4.2　跨国公司中的外派管理人员

外派管理人员（expatriate manager）的调配与管理是全球人力资源管理的焦点问题。近年来，这项任务的难度有所增加，其原因是多方面的。首先，跨国公司已经将生产与销售转移到离它们的世界市场越来越近的地方了。因此，它们要在各种各样不同的民族与文化中开展经营活动。其次，采用本土化管理政策和第三方国家招聘政策的大型跨国公司数量正在缓慢而稳定地增加，同时在母公司总部任职的外国经理人员数量也在增加。研究表明，这些人在适应新的工作环境方面也存在困难，所以这些人的调配应当是全球人力资源经理优先解决的问题。

同时，最近的另一项调查显示，大部分的跨国公司实际上已经计划在未来增加使用外派人员，由此可见，外派人员将会在世界上许多大型跨国公司发挥重要作用。实际上，据估计有大约80%的大中型企业都采用外派制度。例如，自20世纪90年代早期开始，北方通信雇用外派人员的数量已经增长了一倍，它现在有450人长期驻外（3~5年），另外还有300人是短期派驻在外。

尽管外派管理人员在国际经营中发挥了重要的作用，但是很显然，很多公司仍然没有能够很有效地选择外派雇员，并为其工作做好准备。虽然美国外派人员的失败率（或者时机不成熟又返回的）经常被高估，并且被错误地引用，但是也有足够的研究证据表明，美国的外派人员比日本和欧洲的平均失败率更高。最近对134家美国公司的31000名外派人员的调查结果表明，仅仅60%的公司给外派人员提供了跨文化培训，如果我们考虑到这些，就不会对美国外派人员的高失败率感到吃惊了。同样性质的调查也针对270家欧洲公司的65000名外派人员开展，结果进一步证明了我们的上述结论。

4.2.1　挑选外派管理人员

图4-3列出了那些通常会影响到外派人员成败的一些因素。从图中不难看出，外派人员的选拔通常都是一项极其复杂和敏感的任务。一次成功的人员外派，其很多影响因素都是难以度量的，而且经理人员在国内业务的成功与其海外的成功可能并没有多少关系。美国公司外派人员失败率比较高的一个关键原因就在于，将经理人员国内的业绩和其在国外的业绩等同起来。结果在整个选拔过程中，许许多多的关键影响因素没有引起人们的重视。

图4-3　外派管理人员的成功与失败

在选拔外派管理人员的过程中，技术能力显然非常重要，除此之外，至少还有三种关键技能值得关注：

·经理人员的自我形象，包括自信、自尊以及面对压力的能力。

·经理人员与其他人交流的方式，包括人际关系的风格，以及非言语沟通的敏感性。

·经理人员的知觉导向，是指对不确定性的承受能力、思想的开放性以及对文化差异的接受程度。

因此，正如图4-3所示，挑选到成功外派管理人员的关键在于在整个挑选的过程中，能够看出到底哪些人具备文化的灵活性和适应性，谁的家庭比较支持外派，哪些人具备接受外派任务的内在动机。

在做出海外调配的决策时，外派人员的家庭所扮演的角色不容低估。研究表明，若外派人员的配偶不满意会影响到他的表现。一些证据甚至表明配偶未能适应海外调配，是外派人员工作失败的最普遍原因。对于一个有孩子的外派人员来说，如果他担心孩子上学的问题和课外活动，那么就会给他这次外派增加压力。最终，如果这些压力没有得到缓解，外派人员可能会提前回到母国，也宣告这次外派的失败与结束。

如果家庭成员能够直接参与选拔决策过程，那么家庭对外派人员的支持也会相应提高。幸运的是，现在已经有很多公司都了解到这个问题的重要性。在选拔过程中，家庭成员不仅会被接见，而且很多国际公司还能让他们参与整个培训项目，并且公司以后还会系统地应用这些接受外派任务的家庭成员所获得的知识与经验。

在美国，在选拔和培训外派管理人员的过程中，外派人员与其配偶的双重职业生涯规划的问题，也是众多更为棘手家庭问题中的一个。这种趋势的结果是，企业已经越来越积极地对外派人员的配偶进行职业帮助，特别是，由于如今配偶的职业问题已经成为有胜任能力的经理放弃海外调配的最普遍原因，这一趋势就显得更为明显。

