第三节 种子企业战略发展路径分析与选择
随着中国加入WTO和经济全球化，中国种子企业将逐渐融入世界性的竞争中，更多的机会和更加严峻的挑战将比肩同行。然而，从计划经济时代走来的中国种子企业正处于一个较大的转型期，竞争力相当薄弱。因此，中国种子企业亟须在全面分析内部优劣势、外部机会和威胁的前提下，理性分析和选择，迅速确立企业战略定位，努力找到符合自身条件的发展方向和发展道路，力争在较短的时间里赶上发达国家种子行业的水平，以应对国际种子行业竞争。
一、世界种子行业的发展现状和趋势
随着科学技术的日新月异，种子行业的科技创新层出不穷，育种技术的不断突破加速了种子行业的分化与聚集，综观世界种子产业的发展历程，世界种子行业呈现以下特点和发展趋势。
（一）行业高度集中
在发达国家，经过多年的竞争，种子行业已经形成了寡头垄断的格局。法国两家种子公司的销售额占全国总销售额的50%，圣尼斯公司拥有世界蔬菜种子市场份额的26%。种子行业已经形成高度集中的垄断格局。
（二）兼并重组，向规模化、集团化、国际化发展
由于种子行业自身的巨大效益及其对农业的特殊战略意义，世界各国都把种子产业放在突出的位置，各跨国种子公司纷纷调整战略，大肆兼并重组，向规模化、集团化、国际化发展。
（三）生物技术发展成为种子行业竞争的焦点
在种子行业发展中，生物技术正创造着农业革命的未来，越来越成为种子行业竞争的焦点，尤其是农业生物技术中的基因工程、细胞工程、发酵工程和酶工程等，已成为当今国际种子企业巨头之间高科技竞争的制高点。
二、中国种子行业的发展现状和竞争格局
中国种子企业，在很长一段时间里成长在旧经济模式的框架内，特别是国有企业，其在计划经济体系下形成的思维习惯和依赖性使得许多企业步履蹒跚、积重难返。许多种子企业的市场观念和营销手段极其贫乏和欠缺；资金、技术、人才、品种等种业资源没有得到有效配置；科研、生产、销售与推广等环节之间没有形成良性互动关系，缺乏发展后劲和竞争力。
随着中国加入WTO和《种子法》的颁布实施，种子市场化水平逐步提高，多元化的种子企业得到迅速发展，种子市场空前繁荣，竞争日趋激烈。当前国内种子行业呈现如下竞争格局。
（一）海外舰队全球扑食攻势凌厉
随着世界经济一体化进程的加快，许多跨国种子公司纷纷“抢滩”中国这个巨大的市场。20世纪90年代，除粮、棉、油三类作物种子外，已有60多家跨国种子公司进入中国市场，精心准备，努力实现植根本土化。这既给中国种业带来了巨大的活力，也给技术和管理相对落后的中国种子企业造成巨大的压力。
（二）中国精英舰队加速变革，尝试探足国际市场
由于《种子法》的实施，进一步激活了种子市场要素，各优势企业竞相做大做强，努力扩大经营规模和市场份额。全国种子企业规模变大，2006年50强企业资产共有43亿元，占全国种子企业总资产的26%，总经营额53亿元，占全国种子企业总经营额的20%。其中，资产超亿元的企业有9家，经营额超过亿元的有14家，种子经营逐渐趋向于规模化。一部分种子企业探足国际市场，据统计，具有种子进出口权的企业有75家。
（三）本土中低层次船队急速洗牌，汰弱存强的生存压力与日俱增
由于竞争的加剧，国内的中小种子企业受到了巨大冲击，面临重新洗牌的局面，汰弱存强的生存压力与日俱增。国内种子企业85%以上都是弱小企业，尤其是基层的县级种子公司。这些企业无资金、品牌，无育种机构及产权品种，竞争能力很低，是典型的销售公司，就如同大海里的一叶小舟，难以对抗市场的急风大浪，随着种业市场化程度的不断提升，这类小型公司必将土崩瓦解。
三、种子企业发展战略路径分析
规模化、国际化是种子行业发展的必然态势，与种子行业发展相配套的技术、资本、人才国际流动将越来越频繁，种子企业的发展战略必须放眼全球。关于国内种子行业发展方向、战略目标、战略定位、发展模式等方面的探索文献层出不穷。面对众多的种子企业战略模式，种子企业应根据自身的资源状况和能力，理性分析和选择，制定出符合自身条件的企业战略发展路径。在全球经济一体化的背景之下，对种子企业而言，比较有竞争优势的战略发展路径有国际化战略、战略联盟、品种创新与后向一体化战略和歧异集聚战略。
（一）国际化战略
国际化是种子行业发展的必然选择，它能够使种子企业得到更低的生产成本、达到销售利润的最大化、实现全球资源的最优配置，对全球种子行业和农业的进步都是有益的。被动接受不如主动出击，种子企业要用自己的综合优势去寻找和培植能够发挥优势的市场。
国际贸易不同于国内销售，各个国家之间农业植物新品种保护政策各不相同，很多发展中国家还没有加入《国际植物新品种保护公约》，而这些发展中国家如印度尼西亚、巴基斯坦、越南等又是主要的杂交水稻种子进口国，对农作物新品种的保护一般都是采取申报审定制度，在不同的国家之间申报并不影响知识产权之争。在企业缺乏自主研发品种的情况下，在国内没有资格销售的品种，通过在国外申报审定，反而能够取得所登记国的保护。因而，只要能够在国外引种成功，国内所有的好品种都可以成为自己的品种。既能有效回避在科研能力上的不足，又有广阔的品种选择范围。
