冲破创新者的窘境
在商业世界,赛季转换的迹象可能很微妙。如果你问你的客户,他们会告诉你对他们来说,赛季永远不会转换。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)在《创新者的窘境》一书中描述了一种窘境,解释了大多数企业为何不惜一切代价来竭力满足现有的客户,并坚持为其中最苛刻的客户提供服务。根据克莱顿·克里斯坦森的观点,这类企业不会认真对待具有颠覆性的初创企业发起的竞争,他也不看好这类企业重塑自身的能力,因为它们往往只会捍卫自己的历史地位,而不会主动挑战这一地位。
我们认为,克莱顿·克里斯坦森描述的“创新者的窘境”是传统管理模式造成的。因为传统管理模式仅仅对已取得成功的企业进行优化,而不会在企业处于优势地位的时候对企业进行重塑。很多企业成功地进行了自我重塑并进入新赛季,有说服力的例子不胜枚举,但开启自我重塑的过程需要领导力和勇气来挑战企业当前的成功。我们在梦想与细节领导力模型中提出的各项建议可以冲破克莱顿·克里斯坦森提出的“创新者的窘境”。
一家企业的生命周期通常都会遵循所谓的S形曲线,该曲线展现了一家企业从创立、成长、停滞、衰落,最终走向衰亡或被收购的过程。随着技术发展的加速,企业生命周期的发展速度也越来越快,这导致近几十年来企业的生命周期不断缩短。通过识别赛季的转换,企业可以跳到下一个S形曲线,获得新的机遇,开始新的发展。企业处于生命周期曲线顶点时,即企业发展开始出现滑坡前,是其跃向下一曲线的最佳时间。
善于自我重塑的企业可以一次又一次进入下一个赛季,亚马逊就是一个很好的例子。亚马逊从早期的在线书店发展成为电子商务平台,再到引领云计算时代的云平台。今天的亚马逊已经成为一家多元化的实体与数字相结合的企业,不断开发并推出全新的产品和服务。
亚马逊最新推出的产品是数字个人助理Amazon Echo。亚马逊已经多次成功地转换了赛季,并且总是能够抓住下一赛季的机会。因此,亚马逊是当今世界上最有价值的企业之一。自亚马逊成立以来,其市值一直呈指数级增长。
赛季的转换也可以被称为一个转折点、一个拐点(失速点、极限点),正如英特尔创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中所描述的那样,他对战略转折点做了如下解释:“企业发展过程中将出现一个时刻,企业赖以生存的根基即将发生变化。这种变化意味着企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标志着企业没落的开始。”
安迪·格鲁夫认为,战略转折点是指市场的关键维度以十倍速甚至更快的节奏发生变化。因此,基于旧赛季规则的优化很明显并不足以在下一赛季让企业保持竞争优势。
在后面的章节中,我们将介绍更多关于如何更好地发现和最大限度地利用赛季转换的知识。简言之,赛季的转换就是挑战假设,并在企业里建立一种新的思维模式。挑战假设和开放的思维模式可以帮助我们不断地去寻找战略转折点出现的种种迹象,让我们比竞争对手更快地抓住新赛季的机会。
安迪·格鲁夫还指出,商界领袖们还不够偏执。他们可能已经看到了变化的迹象和战略转折点,但并没有迅速地做出强有力的反应。相反,他们在维护和优化旧赛季的企业上投入了过多的时间和精力。
图1-2展示了赛季的转换是怎样发生的。
图1-2 赛季的转换
事后来看,亚马逊的发展是合乎逻辑的、必然的。但现实中,即便在企业发展顺利的情况下,转换赛季也是相当困难的。我们很容易忽视赛季转换的种种迹象,可能是因为我们不想看到这些迹象,因为我们大多数人都不愿意做出改变。美国作家、幽默大师马克·吐温(Mark Twain)曾经说过:“我赞成发展,但我不喜欢改变!”这其实也是我们大多数人的真实想法。
在科研领域,有很多关于“改变偏差”或“创新偏差”(换句话说,也就是盲点)的讨论。因为对现有事物做出改进相对容易得多,改进基于一些我们所熟悉的东西。要进行彻底的变革,则需要新的假设和习惯。
我们认为,要冲破“创新者的窘境”,领导者必须认识到只有通过创造共同的“强烈的成功欲望”,才能在企业处于强势地位时进行根本性的变革。这让企业转型变得顺理成章,而不再是一种让人们感到担忧的威胁。同时,这也为探索新机遇打开了大门。
战略转折点
英特尔已故传奇首席执行官安迪·格鲁夫是战略转折点理论的推动者。该理论认为变化是根本性的,它将迫使一家企业要么进行自我重塑,要么最终倒闭。安迪·格鲁夫把这种情况形象地比作湍急河水中的一股激流,激流把一艘船冲进漩涡,并威胁要把船撞向岩石或瀑布。仅仅用表面的、结构上的变化来应对战略转折点是完全不够的。我们需要进行全面的、彻底的变革。
