第七节 薪奖设计
薪奖，是年度经营计划的必要构成部分，更是年度经营计划有效实施、年度经营目标如期达成的重要激励性因素。因此，企业预算多少成本用于支付员工薪酬，意义非凡。
在一般制造型企业里，员工薪酬的构成可参考图1.18。其中，基本薪资与绩效奖金的支付往往给经营决策者带来诸多困扰，本节将着重对此进行讨论。
一、薪资设计
薪资设计直接决定了薪资预算和薪资支出。
（一）薪资设计原则
薪资设计理论繁多，但至少应坚守如下三个原则：
◎公平性原则。按照承担责任大小、能力要求高低及工作属性的不同，在薪资上合理体现不同职系、不同岗等、不同岗级的价值差异。
图1.18 一般制造型企业薪酬体系构成
◎激励性原则。一是本企业的薪资在本地、行业中应具有一定的竞争力；二是基于目标导向的绩效考评应在薪资中得以准确体现，激励员工沿着正确的方向做正确的事情；三是开设不同的薪资通道，使不同职系、不同岗等、不同岗级的员工均有发展的空间。
◎经济性原则。薪资应在符合国家、地区相应的法律法规的基础上，充分考虑企业可承受的支付能力范围（如薪资预算）进行设计，任何薪资的增长都必须推动企业生产力和效益增加，并且薪资的增长应低于企业生产力和效益的增长速度。
不同行业、不同企业的实际情况各不相同，经营决策者在设计本企业员工的薪资时，必须综合考虑企业的发展阶段、策略诉求、文化特点和管理现状等因素，确保薪资体系的易操作性和灵活性。
（二）薪资设计的一般作业步骤及注意事项
第一步，确定薪酬策略。薪酬策略必须与公司既定的业务策略、职能策略保持一致，以支持企业经营目标的实现为出发点。实践中，企业薪酬策略往往将预算支出总额策略和薪酬结构组合策略一起结合运用。
第一，薪酬预算支出总额策略包括以下几点：
◎领先型薪酬。企业薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。
◎跟进型薪酬。企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式向自己的标杆企业看齐，薪酬水平跟标杆企业保持一致或差距不大。
◎成本型薪酬。企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
◎混合型薪酬。企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
第二，薪酬结构组合策略包括以下几点：
◎高弹性薪酬。奖金、绩效薪酬比例较大，基本薪酬比例较小。
◎高稳定性薪酬。奖金、绩效薪酬比例较小，基本薪酬比例较大。
◎调和性薪酬。奖金、绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中。
薪酬结构组合策略矩阵如图1.19所示。
图1.19 薪酬结构组合策略矩阵
第三，经营决策者选择什么样的薪酬策略，或薪酬策略组合必须充分考虑企业策略、业务策略、职能策略、五年发展规划蓝图及薪酬设计三原则等因素。
第二步，组织设计。企业因消费者而存在，组织因企业而存在。组织之于企业，如器官之于人体一样。组织设计一般包括如下五个作业要点：
◎确认组织的生存环境，如股权结构、行业特性、组织目标等。
◎确定组织的层级结构，如依据企业规模、管理复杂程度等设立管理层级。
◎赋予职能价值（参见图1.20）、确定职能构成及相互关系。
图1.20 企业职能价值定位
◎完成各职能部门的内部单元构造，如质量部门内设IQC、IPQC、OQA等。
◎绘制企业的组织架构图，如直线领导型、直线职能型、事业部型、集团控制型等组织。
组织设计，从企业注册筹备开始便伴随企业动态成长，它是一项动态、持续完善的工作，但也需要有一定的前瞻性，不可频繁变动——从而影响组织、团队建设。
第三步，岗位设置。不同岗位在组织中发挥不同的功能、创造不同的价值，因此不同岗位对人才综合素养及核心胜任力的要求往往是不同的。岗位设置完成，应输出岗位编制系列清单（参见表1.15）、岗位说明书（参见表1.16、表1.17）。
表1.15 岗位编制系列清单（示例）
表1.16 岗位说明书（示例1）
一份填写完整的岗位说明书实际上就是某个具体岗位的工作指导手册，岗位说明书的设计质量直接影响岗位设置的出发点。
