特别策划 |SPECIAL PLAN
江小白：反脆弱
作为一家企业，想活下去，想活得好，拥有反脆弱的能力很重要。
疫情对于每一个企业、每一个从业者、每一个家庭、每一个个人，都会带来大大小小的挑战，总体来讲挑战大于机会。江小白在这场“战疫”中，也有自己的思考。
提高危机意识
对任何一家企业，危机管理都应该是常规工作的一部分。对江小白而言，长期以来形成的企业文化中的“小白精神”，一直以来都保持着比较警醒的状态。即使没有疫情的困难，我们也一直都处在大大小小的困难当中。
我们也是一个从小到大的过程，尤其是我们每一个人，都能意识到自身的小我状态，积极地思考和行动，每一次困难来临，我们把它当成一次意料当中的困难和挑战。所以，任何时候接受困难和挑战是常态，一路顺利反而是非常态的。
关于相应的举措，从短期应对来讲，对内部工作有3个举措，主要是提升团队认知能力和组织能力建设。
一是在合理安排的前提下，保持冷静的乐观主义。
要去计算并分析疫情对短期的影响，比如对现金流、公司收入的影响，要往最坏的地方想，以此找到公司的安全边际。但要保持乐观主义，并把这种乐观主义传递出去，公司内部的管理干部要一级一级地传递乐观主义。
要正面、冷静地面对困难，要坚定地做出科学合理的举措。历史经验证明，没有哪个困难能阻止中国经济的发展，无论是2003年的非典、2008年的全球金融危机，还是去年的中美贸易摩擦。
每年都会有不同的困难，2011年至2012年，白酒行业遭遇三公消费限令的问题，虽然当时出现了规模不小的下滑，但江小白恰恰就是那时候开创出来的。所以，危机有时候能够带来一些机会，这是我想表达的乐观主义。
二是看待问题要用相对论。
遇到问题有时候要跟以前比一比，和9年前比，或者说和初心相比，我的心态就很好。江小白早期的小目标是用10年做一个年销售额十亿元左右的品牌。这个目标我们提前完成了。总体来讲，遇到问题我们要“相对”去看，疫情也可能是另一个投入期。
当企业遇到困难，特别是大困难，一般人都会恐惧、焦虑，只有极少数的人会为之感到兴奋，会觉得有点挑战。其实这对企业而言不是一件坏事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一样又长出了一根节，竹子如果没有一个个的节就会很脆弱；反之则会变得更加坚强，更能够抵抗风吹雨打。
比如2018年非洲猪瘟，逆势增长的正邦科技，2019年电动车行业的雅迪、通信设备行业的华为，这些企业都具备很强的反脆弱能力。
三是抓组织能力。
尤其是我们“在线”的组织能力，要用科学具体的措施，第一，关心全体员工客户的防疫工作，生命安全第一位；第二，客户的困难尤其是疫情过后的帮扶措施。第三是全员的心理防疫，并力所能及的帮助身边的人疏导焦虑情绪。
江小白一直坚持的是长期主义，乐观主义，这样我们才有更大的机会成为成功的企业，时代的企业。
“云约酒”
江小白从创立开始，就在开拓一些新的玩法。新的用户群体、新的产品类型、新的市场方式，着眼于增量市场。同时，也做了很多较早的跟“云时代”相关的摸索。
可以说，江小白的线上基因是与生俱来的。
比如2012年底，江小白就造了“约酒”这个该词，在这之前，新华字典里和人们的日常语境中是没有“约酒”这个词的。那时候，网络语境中已经有了“约会”、“约饭”这些词语，因为江小白的“同城约酒大会”将“约酒”这个词从网上的发起，到线下的消费者活动，一下激发了人们对于饮酒社交的共情，变成了大家习以为常的口头语。
我们对社交媒体和用户的互动以及新媒体的应用比较早。2015年，我们开始做“渠道在线”“终端在线”，让客户和终端都实现在线化。这一次疫情，我们所有的业务体系原本是在线上的，也是因为有比较好的基础，所以业务本身是在“云”上的。
