第二节　经销商的出路在于公司化

我们在考虑做一件事情的时候，一定要遵循一个原则：以终为始。也就是说，要先判断未来可能的结果是什么，然后再基于这个结果来衡量一开始应该如何来做。以终为始的内涵就是站在未来看现在，这种意识可以提升我们的格局，使我们认知问题更有远见。因此，当我们判断经销商的未来应该是专业化的渠道运营商后，就要分析从现在开始经销商应该如何做。显然，像传统那样依靠经验、粗放式地经营肯定不行。本书一开始之所以要先分析当前调味品经销商的现状，就是为了搞清楚他们现在离未来究竟有多远。总体来看，调味品经销商整体处于转型的初期，虽然已经有部分大商已经成了专业化的渠道运营商，但是大部分经销商还在陆陆续续的进化之中。多年来，通过和经销商打交道，笔者认为当前这种进化过程还是太慢，如果经销商仍然凭借自身经验缓慢地进步，根本就不能适应这个移动互联网时代的要求。更重要的是，如果经销商进化缓慢，也会拖累整个行业的进步，原因就在于这涉及整个价值链的进化，厂家所创造出来的价值都必须通过经销商才能有效传递到终端和消费者。如果经销商专业化运营水平低下，这条价值链必然会掉链子，最终价值又如何能够实现呢？因此，笔者有一种强烈的感受，必须加速推动调味品经销商的进化，不能再等待他们自身的觉悟，而是要通过外力加以推动。

应该从何入手呢？笔者认为，尽管调味品经销商存在诸多问题，但是根源只有一个，那就是由其传统的个体户机制所导致的。个体户，这是一个带有典型中国时代特色的名称，是计划经济转向市场经济过程中的一个产物，是一种最低层次的经营单位。其特点是以个人及其家庭成员为主，用自有资金和资源独立从事经营活动，其结构最简单、成员最单纯、形式最灵活、成本也最低，同时基础和专业性也最薄弱。在中国市场经济发展的初期，个体户是所有经济形态中最活跃的一个，有力地推动了中国市场经济的发展。但是到了今天，中国已经进入了中等发达国家行列，物质丰富程度和消费结构已经发生了翻天覆地的变化，市场发展和竞争对厂商都提出了更高的要求，只有走专业化、组织化、集约化的发展之路，才符合这个全新时代的需求。虽然目前经销商这个群体还有庞大的数量都属于个体户，但是从未来的趋势看，他们迟早要转型为组织化的经营单位。国外的经销商都发展得非常成熟，都是以贸易公司的形态存在的，而且集中度非常高，与上游厂家和下游零售商之间都有着对等的合作关系，经营实力和专业化水平都很高，在整个价值链中起着非常重要的作用，他们就是中国经销商的明天。因此，调味品经销商要快速进化，最关键的是尽快从个体户转型为商贸公司，这一步将重点发生在已经具有一定经营基础、年销售额在1000万元以上的经销商身上，低于这个规模的经销商，暂时只能以个体户的形态发展，但是其未来的出路无非三个，要么发展为商贸公司，要么关闭，要么被其他公司收购。

从个体户转型为商贸公司（注明：也可以叫物流公司，可以享受税收减免的政策），这是经销商公司化的第一步，但是仅仅成立商贸公司，并不意味着开始了公司化运作，两者之间有着根本不同。应该说，商贸公司是经销商公司化运营的外在形式，从工商注册、法人结构、税务规范等方面具有了必要的基础，这都是必不可少的。但是，这些因素主要表现在硬件方面，而经销商公司化最核心的表现在软件方面，那就是要构建一套系统的组织运作机制和管理体系，这样才能使得商贸公司高效运转。其实叫什么不重要，重要的是有没有真正公司化运营的实质。现在也有不少经销商是以商贸公司的外在形式运作，但其内在仍然缺乏公司化的运作机制，可以说是披着公司“外皮”的个体户。当然，这种局面的形成是有其客观原因的，那就是经销商的基础非常薄弱，光靠他们自己根本就不知道如何构建公司化的运作机制，他们一直以来所做的都是在实践中摸爬滚打，最终以赚钱多少来作为结果。

经销商能够有今天的发展，还是源自厂家的功劳，通过厂家对经销商的不断要求，逼着他们开始进化。在这方面，应该说最早进入中国市场的一批国际性企业便是中国经销商的“黄埔军校”，比如宝洁、可口可乐、雀巢、联合利华等。要知道刚开始经销商们哪里懂得做账，大家只知道一手进一手出，只要进的钱比出的钱多，那就是赚钱了；也不知道如何高效地开展业务，更不知道怎样做报表，进行数据分析。于是，像宝洁那样的外资公司就将办事处办公室直接放到经销商处，手把手地教经销商，后来才知道如何去向终端开展有步骤地拜访、如何制定工作报表、如何向下游客户讲述利润的故事。所以，中国经销商的发展过程就是从个体化转型为公司化的过程，有些行业的经销商已经走到前面了，比如啤酒、饮料、休闲食品等，但是调味品行业的经销商总体非常传统，个体化的比例还远远高于公司化的比例。不过，现在我们已经有了经销商公司化运营的方法，调味品经销商完全可以借鉴，没有必要还按照以前的方式缓慢发展，从而可以大大缩短进程，在短期之内取得更大的进步。