第四步，岗位价值评估。比较企业内部各个岗位的相对重要性得出各职位等级序列，从而为薪酬建立统一的职位评估标准是岗位价值评估的目的。
表1.17 岗位说明书（示例2）
岗位价值评定要素的设计与企业特性、企业对岗位的期望、岗位在组织中承担的功能等强烈相关，因此岗位价值评定要素没有绝对统一的标准，也不会在同一企业里一成不变，但任何岗位都是将输入通过过程经营活动转化为输出的增值器官，由此可以依据各具体岗位输入的专业知识与经验、管理技能、输出的成果、影响，以及过程经营活动的人际沟通、问题复杂性、风险管理涉及程度、决策等要素设计岗位价值评估表（参见表1.18）进行各岗位的价值评估，形成岗位价值评估汇总表（参见表1.19）。
表1.18 一般制造型企业岗位价值评估表（示例）
表1.19 岗位价值评估汇总表
第五步，岗等岗级设定。一般制造型企业需依据企业的实际情况、岗位价值评估汇总表划定岗位价值得分范围，完成岗等设定，具体可参考表1.20。
表1.20 职系与岗位等级对照表（示例）
岗级设定的关键在于岗级的起始值、差值、平均值确定。在一般制造型企业里，各岗等的岗级差值是不同的，等级越高，岗级差值往往越大。一般都遵循：决策者层（岗等九级）＞经营层（岗等八级）＞管理层（岗等六级、七级）＞执行层（岗等三级、四级、五级、六级）＞员工层（岗等一级、二级、三级）的价值差异，但差值的具体大小需依企业的实际情况而定。
岗级，同样也可以有一级至九级，企业可视规模大小进行缩减或增加级数，但通常都会保留前三级。
岗等岗级的设计输出用表，可参考表1.21示例。
第六步，市场薪酬调查及分析。企业应及时调查市场薪酬现状，作为本企业薪酬定位的决策输入。市场薪酬调查体系已经十分成熟，如委托专业机构完成或订购专业的行业薪酬调查报告等。
第七步，薪资结构设计。依据企业既定的薪酬策略、岗位价值评估汇总表、岗等岗级标准表等确定各序列各岗位的薪资结构表（参见表1.22）。
表1.21 岗等岗级标准表（示例）
表1.22 薪资结构表
第八步，确定企业薪点平均值。依据企业基本薪资预算（取自薪酬预算总额之中）、岗位价值评估汇总表核算基本薪点平均值，即企业薪点平
。
第九步，设定岗位基本薪资。原则上，某个具体岗位的岗级基本薪资=企业薪点平均值×岗位价值评估得分，随后代入表1.21，形成岗级基本薪资对照表即可。
企业发展受内外部环境的制约因素和程度是动态变化的，企业在不同阶段、不同时期的追求和关注焦点是不同的，因此薪酬策略、组织结构、岗位设置、岗位价值、薪资结构、薪点平均值等均应定期检视，并适时进行合理化调整。
二、绩效奖金设计
奖金是薪酬发挥激励作用最直接的手段，好的奖金制度可以最大限度地发挥员工的智慧和才干，是企业发展不可缺少的管理机制。奖金种类较多，具体参见图1.18，这里主要讨论一般制造型企业，特别是中小企业的绩效奖金设计与支付。
（一）绩效奖金设计原则
绩效设计与管理的理论繁多，但至少应坚守如下四个原则：
◎共享原则。企业经营业绩是经营决策者资源投入的结果，也是全体员工共同奋斗的结果，经营决策者应该与全体员工合理地分享经营成果。
◎双赢原则。奖金源自创造，企业在考虑盈亏平衡、资本收益能力、持续发展留存需求后，应确立奖金发放的基准线。
◎时效原则。绩效目标的统计、奖金核算及发放应当及时。
◎帮扶原则。各级管理应辅导、协助部属改善业绩以提升部属绩效。
（二）绩效奖金的构成
在一般制造型企业，特别是中小企业，绩效奖金一般可分为两种：一是员工绩效奖金，如月度绩效奖、年终绩效奖；二是主管绩效奖金，如季度奖、年终奖等。
在绩效奖的构成上，员工绩效奖金一般遵循“（月度绩效奖×12）：年终绩效奖=6:4”、主管人员的绩效奖金一般遵循“（季度绩效奖×4）：年终绩效奖=5:5”的结构。不同企业也可视实际情况给予调整，但年终奖考核额度不建议低于全年绩效奖总额的30%。
（三）年中绩效考核
对于一般员工（非主管人员的统称），建议以月度为时间单位进行绩效考核。如每月3日前（遇节假日顺延），由一般员工参考表1.23对自己上个月的表现进行考核，并提交一级主管确认、二级主管批准承认。
表1.23 非管理人员月度绩效自评表（示例）