在云管理和在线办公方面，我们也比较早，大概在2016年左右就开始推行在线管理。尤其在2018年，全公司战略是“系统先行”，花了很大的成本投入建设SAP系统，我们用百亿级企业规模的需求来提前部署企业内部资源集成管理系统，到2019年，我们的SAP系统就投入使用了。
整个公司基本上全员都实现了在线化的管理，包括大部分经销商也是在线管理。我们的订单、首付款、流程、审批，以及业务流基本上都能够实现在线化。
对于系统的理解，很多中小企业是不容易有同感的，一般是系统追着业务跑，很少会把系统做在前面。我们在这方面稍微有些提前，系统做在了业务的前面。
受这次疫情，我们的“云约酒”“云酒馆”开始流行。包括“云送酒”，三年前我们就做了，之前没怎么重视，但也算是早有准备。在疫情开始的第一天，我们就推动了“云约酒”活动，希望提供给大家一种情感的沟通方法。
中国人喝酒是为了情感的表达和交流，为了营造更美好的情绪和情感。在“云约酒”上要能产生太多和销售相关，或者和经营相关的直接连接，还是比较难。当前，“云约酒”其实是让每个人的社交压力得到情绪缓解，我也和常和朋友们“云”喝一下。
基于这些带有“云”属性的云酒馆、云管理、云营销，以前多多少少都做了，但是重视程度不够，还做得不够好，疫情期间刚好大家的重视能让它们成长完善起来。
在2月的微酒直播时，有位网友评论说“江小白是个探路者”。我挺喜欢“探路者”这个词，我也希望江小白永远保持探索的精神。
新饮酒计划
每一家企业都是在一个又一个困难面前波浪式前进，有时候甚至会出现危及企业存亡的困难。2019年我们刚刚应对完“商标事件”，这个巨大的不确定性，差点让我们培育了8年的品牌知识产权不存在了，但我每天依旧能睡得着觉，吃得下饭。因为这件事再差，也没危及到我们的生死，大不了从头再来，大不了耽误几年发展。
现在的疫情也是一样，可能会影响两三个月的销售。但在我看来，企业的营业额、利润率、增长率这3个指标都是表面现象，企业拥有的组织能力、系统能力、供应链、效率、运用互联网的能力等，所有看不见的能力才是企业最重要的。
关于“自救”，所有的常规准备、部署都是其中的一部分，并不是在困难临头才需要“自救”。这里补充几点：
第一、要特别重视和帮助客户去解决经营当中的一些困难。这段时间，客户的货物消化不是很好，资金压
SAP
基于产销一体化、供需平衡、数据统计分析、财务及业务一体化等需求，公司建立了以SAP系统为核心的业务流程操作平台，实现了财务管理、销售管理、HR、供应链管理、质量管理、生产管理业务流程的一体化ERP管控系统，以信息化建设带动管理水平提升，并不断提高产供销一体化的运营能力和新业务模式的承载能力。
力也比较大，最重要的是悲观焦虑的情绪特别严重。我们会特别关注整个市场的“复原力”，一个企业只要能够克服困难，复原力比较强，整个体系的组织能力、反脆弱能力就会比较强。
第二、我们制定了一个“新酒饮计划”。所谓“新”，体现新的饮酒文化、新的消费习惯、新的消费人群，以及在产品端的创新。
举个例子，去年我们推出了水果味的高粱酒，一年销量过百万箱。其实这种产品在国外非常普遍，不管是朗姆酒、威士忌还是伏特加、韩国烧酒，除了原味产品，它们都会推出一些水果味的风味型产品，这种产品尤其受到年轻用户的喜欢。所以这是未来的增量部分，去满足消费者对于新的味道、新的口感的需求。
第三、我们也希望从运营型公司往资产型公司转变。我们会更重视生产的资产、基酒原酒的储备资产、整个品牌的资产，也会尝试性地去开发第二品牌、第三品牌。
当然我们不能冒进，要用更长久的时间周期，有耐心地打造产品，希望从一个单一产品、单一品牌的企业走向多产品、多品牌的一个运营平台。
总之，作为一家企业，想活下去，想活得好，拥有反脆弱的能力很重要。希望疫情快一点过去，大家都能正常经营。