六、计划执行奖惩

实践表明，企业管理有罚无奖不行，有奖无罚也不行，奖罚有度才行。应该多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数；二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满生机和活力，让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果的好坏主要取决于是否公平合理。

那么奖惩标准从何而来？一是企业规章制度；二是员工岗位工作标准；三是各类工作计划。标准事先确定，定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常（各企业自行设定达标标准，以大多数员工能够达到为标准，把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围），那么工作成果超过标准的就应该给予奖励。反之，低于标准的就应该给予惩罚。

毫无疑问，制订奖惩标准不难，难的是持之以恒地贯彻执行。

（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形

（1）只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工的过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，但在检查中也违心地表示“诚恳接受”。执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉；

（2）任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知；

（3）刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事儿，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主。这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对。怎么办？罚，他给老板施压；不罚，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存。笔者主张，一视同仁。凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀勿论”，坚决按制度惩处。

（二）重视奖励

对企业管理而言，执行奖惩最难的不是如何惩罚违规，而是如何运用奖励，让奖励发挥作用，这才是当代管理迫切需要探讨的话题。

惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工的行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观地评价员工工作成果；通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成“员工自己要干”。这样的管理才能称为现代管理。

计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准、罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。

做好奖励管理的注意事项：

（1）标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异；

（2）超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，无需再层层报批，这样做不仅费时费力，增加管理成本，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批；

（3）年初有约，年尾不变。古人云：“一言既出，驷马难追。”企业千万不要因为员工超额奖励太多而在年尾改变奖励标准。对企业而言，看似节省成本，实为慢性自杀。