一家公司可以做几件事情去提高外派管理人员的动机，以便他们能够接受并做好海外工作。具有吸引力的薪酬体系固然很有帮助，但是提供针对性的综合培训和指导，以及让这些管理人员感觉海外工作对他们的长期职业目标大有裨益，也许是更加重要的。

人力资源备忘录　华为、中兴在美国面临的道德困境

2011年，华为在美国的销售额为13亿美元，中兴通讯在美国的销售额为3000万美元。华为是继瑞典爱立信之后，全球第二大路由器、交换器及其他电信设备的生产商。中兴通讯则位列第五，其在美国主要是销售智能手机等设备。

而在2012年10月8日，美国众议院情报委员会对华为和中兴通讯提出一份调查结果。这份52页的非保密报告草案称：华为技术有限公司与中兴通讯股份有限公司（000063，中兴通讯）的设备可能被用来针对美国民众进行间谍活动，给美国国家安全带来风险。该报告建议，美国政府应避免使用这两家公司的设备，美国企业也应寻找可替代华为与中兴通讯的电信设备供应商。

美国众议院情报委员会在报告中称，上述两家公司在长达一年的调查中，未能配合调查。

上述种种说法遭到了华为和中兴通讯的竭力否认。华为昨日在发给早报记者的一份中文声明中称，在过去11个月里，华为最高管理层在华盛顿、中国香港和深圳多次面对面回复了美国众议院情报委员会的问题，美国众议院情报委员会成员检查了华为的研发、培训、生产等区域，华为还提供了大量文档，包括过去10年的董事会、监事会的名单，从1987年成立以来每一年的销售数据，以及持股员工名单和持股数量，资金来源及财务运作等。

“我们透明地呈现这些信息，只为确保此次调查符合事实，能客观地审视华为……”华为称，“即便如此，委员会的一切活动和努力似乎都指向一个事先已确定的结果。”

事实上，早在2008年，在美国外国投资委员会（CFIUS）提出反对意见后，华为就被迫放弃与贝恩资本（Bain Capital）联手竞购美国网络设备制造商3Com。2011年，华为还被迫放弃收购IT初创企业3Leaf Systems资产的计划。个中原因，皆与美国当局认为上述收购可能威胁美国国家安全有关。

为了缓和与美国政界的关系，华为加大了在美游说力度。根据美国参议院的记录，华为在今年上半年的游说费用达到了82万美元，是去年同期的4倍之多。《华盛顿邮报》此前报道称，从2011年11月以来，华为已经聘请了6家游说公司，并在2012年3月注册了内部员工游说者，包括3位前美国国会助手。

报道称，2009年时，华为登记在案的游说机构只有一家，而现在已经有了7家。华为不仅通过游说政府官员来改善形象，还通过各类赞助和营销来吸引主流受众，包括伦敦奥运会期间在NBC播广告，赞助芝加哥的一场食品博览会等。

但此番美国众议院情报委员会的调查结论的出炉，不啻是对华为的一大打击。

中兴通讯亦称，该公司全力配合调查，其所提供的设备不会对美国市场造成任何安全威胁。

然而，中兴通讯所受打击看上去也不小。据报道，思科中止了与中兴通讯的长期销售合作关系，之前该公司对中兴涉嫌向伊朗出售思科电信设备进行了内部调查。美国商务部、相关的国会委员会和美国联邦调查局也就此事展开调查。

4.2.2　文化冲突与外派管理人员

国外的一次旅行，可以让游客感受一下他们对陌生环境的反应，外派管理人员也是如此。图4-4表明了这种反应的一种周期。刚开始会有一段迷恋期，对外国文化方方面面的差异都充满兴趣、感到好奇。这种对新文化的第一反应通常是一种积极的经历。

然而，接下来一段时期，文化冲突（culture shock）就会产生。所谓文化冲突，是指经常面对陌生环境，不知道该做什么，也不知道该怎么做，由此所产生的一种困惑和挫折感。值得注意的是，在图4-4中，在外派期间刚开始的一段时间，并没有产生文化冲突。因此，尽管许多外派管理人员的调配，刚开始总是进展得很顺利，不久他们就会变得消极。

面对一种新文化的最后一个阶段应该是适应。在这一阶段，外派人员要进行一些合理的调整以有效面对新环境中的问题。虽然，在这个阶段很难使得外派人员达到刚开始时的那种兴奋程度，但是如果能够成功地转变过来，也能使得他们的生活方式恢复到正常的可控状态。