（二）战略联盟
战略联盟既是企业长期发展的需求，也是即时之需。战略联盟就是两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系（合并或兼并意味着战略联盟的结束）。战略联盟可以发生在合作种子企业（合作者）的各个活动领域，也可以局限于某一具体的活动领域，比如新品种研究开发、繁育、生产、营销、推广等。
战略联盟的好处很多，但最主要的是企业间可以分散经营风险和分享种质资源，减少新产品开发和新品种进入市场的时间。通过合作，种子经营合作者能够在新品种研究开发、新品种推广、市场占有率、生产经营能力等方面实现优势互补，从而增强每一个合作伙伴的竞争力。
建立战略联盟的形式是多种多样的。战略联盟可以是强强联合，也可以是强弱联合。合作联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。无论是哪种合作，都不是盲目的，而是经过深思熟虑寻找自己次优收益的最佳。在合作中，战略联盟的目的和方式可以随着环境的变化和竞争的需要进行动态调整。由于合作的目的和目标不同，企业可以从各种不同的联盟形式中做出选择，通过签订协议在一个具体的职能领域进行合作。例如，新品种的研究与开发、选育繁育、生产、营销与分销等，这种联盟并不创造新的实体。
1．研究和开发合作
研究和开发合作是指涉及两个或两个以上的合伙人在研究开发新品种方面的合作。这种合作仅限于研究开发新品种活动，合作中可以相互弥补育种专家、实验室、实验基地、种质资源、资金投入等方面的不足，减少新品种开发中的负担与风险。新品种的繁育、推广和销售则由合伙人各自负责，其他方面不涉及战略联盟。
2．交互分销协议
这是一个较为传统的战略联盟。企业通过这一形式，可以在自己区域或一个具体区域销售另一个企业的种子来增加其销售收益。这种战略联盟可以是经营不同作物品种的企业之间的合作，比如经营玉米品种的企业与经营小麦种子的企业相互销售对方的品种；也可以是经营同种作物品种的企业间的合作，相互销售适宜本区域的品种，比如玉米早熟品种与晚熟品种企业进行合作，可以满足适宜不同生长期的需要。这种交互分销品种的形式可以在经营的各品种间进行，通过合作达到各合作伙伴增加收益的目的。
3．种子生产合作
联合生产的目的主要是达到规模经济效益。由于没有足够的生产基地，所以企业的有些新品种可以寻求一个或多个种子生产基地达成种子生产协议，形成规模经济效益，而免除建立自有种子基地所需的各项费用。种子生产基地通过合作，也可以避免基地闲置或生产出的种子不能适时收购而带来的风险。在种子需求旺盛、企业自己加工紧张时，可以寻求有加工能力的合作伙伴进行加工合作。这种合作加工的商品种子如果适宜当地生产可以就地销售，以减少运输、储藏等费用来增加收益。
（三）品种创新与后向一体化战略
对一个种子企业来说，科技创新是企业发展的源动力。科技创新包括很多方面，有育种技术的创新，种子生产和加工技术的创新，营销管理手段的创新等。归根到底，种子企业科技创新的核心工作是如何创新品种，并把品种推销出去。只有一流的品种才能带动一流的种子企业，一流的种子企业也只有拥有一流的品种才能领立种子行业的潮头。由于国内历史形成的科研与经营相分离的体制在短期内还难以改变，科研院所办企业又存在许多先天不足，从而，品种选育单位就是种子企业最大、最关键的供应商。品种供应商往往要价很高或者是提出非常苛刻的条件，种子企业要想取得发展上的主动权，就必须寻求后向一体化，坚持自主品种创新。
1．首先要确立品种选育的方向
品种选育的方向要有前瞻性，在确定目标前一定要进行市场调研，既要注意国家政策导向，也要了解用种者的真正需求。只有创造性地满足用种者的要求，种子才能有市场。品种选育不能一味在追求高产上做文章，而应在细化种子市场需求的基础上，选育适应不同市场需求的品种，创造个性化的需求。例如在稻瘟病多发地区选育抗病品种，在土地干旱地区选育抗旱品种，在优质稻地区选育米质优、有浓郁香味的品种等。
2．要注意增强品种保护意识
在种子市场竞争中，谁拥有优良品种，谁就能掌握市场的主动权。只有将选育的品种申请新品种保护，选育的新品种才具有商业价值，才能为企业带来丰厚的回报。否则，企业辛辛苦苦研究出来的新品种，很快就会变成他人获利的工具，使企业到头来竹篮打水一场空。
3．可以采取多条腿走路的办法
一是联合开发。企业同科研院所建立紧密的联合育种关系，向科研院所提供一定的育种经费，科研院所把育成的品种交由企业开发，并按种子销量向企业收取一定的使用费。二是购买。企业遇到有开发潜力的品种，可以采用购买品种使用权的方式取得品种的生产和经营权。三是自己选育。要想成长为一流的种子企业，就必须建立自己的育种机构，扎扎实实做好自己的品种创新工作；要像国外大型种子集团一样，将销售收入的10%以上用于品种科研，夯实自己发展的基础。四是引种。企业可以根据自己的需要，有选择地从国外众多的品种中引进一些品种弥补自己的市场空缺，起到拾遗补阙的作用。