对于主管人员（班组长至副总经理等管理人员的统称），建议以季度为时间单位进行绩效考核。如每个季度第一个月3日前（遇节假日顺延），由主管人员参考表1.24对自己上个季度的表现进行考核，并提交一级主管确认、二级主管批准承认。
表1.24 管理人员季度绩效自评表（示例）
（四）年终绩效考核
无论是一般员工还是主管级人员，年度绩效考核均建议包括两个部分：一是对所在岗位年度目标的实现进行考核，即年终KPI考核；二是对被考核人的个人表现进行考核，即年终PPI考核。
在×-1年进行×年度的目标设计时，应同步考虑×年的年终绩效奖金支付考核需要，如将目标继续分解为底限值（如不能低于企业盈亏平衡点的营业额）、基准值和努力值，这就是×年的年终KPI考核评分标准，具体可参考图1.21。
图1.21 年终KPI考核评分规则
①当实际完成值＜底限值时，考核得分=0分；
②当实际完成值＞努力值时，考核得分=100分；
③当底限值＜实际完成值＜基准值时，
④当基准值＜实际完成值＜努力值时，
一般员工和主管人员的年终PPI考核，由其一级主管参考表1.25、表1.26的要求主导考核并完成表格的填写。
表1.25 一般员工年终PPI考核表
表1.26 主管人员年终PPI考核表
（五）绩效沟通
绩效考核实施过程中，被考核人的一级、二级主管应及时与被考核人进行沟通（必要时人力资源部门需要参加），承认被考核人的工作并给予应有的鼓励，探讨被考核人工作中存在的不足之处、困难，聆听被考核人心声，寻找改进机会，帮助被考核人解决实际问题等。
（六）绩效考核结果公示
月度、季度、年终绩效考核结果均应由人力资源部门及时整理、汇总、公布，若遇异议，则应及时进入内部申诉通道处理。
（七）绩效奖金的发放
经公示无误后，财务部门依据如下核算及时发放绩效奖金：
（1）一般员工月度绩效奖金=一般员工年度奖金预算×60%÷12个月×（月度绩效考核最终得分÷月度绩效考核标准总分）×100%。
（2）一般员工年终绩效奖金=一般员工年度奖金预算×40%×[（年终PPI考核最终得分÷年终PPI考核标准总分）×40%+（年终KPI考核最终得分÷年终KPI考核标准总分）×60%]。
（3）主管人员季度绩效奖金=主管人员年度奖金预算×50%÷4个季度×（季度绩效考核最终得分÷季度绩效考核标准总分）×100%。
（4）主管人员年终绩效奖金=主管人员年度奖金预算×50%×[（年终PPI考核最终得分÷年终PPI考核标准总分）×20%+（年终KPI考核最终得分÷年终KPI考核标准总分）×80%]。
（八）绩效与组织建设
人力资源职能部门应主导绩效考核结果在企业组织建设中的积极应用。
（1）发掘绩优人员（如月度季度考核A级、年终PPI考核特优）的工作方法、技能、态度等，并在企业内部给予宣讲、推广。
（2）辅导绩差人员（如月度季度考核C级、年终PPI考核乙等）分析绩效差距，寻找绩效提升的方法和途径。
（3）对月度、季度考核绩差人员进行有针对性的在岗培训。
（4）对连续三个月考核绩差的一般员工或连续两个季度考核绩差的主管人员进行岗位调整。
（5）辞退连续六个月考核绩差的一般员工或年度绩效考核绩差的主管人员。
（6）对年度考核绩优的一般员工和主管人员进行升职、加薪。
（7）依据绩效考核情况，保证人力岗位异动计划、培训计划、招聘计划、薪资福利调整计划有序实施等。
三、其他常用的辅导性奖励
（一）个人奖与部门奖
这是一个不需要个人英雄主义的时代，但企业永远需要先进标兵，这种先进标兵可以以个人或团队形式出现，影响整个组织的进步。设置什么样的个人奖、班组奖、部门奖，不同企业的需求不同，唯一相同的是评定准则需要透明、科学并兼具公平，奖金额度具有一定的激励作用即可。
（二）改善奖
一个企业的管理水平、经营能力如何，在很大程度上取决于企业的改善力度和改善成果的贡献，因此改善是企业的一个永恒话题，也是经营管理最重要的话题之一。聚集全体员工智慧，从点滴入手、层层深入，持续不断地解决企业存在的不合理、不均衡和浪费问题，是改善成功实施的关键。企业参考丰田等世界一流企业建立改善提案制度，鼓励员工改善、奖励改善。
最后，关于计划经营在一般制造型企业的操作，可参考图1.22。
图1.22 一般制造型企业计划经营操作指导路标