2.如何培养员工改善变革之心

对比不同企业的精益改善后，我们发现，不同的企业，员工的参与程度不同，收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工改善变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心十分重要，是精益改善能否获得成功的关键。

改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进改善和变革的思考有许多，下面对三种培养改善变革之心的思维进行对比分析，以便读者能够从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法。

（1）培训学习先行的思维

最具代表性的思维是这样的，即“管理培训→学习吸收→改善变革”，最后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业走的就是这条路。企业花钱请专家来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极的行动收获改善变革的成果。

但事实证明，通过管理培训和学习吸收，能够让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率很低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善变革行动，也会因为势单力薄、孤掌难鸣和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大、成本高，收效甚微。

有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家、教授讲课，花了不少经费。可是两年过去了，管理一切照旧，更不能奢望收获改善变革的成果，最终企业高层找到了我们。我们的专家顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并没有把学到的知识运用到管理中。更可怕的是，他们还因为学到了许多高深的理论知识而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的责任，还把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升的原因是员工的素养不高，是员工的能力不强。

（2）目睹问题先行的思维

还有一种思维是“目睹问题→感受压力→改善变革”，然后收获改善变革的成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的想法。只要引导得当，培养他们改善变革之心，促使他们采取改善变革行动是有可能的。

事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题。只要高层领导力过硬，这些问题往往都会得到较快、较好的解决，收获一些改善变革的成果。还有一些企业领导人善于采用走动式管理，在管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门的责任人记录并跟进问题的解决情况，也能取得相应的改善变革效果。

当然，这种一事一议的结果是，缺乏系统推进，改善变革效率较低，与企业领导的全情付出相比，显然“转化率”或“性价比”不高。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE（Industrial Engineering，即工业工程）人才，要求他们每天到现场发现问题，并直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。正所谓让专业的人做专业的事。这样既可以省去公司领导亲力亲为，还能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善变革成果。

但新的问题又来了，这种工作模式通常会让员工反感，甚至抵触，因为员工的问题每天被别人指指点点确实会有被冒犯的感觉，是十分不体面和伤自尊的事情。

我就接触过这样一个案例。某企业的领导认为，现场改善变革速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为他技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，又因为他十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间改善变革进度加快了。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，CEO不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。

类似的情况可能还在许许多多的企业里发生着。

（3）行动体验先行的思维

经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善变革之心培养模式，即“行动体验→收获自信→改善变革”，然后收获改善变革的成果。经过多年的实践检验，发现这个模式在培养改善变革之心、促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐、可持续。与前两种思维相比，这是转化率最高的改善变革之心培养模式。

第二种模式是从让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是从动员员工发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也不同。大致的做法如下：

第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善变革之初，选择如整理、整顿或布局调整等简单方法比较合适。

第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说，并确认相关员工真正理解如何识别和解决此类问题。

第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手地指导他们用指定格式把改善变革的成果进行总结。

第四，让员工代表就一些有典型意义的事例进行讲解，接受公司领导和同人的检阅和喝彩。

这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于提升员工的意识和能力，更重要的是，可以帮助员工尽快树立改善与变革的信心和兴趣。

如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善变革文化。

我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某生产线的生产效率，按照以下步骤开展工作：

第一步，结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于“动作分析和效率提升”的学习资料。

第二步，对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解的方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，还对提升工作效率进行了动员，建议大家举办一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好、做得快。

第三步，给每位员工发了一份工序动作分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。

第四步，所有员工在约定时间内积极提出减少甚至消除浪费的改善，并实施下去。

用了不到4个月的时间，这条生产线效率竟然提升了近40%，受到了公司高层的高度赞扬。从此以后，这条生产线的员工信心和兴趣倍增，改善变革之心完全被点燃，成了全公司改善变革活动的标杆。

综上，可以得出结论，采用第三种思维，让管理者和员工亲身体验解决问题的过程，要比培训学习和目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培养员工的改善变革之心。