4．要注意品种的延续性
种子品种和其他商品一样，都有一个寿命周期问题，这是品种较重要的市场特性之一。也就是说，一个品种必定经过新品种出现期、新品种介绍期、品种销量上升期、品种销量饱和期、品种销量下降期、品种撤退期6个阶段。当一个品种进入饱和期后，企业要及时推出新的品种准备接替，与上一个品种相衔接，保证企业在市场中占有的份额。在推出后续品种时，后续品种的销售名称尽量以已在市场中成功销售的上一代品种的名称系列命名（字头或核心词相同），具有连续性，使用种者认为这是比上一代品种更好的品种。
5．品种结构要不断优化
社会是不断进步的，农业产业结构调整是持续而永恒的。种子的地域性、季节性和茬口的衔接都需要企业不断优化品种结构。例如，有的种子企业拥有的杂交油菜品种是国内最好的，却没有常规油菜品种。没有合理的产品搭配，相同的投入要素不能获取更大更好的收益，更无法在种子市场形成足够的优势地位。油菜下茬一般是水稻、棉花，如果有合适的品种进行组合营销，即使水稻或棉花品种综合性状稍微差一点，也仍然能够占据相当的市场份额。
（四）歧异集聚战略
企业能长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对标歧立异（差异化）有所作为。
随着种子产业开放程度的不断提高，市场竞争日益激烈，企业之间、同品类种子之间的市场开发手段相互模仿，经营策略越来越同质化，越来越需要寻求标歧立异来创造竞争优势。成功的标歧立异战略既有利于企业以较高的价格出售产品，同时又能赢得顾客的忠诚度，因为顾客可能对产品的特色形成很强的依赖感。标歧立异的成功之处具体表现为更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、改进的服务、更少的维护、更大的方便或更多的特色之处。企业应当在仔细研究购买者的需求和偏好之后进行标歧立异战略选择，以便确定将一种或多种差异化特征在一个能够体现特色的品种中进行结合的可能性。
当然，标歧立异不是万能的，更不可能保证永久的竞争优势。在产品能够充分满足顾客的需求，或者竞争者有可能迅速模仿的情况下，情况更是如此。企业要想有效使用标歧立异战略，必须将该战略与目标集聚战略结合起来，在优势力量上下大功夫。当农户具有特别的偏好或需求时，或者当竞争对手不准备专门在该目标市场从事经营时，目标集聚战略是最佳选择。目标集聚通过学习效应和规模经济拉开与竞争对手的距离，可以使标歧立异形成持续的竞争优势。有了这种领先优势，即使其他品类种子市场竞争力较弱，通过目标集聚也能获得稳定的经济回报，企业在行业内的影响也能稳步提升。
对当前绝大多数种子企业而言，以上四大战略方向都必须认真对待，但并不意味着每个企业都要按照这四个方向去同时努力。不同的企业有不同的优势、劣势，面临着不同的机会和威胁，可以选择部分方向甚至一个方向作为优先发展选择，等条件成熟的时候再全面发展。
种子企业在进行战略选择时应避免“战略路径依赖”。“路径依赖”类似于物理学中的“惯性”，是指一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖，并且该路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。种子企业不同品类的经营模式都有其自身的特点，若不设法避免“战略路径依赖”，则有可能对企业的发展起到负作用，如恶性循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞，并且一旦进入锁定状态，企业想要脱身就会变得十分困难。因此种子企业对“战略路径依赖”要有清醒的认识，在进行战略选择时要避免“战略路径依赖”。企业将某一战略运用到某个品类上并获得成功时，不能想当然地认为该战略可以放之四海而皆准，将该战略进行简单的“复制”，并“粘贴”到企业所有品类的经营上。“战略路径依赖”即便没有对企业发展产生不良影响，它也只是一种模仿，而不是创新。种子企业应及早认识并力求突破可能存在的“战略路径依赖”，坚持在不断创新和发展特色的基础上进行战略选择，这样才能站立于种子企业竞争的潮头。
世界上没有完全相同的树叶，当然也不会有完全相同的种子企业。一种战略模式在某个企业获得成功，并不意味着其他企业可以竞相效仿；一种战略模式在企业某一个品类上获得成功，并不意味着它可以广泛运用到其他品类上。“合适的才是最好的”。每个种子企业都要在全面分析内部优劣势、外部机会和威胁的前提下，理性分析和选择企业战略发展路径，制定符合自身条件的企业战略。