那么，人力资源管理人员应该如何帮助移居国外的职员更有效地处理那些不可避免的文化冲突呢？答案很明显，首要的是要将准备工作做好。成功的外派人员应该希望在海外生活和工作。强迫一个管理人员去接受一项可能会伤害他的家庭的一项长期外派工作，无疑会以失败而告终。

另一方面，语言能力对于外派人员而言也是至关重要的。有些专家指出，事实上一个外派人员能否很好地处理即将面对的大多数（商业）工作挑战，在很大程度上取决于他对外国（东道国）语言的掌握程度。

图4-4　文化冲突周期

成功的国际性人员调配，也包括对那些将会在未来与外派人员一起工作的当地雇员的准备工作。正如新派去的员工会不适应当地（东道国）的文化一样，当地雇员对于新派去人员的文化也是不熟悉的。如果没有他们的协作，所有为新派去的员工所做的准备将会付诸东流。

另外一个重要的步骤是应对外派人员及其家人的“文化转回冲突”，这种冲突会影响到那些回归祖国和本位文化的个体。比如已经在国外发生很多改变的外派人员回国后想换个工作，因为他发现自己已经不能再适应国内公司的文化了。此外若外派人员夫妻发现他们由于在国外生活使工作上人际关系网的缺失，以及没有将一些已经不合时宜的技能及时更新，使得他们的工作不能顺利重启，这时文化转回冲突就影响到了这些人。

4.2.3　培训外派管理人员

精心挑选一些极具成功潜力的候选人是一项成功海外调配工作的第一步。一旦这一步完成了，为了保证海外委派工作的成功，接下来公司应当对于这些管理人员进行培训，使他们对即将到来的工作有所准备。培训项目应当是精心挑选的，强调那些国内培训项目不太重视、但在东道国可能会很重要的内容。

跨文化的培训似乎可以增加海外委派的成功可能性。根据塔恩的看法，在培训外派管理人员时，有两个因素决定了培训的类型和方式：外派人员在未来会接触东道国文化的程度以及本国与东道国两国的文化差异。这两个因素的增大，都会需要对海外委派的管理人员进行更深层次的专门培训。

图4-5展示了一个为外派管理人员准备的综合培训项目。它主要包括3个不同的阶段，每一个阶段都有其特别的目标，来帮助外派人员获得成功。

图4-5　对外派管理人员进行培训的各个阶段

出发前训练的主要目的是使得那些外派管理人员对海外委派有所准备，使他们熟悉东道国，以减少管理者以及他的家庭将来在东道国可能会遇到的文化冲突，同时也帮助增强那些外派管理人员对母公司的使命感，或许能够带来更好的工作绩效。

自我意识对于跨国委派而言，也是一个重要的方面。表4-2所列出的评价方法对于外派人员会很有帮助。对这些问题的回答可以帮助管理人员意识到他会在哪些方面最有可能受到文化冲突的负面影响。这种类型的前期准备可以非常有效地避免这些冲突对新文化适应的影响。

表4-2　外派管理人员的自我认知：对文化冲突有所准备

资料来源：Adapted From Iris Varner And Teresa M.Palmer（2005），“Role Of Cultural Self-Knowledge In Successful Expatriation，”Vol 27，Iss.1，Pp.1-25；Philip R.Harris And Robert T.Moran（1991），“So You，Re Going Abroad Survey，”In Managing Cultural Differences，3rd ed.Houston：Gulf.

培训项目的第二个阶段发生在东道国。也就是说，培训不会因为管理人员手中拿着机票而停止。如图4-5所示，在这个阶段内，语言的培训将继续作为一个重点。此外，“指导者计划”被证明是非常有效的。对于那些将多个管理人员外派到同一地点的公司而言，可以发展当地的支持团队来帮助新来的外派经理全家。