安迪·格鲁夫的战略转折点理论基于十倍速变化理论。它意味着,当某些关键条件的变化速度是企业习以为常的变化速度的10倍时,企业将面临一个战略转折点。如果一款电脑芯片变快了10倍,价格变为原来的1/10或者尺寸变为原来的1/10,那么使用它的企业的规则就会发生变化。
到目前为止,激进的战略转折点主要影响着数字行业。但今天,其他行业受到的影响也越来越大。几乎所有商业领域的技术发展和数字化都已经改变了各个行业的游戏规则。
安迪·格鲁夫还指出,战略转折点可能受到许多因素的影响,例如立法变化、经济危机、客户期望的改变等。而那些已经准备好接受和应对战略转折点的企业,将拥有更好的发展机遇,能在未来的市场中占有一席之地并存活下去。
参考及译者注释
[01]彼得·德鲁克,作家、管理顾问、大学教授。“知识分子”一词经由彼得·德鲁克的作品变得广为人知,他催生了管理学这个学科,他预测了知识经济时代的到来,被誉为“现代管理学之父”。
[02]百视达是一家美国家庭影视娱乐供应商,最初只是出租录像带,后来扩展到流媒体、视频点播和影院等行业。在其2004年发展高峰时段,它拥有超过6万名员工和9000家商店。随着数字化的兴起,在实体出租商店逐渐倒闭的情况下,百视达在与竞争对手Netflix和Redbox的交锋中失利,于2010年9月23日宣布破产。
[03]Netflix是一家起源于美国的提供网络视频点播的互联网电视服务公司。Netflix由里德·哈斯廷斯和马尔克·兰多夫在1997年8月29日创立,总部位于加利福尼亚州的洛斯盖图,1999年开始推出订阅制服务。如今,Netflix在流媒体平台中已是佼佼者,主要的竞争对手包括HBO、亚马逊、迪士尼、YouTube、AT&T。
[04]新公共管理,一种管理公共服务组织的方法,在政府和公共服务机构中使用,包括地方和国家两级。这是一种主要目的为减少政府职能,充分利用社会和市场的力量来提供公共服务,从而弥补政府财政和公共服务能力不足的新的管理模式。
[05]绩效管理(performance management),一种管理模式,其目标是达到更好的绩效。绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及工作过程中可评价的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在就目标与如何实现目标达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效来实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情与提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。绩效管理是通过在管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,采用的手段通常为PDCA循环,即计划(plan)、实施(do)、检查(check)、改进(act)。
[06]CRANET(The Cranfield Network on European Human Resource Management),CRANET网络成立于1989年,是为满足随时获得欧洲乃至全球最佳实践方法和比较业绩信息的需要而成立的。CRANET现在是一家研究合作机构,在持续收集有力的、有代表性的数据方面有良好的声誉;它开展严格的分析并传播高质量的结果。在克兰菲尔德管理学院的协调下,CRANET在国际人力资源管理的各个方面,无论是理论还是实践,都是公认的领导者,在世界范围内享有盛誉。该网络是40多所大学和商学院之间的合作网络,定期对全球人力资源管理的组织政策和实践进行比较调查,为比较欧洲与世界其他地区的发展提供了基准。该合作网络系统化地比较、分析雇主的人力资源管理趋势,通过报纸、业内刊物、学术期刊和图书、会议及研讨会,以及在教学中传播其研究成果。
[07]哥本哈根商学院(Copenhagen Business School,CBS)位于丹麦哥本哈根,是北欧最大的三所商学院之一,也是全世界顶尖的商学院之一。
[08]马士基3E级集装箱船(Maersk Triple E Class)是一个由丹麦海运公司马士基集团操作的大型高效集装箱船系列,是马士基E级集装箱船的后续系列。2011年2月和7月,马士基与韩国大宇造船海洋株式会社(DSME)签订了两份各价值19亿美元的合同,授权该公司建造20艘3E级新船。
[09]感知网络(cognitive network)是指通信网络能够感知现存的网络环境,通过对所处环境的理解,实时调查通信网络的配置,智能地适应专业环境的变化。同时,它还具备从变化中学习的能力,且能把学到的东西用到未来的决策中。
