第6章 一分钟经理人
“你想知道一分钟目标设定为什么有效，”经理人说，“好吧。”说着，他站起身，开始在房间里慢慢走动。
“我给你打个比方，或许能帮你弄明白其中的道理。这些年来，我曾在各种各样的公司里工作过，也在这些公司中看到过许多工作不起劲儿的人。但是，在下班之后，我却没有发现任何一个人仍然无精打采，所有人似乎都充满了热情要去做什么事。
“比如，一天晚上，我在打保龄球的时候遇见几个原来的同事，我以前跟他们在一个公司工作过。他们中间有一个名副其实的‘问题员工’，我清楚地记得他。这个人拿起球，来到犯规线跟前，投出了球，然后开始大声尖叫，又蹦又跳。你觉得他为什么这么高兴？”
“因为他投了个好球，把所有的木瓶都撞倒了。”
“没错。那你觉得他跟其他人为什么在工作的时候就兴奋不起来呢？”
“因为他不知道木瓶在哪里，”年轻人笑着说，“我明白了。要是连木瓶都没有，他又怎么可能想打保龄球呢？”
“对，”一分钟经理人说，“现在你知道大多数组织里的情况了。我相信大部分经理人都知道自己想让下属完成什么工作。他们只是不想费力跟下属解释清楚罢了。他们想当然地假设下属们应该知道这些。在设定目标的时候，我从不假设任何事情。”
“当你假设人们知道自己应该做什么时，就相当于在玩一局无效的保龄球。你是把木瓶摆好了，但当投球的人上场之后，却发现木瓶前面挡着一个帘子。于是，他抛出球，听到木瓶倒下的声音，却不知道自己打倒了几个木瓶。当你问他球打得怎样时，他只能说：‘我不知道，感觉还不错。’
“这就好像在夜里打高尔夫球。我的许多朋友都放弃打高尔夫球了，我问他们为什么，他们回答：‘因为球场上人太多。’当我建议他们晚上去打球时，他们都笑了起来，因为如果连标杆都看不到，还有谁会去打球呢？
“看足球比赛也是同样道理。要是球场上根本没有球门，运动员也不可能射门的话，全国还有多少人会在星期天下午或星期一晚上，坐在电视机前看着两个球队的人在场地上跑来跑去呢？”
“是呀！为什么会这样呢？”年轻人问。
“原因很简单，因为人们行动的最大动力来自于结果的反馈。实际上，有一句话值得我们好好想想：‘反馈是成功的前奏。’但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力，可他们通常却制定另一套保龄球规则。
“当投球的人上场时，木瓶还是摆得好好的，前面还是挡着帘子，但这回的游戏却多了一点儿东西——帘子的后面站着一个监督者。球抛出后，抛球的人听到木瓶倒下的声音，看到监督者举起两根手指，示意你撞倒了两个木瓶。实际上，大多数经理人是不是会说你撞倒了两个木瓶呢？”
“不，”年轻人笑了，“他们会说你漏过了8个。”
“对极了！”一分钟经理人说，“我经常问这样一个问题：经理人为什么不把帘子掀开，让自己和下属都能看到那些木瓶呢？为什么？因为他要坚持那个了不起的美国传统——工作表现评估。”
“因为他要坚持进行工作表现评估？”年轻人不解地问。
“是的。我过去把这称做‘NIHYSOB’（Now I have you-you Sob），意思是‘现在我可逮着你了——你这混蛋’。这样的经理人根本不会告诉下属他对他们有什么要求，他们应该做什么；他只会让他们自己去挣扎，然后在他们的工作没有达到期望标准的时候，对他们进行恶意攻击。”
“你认为他们为什么会那样做？”年轻人问道，他很清楚经理人所说的这种情况。
“因为这样一来，他们就会显得很了不起。”经理人回答道。
“你指什么？他们怎么就会显得了不起呢？”年轻人问。
“如果你在工作表现评估表上给你的每个下属都打了高分，你想你的上司会怎么看你？”
“他们会认为我是个容易被蒙骗的人，根本分不清工作表现的优劣。”