许多专家建议，帮助外派管理人员适应新文化的一个最好方法是让他尽快在当地有一些日常生活的经历。

当外派的管理人员又回到本国的时候，培训计划的最后一个阶段就开始了。这是一个重新回到本国的过程，往往被称为“归国”。大多公司认为归国（repatriation）是一件再简单不过的事情，然而，有证据表明与在海外工作中遇到的文化冲击相比，归国过程中遇到的问题可能让外派管理人员觉得更头疼。归国的现实是这样的：管理者经过海外委派工作回到国内以后，往往比较容易离开母公司，到一些国内相似的公司里面去工作，这在很大程度上是因为他对回到国内生活的期望与现实中他能得到的不一致。调查表明不仅许多外派管理人员持有“眼不见为净”的哲学，而且其中相当一部人认为，在职业发展上他们已经失去了和国内同事相同的基础。考虑到68%的公司并没有提供后期分配的保证这个事实，我们也就不会感到奇怪：只有40%的外派管理人员相信海外工作可能增加他们在公司内的晋升机会。这或许可以解释为什么82%的外派管理人员认为公司在他们回到国内以后，并没有为保持他们事业的发展留有足够的空间。

因此在这样的例子中，公司如果计划将一些管理人员外派到他国工作，可以帮助管理人员处理这些事情：比如如何使得海外委派的工作能与该管理人员的职业生涯与期望相适应。要实现这个目标，公司可以在早期就确认那些可以跨国工作的人员。事实上，许多正致力于开发国际市场的公司意识到，每一个招聘的员工都应当被视为有可能成为未来能在全世界工作的潜在员工。因此，对于接受跨国委派的兴趣和意向已经成为现代招聘活动中的一个传统测试项目。

4.2.4　外派管理人员的薪酬

维持一个外派管理人员在国外工作的代价是昂贵的。相关的预期大概是：不管在什么地方，一个中层或高层外派管理人员的工资费用可能是他同等条件下在国内工作的两三倍。这些高昂的费用通常是跨国公司处理外派人员薪酬的常规做法。在美国、欧洲和日本的公司里，“平衡表法”是最流行的跨国薪酬体制，这种做法的目的是在保持（或者完全不变）外派人员一贯生活水准的同时，通过一些财务激励来确保这些雇员接受全球性任务指派。构成这种薪酬的主要内容包括本国和目标国的所得税补助，目标国的住宿补助，日常用品和服务（比如餐食、服装、医疗等）补助，以及对存款、收入、养老金等项目按揭账户的保留，等等。另外，通常情况下还会对外派人员在异地工作提供一系列“额外的”激励，以确保他们能够保持在本国时的生活水准。根据米尔科维奇和纽曼的分类方式，这种激励主要涵盖以下三个方面的津贴：

·财务方面，如孩子的公费教育津贴、驻外津贴、出差补助以及任务完成的奖金等；

·社会调整，出差休息及疗养、语言和跨文化培训、俱乐部会员身份、驻外安家协助等；

·家庭支持，提供儿童保姆、配偶工作安置协助、孩子入学的协助等。

最为常用的财务补贴之一就是外派管理人员的额外费用（有的时候被称为国外服务费用），就是在这个外派管理人员基本工资的基础上，根据海外委派会给这个管理人员以及他的家庭带来的不便进行调整所得出的。国外服务费用的高低，通常根据预计目标国文化会引起困难的不同而有所差异。例如美国石油公司的一个管理人员，如果被外派到加拿大，他的国外服务费用是零；如果被外派到泰国，他的国外服务费用就是他工资的25%；而如果被外派到阿塞拜疆，这个费用就是他工资的50%。

在国外的生活费用有的时候会非常高。2007年，全球生活成本最为高昂的5个城市是莫斯科、伦敦、首尔、东京和中国香港。这样的话，一些外派管理人员的补偿费用可能会包含抵消生活水平差异的费用。这些费用的增加可能包括更广阔的范围：家庭费用、房屋装修费用、在外派前维护或者出售外派管理人员房屋的补助费用，还有交通费、教育费，以及在艰难的环境中生活工作的补助。

当所有的这些关于外派管理人员成本花费加总以后，公司面临的是付出相当于在国内支付工资费用的5倍左右，来维持外派管理人员或者他们的家庭在海外的生活。为了削减成本，有些公司采用更短期的外派项目计划。有趣的是，如表4-3所示，即使是短期的外派工作，也会使公司付出高昂的代价。

表4-3　世界主要城市短期外派项目费用样例

资料来源：Reprinted By Permission Of The Wall Street Journal，2007 Dow Jones&Company，Inc.All Rights Reserved Worldwide License Number.

尽管成本比较高，许多公司仍然要依赖于短期或长期的外派管理人员。宝洁公司的董事会主席佩珀曾经说过，在被塑造为一位有效全球领导者的过程中，国际性的外派是他最重要的发展经历之一。由此可见外派管理人员的重要地位。