[10]规模经济(economies of scale)在微观经济学中是指扩大生产规模引起经济效益增加的现象,是长期平均总成本随产量增加而减少的特性。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。规模经济的优越性在于:能够实现产品规格的统一和标准化;通过大量购入原材料,使单位购入成本下降;有利于管理人员和工程技术人员的专业化和精简;有利于新产品开发;具有较强的竞争力;充分利用规模经济,对于提高企业乃至整个国民经济的效益具有重大意义。但这并不仅仅意味着生产规模越大越好,因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。一旦企业的生产规模超过一定的水平,边际效益就会逐渐下降,甚至趋向零,乃至变成负值,引发规模不经济现象。
[11]边际成本(marginal cost),指的是每增产一单位的产品(或多购买一单位的产品)所造成的总成本的增量。这个概念表明每一单位产品的成本与总产品量有关。
[12]范围经济(economies of scope)指由厂商的范围而非规模带来的经济,即当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时,所存在的状况被称为范围经济。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低,就会存在范围经济。
[13]戈登·摩尔,英特尔公司的共同创办人之一。仙童半导体公司“八叛逆”之一。1968年他与罗伯特·诺伊斯一起创立了英特尔公司,任公司副总裁;1975年他成为总裁和首席执行官。1979年4月~1987年4月,他成为英特尔公司董事长和首席执行官。1965年4月19日,他在《电子学》杂志上发表的文章中提出了著名的摩尔定律。
[14]摩尔定律(Moore’s law),其内容为:集成电路上可容纳的晶体管数目,约每隔两年便会增加一倍。经常被引用的“18个月”,是由英特尔前首席执行官大卫·豪斯(David House)提出的。预计18个月芯片的性能提高一倍(即更多的晶体管使其更快),是一种以倍数增长的观测。
[15]克里斯·安德森,英裔美籍作家、企业家,曾供职于《自然》《科学》《经济学人》,《连线》杂志前总编。因2004年出版《长尾理论》(The Long Tail)而名噪一时,此书被列入“《纽约时报》畅销书排行榜(非小说类)”。2012年,克里斯·安德森辞去《连线》杂志总编一职,创办无人机制造公司3D Robotics。“长尾理论”又译“长尾效应”,最初由克里斯·安德森于2004年发表于自家的杂志,用来描述诸如亚马逊、Netflix和Rhapsody之类的网站的商业和经济模式。它是指那些原来不受重视的销量小但种类多的产品或服务由于总量巨大,累积起来的总收益超过主流产品的现象。在互联网领域中,长尾效应尤为显著。
[16]关键绩效指标,又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,是指衡量一项管理工作成效最重要的指标,是一个数据化管理工具,必须是客观、可衡量的绩效指标。关键绩效指标是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标,可协助优化组织表现并规划愿景。
[17]克莱顿·克里斯坦森,美国哈佛商学院著名教授,任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。1979年,克里斯坦森在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位;1992年,他重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略,“创新管理”是他的首创。
[18]创新者的窘境,1997年,当《创新者的窘境:领先企业如何被新兴企业颠覆》(The Innovator’s Dilemma:When New Technologies Cause Great Firm to Fail)一书英文版出版时,克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。此书确立了他在创新技术管理领域的权威地位。此书荣获最佳商业类出版著作“全球商业图书奖”(Global Business Book Award)及“布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类图书奖”(Booz Allen and Hamilton Award)。在这本书中,克里斯坦森提出了“颠覆性技术”(disruptive technology)的概念,成为为数不多的高科技领域核心的“元问题”之一。由此,克里斯坦森跻身大师级管理学者的行列。克里斯坦森在书中展示了本田SuperCub摩托车技术、英特尔8088芯片和水力开凿机的共同之处。这些新技术都在各自的领域重新定义了竞争的前景。核心是,一家成功的公司如何保证它的产品不会被新的技术挤出市场。克里斯坦森指出,就算经营最好的公司,即便他们十分注意顾客需求和不断投资开发新技术,也都可能被任何新产业所影响而失败。
