传递的？

◎是否识别并明确了企业内部价值制约因素的监督和管理方法？

（六）风险管理分析

◎是否及时识别并明确了企业面临或存在的内外部风险？

◎是否及时确定并实施了风险防范与有效的控制措施？

企业经营决策者在企业经营分析、企业核心竞争力分析、企业治理问题分析后，应将内部环境因素提炼归纳为“优势”和“劣势”，并运用“内部环境因素总结评估表”就这些因素对企业影响的重要程度进行评估，确认企业应该做出反应的情况或等级。以某刀具企业为例，请参考表1.4内部环境因素总结评估表。

表1.4　某刀具企业内部环境因素总结评估表