“非常正确。”经理人说，“在大多数组织中，为了让自己看起来是个好的经理人，你不得不从下属身上挑毛病。你必须在下属中分出三六九等，让有些人显得出色，有些人显得差劲，其余的人则处在这两极之间。你瞧，在这个国家里，我们有一种正态分布曲线的意识。我记得有一次去我儿子的学校，看到一位五年级的老师正在拿全州统考的试题给班里的学生作测验。我问她为什么不把地图册放在教室里，让孩子们在测验的时候参考。她回答说：‘我不能那样做，否则所有的人就都得满分了。’就好像所有学生都得好成绩是什么坏事似的。”
“我曾经在哪里读到过，有人向爱因斯坦要电话号码，结果爱因斯坦找来电话号码簿给他查。”
年轻人笑了起来：“你在开玩笑。”
“不，我不是开玩笑。爱因斯坦说他从不让可以在别处查到的信息占用自己的思维空间。”
“如果你不知道爱因斯坦是位伟大的科学家的话，”经理人继续说道，“当你看到他在拿着电话号码簿查自己家的电话号码的时候，你会怎么看他？你会觉得他是个成功者，还是个失败者？”
年轻人笑了笑，回答：“一个不折不扣的失败者。”
“当然，”经理人说，“我也会这么想，但是我们的判断可能是错的，不是吗？”
年轻人赞同地点点头。
“我们任何人都可能很容易地犯这类错误。”经理人说着，拿起一个自己做的牌子递给客人，“看看这个。”
“你知道，”经理人说，“作为经理人，你实际上有三种选择。第一，你可以雇用成功者。这些人很难找，而且开价很高。或者，第二，如果找不到成功者，你还可以雇用有成功潜力的人，然后有系统地把他们训练和培养成成功者。要是前两种选择你都不满意（我总是惊讶地发现，竟然有那么多经理人既不愿高薪聘用成功者，又不肯花时间培养那些有成功潜力的人），那你就只剩下最后一种选择了——祈求老天保佑。”
这些话让年轻人摸不着头脑。他放下笔记本和笔，问：“祈求老天保佑？”
经理人笑了笑，“我只是开个玩笑，年轻人。不过，说起来，确实有许多经理人一天到晚都在祷告——‘希望这个人能完成这工作’。”
“哦，”年轻人一本正经地说，“好吧，假设我们作出第一种选择。如果你聘用了一位成功者，那么要做一分钟经理人就很容易了，不是吗？”
“当然会很容易。”经理人微笑着说，年轻人现在这副严肃的模样让他很惊讶——就好像只要一本正经就能成为好的经理人似的，“跟一个成功者一起工作，你只要跟他设定好一分钟目标就可以了，其余的事情他会自己搞定。”
“布朗女士告诉我，有的时候你甚至连这个也不用跟她一起做。”年轻人说。
“她说得很对，”经理人说，“我跟她的接触比跟这里的大多数人都少。但是，对于每一个人来说，不论他是成功者，还是有成功潜力的人，一分钟目标设定都是提高工作效率的一个基本工具。”
“是不是无论由谁来提出一分钟目标，”年轻人问，“都必须把每个目标分别写在单独的一张纸上？”
“完全正确。”一分钟经理人肯定地说。
“为什么这一点那么重要？”
“因为这样一来，人们就可以经常回顾自己的目标，将之与自己的行为进行对比。”
“我知道你让人们只把最重要的目标和任务写下来，而不是工作的方方面面。”年轻人说。
“是的。那是因为我不想让这里变成造纸厂。我不希望人们把一大堆文件纸收藏起来，只有在进行来年目标设定、当年工作表现评估或类似事情的时候，才拿出来看一眼。
“你可能也看到了，为我工作的是每一个人都在身边放了一个这样牌子。”经理人把自己的牌子递给客人。
年轻人很惊讶。他在前面几次短暂的拜访中，都没有留意这一点。“我没有注意过这个，”他说，“这真是棒极了。可以给我一个这样的牌子吗？”
“当然，”经理人回答，“我回头会安排。”
充满抱负的未来经理人一边埋头写笔记，一边说：“你知道，在这么短的时间里，要把所有关于一分钟管理的东西都学会真不容易。例如，单是一分钟目标设定，我肯定还有很多东西要学。不过，或许我可以把这留到稍后再说。
“我们现在能继续说说一分钟称赞吗？”年轻人从笔记本上抬起头，问道。
“当然，”一分钟经理人说，“你大概也想知道这个诀窍为什么有效。”
“是的。”客人回答。
生活中短短的一分钟到了一分钟经理人那里，就会发生无穷的效力，这些经验与开拓的思想，都每一个人都应该知道的。