[19]战略转折点(或战略拐点),安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中阐述了“战略转折点理论”。他认为,现在新的规则正在盛行,非同寻常的事、出乎意料的事随时可能发生,企业迟早会发生根本性的变化,导致这种变化的因素包括:目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、和本企业有关的互补性企业、关键技术等。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制,却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生剧变,竞赛的规则就会大变,竞争状况也就不可同日而语。这类剧变给成熟企业带来的风险最大。不少企业经营多年,内部管理井井有条,利润稳定,客户也稳固,貌似万事大吉,但这类力量要是朝不利的方向骤然膨胀,而企业面临突发事件不知或不善应对,顷刻之间就会分崩离析。
格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中提出“死亡之谷”(valley ofdeath)的比喻:在两个烟雾弥漫的山头间,企业就像必须同时攀登两座山峰的登山客,已经成功的企业熟悉了一个山头,却必须向另一个山头奔去,途中指标未明、新山峰若隐若现,多久能到,如何能到皆无人能知。此时,登山队伍往往就在双峰间的山谷中出现激烈争执,有人要留守安逸与熟悉的旧地,有人偏要冒险向前,结果队伍分崩离析,最终命丧“死亡之谷”。他指出,走出“死亡之谷”的关键是领导者。领导者必须坚定信念,不流露出一丝犹豫和怀疑(虽然他的恐惧通常是最多的),这样才能凝聚团队士气。此外,领导者必须勤于分析数据,以事实作为决策依据,这样才不会误用资源,做出超出自己能力的投资或行动。
正因为此,格鲁夫说:“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
[20]十倍速变化理论,安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中提出了“十倍速变化理论”。格鲁夫认为,所有企业都根据一套不成文的规则来经营,这些规则有时却会变化,常常是翻天覆地的变化,然而并没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此,能够识别风向的转变并及时采取正确的行动以避免沉船,对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为十倍速因素,意思是这种因素在短期内势头和力量会增至原来的10倍。面临十倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天:从前的管理手段无一奏效,管理者失去了对企业的控制,而且不知如何重新控制它。最终,在产业发展上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来,另外一些衰败下去。不是所有人都能安全地到达彼岸,那些无法幸存的人将面临与从前截然不同的生活。
[21]“熊熊燃烧的平台”,出自2011年2月8日,诺基亚前首席执行官斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)给诺基亚全体员工发的题为“逃离熊熊燃烧的钻井平台”的内部备忘录,该备忘录在整个诺基亚及业界都产生了深远的影响。当时的诺基亚业已错失战略拐点,不得不被迫出售手机业务。诺基亚董事长李思拓在他带领诺基亚成功转型后出版的《偏执乐观:诺基亚转型的创业式领导力》(Transforming NOKIA:The Power of ParanoidOptimism to Lead Through Colossal Change)一书的第八章中,全文摘录了斯蒂芬·埃洛普的“逃离熊熊燃烧的钻井平台”备忘录,同时描述了该备忘录的详细背景。本书作者使用“熊熊燃烧的平台”指代那些像当年诺基亚一样错失在战略拐点之前变革的企业,认为错失战略拐点的企业正处在“熊熊燃烧的平台”之上。