六、绩效考核实施细节攻略

1.绩效考核指标的来源和依据

全面合理地考核指标应该以企业发展战略为导向、以企业经营目标为蓝图、以岗位工作分析为基础，考核最终目标是驱动企业经营目标的实现。

绩效指标来源主要包括：

（1）任务来源

例如公司年度工作任务目标的逐级分解，公司分解给部门，部门分解给员工。

（2）岗位职责（任职资格）

依据员工《岗位职责说明书》及《岗位任职资格说明书》提炼考核指标。

绩效考核指标的选择

●绩效考核指标的选择是门管理艺术，选取不当会造成考核失败，影响员工或团队士气，此外还会造成考核的偏差甚至不公平。

●在企业管理实践中，通过选择关键指标可以引导员工将精力集中到关键业务领域，非关键业务领域做好关注即可。这样可以做到考核重点突出，考核目标引导有力。

选择有效的考核指标后，设计权重非常重要：

考核权重的设计参考要素：

●权重是绩效考核指标在整个评估体系中相对重要性的体现；

●权重的设计要结合企业发展战略要求，紧密结合企业经营目标；

●权重设计要避免平均主义。

权重的设计不是一成不变的，要根据客观实际情况进行调整和完善。

在设计KPI绩效考核指标过程中，需要特别注意KPI指标的可操作性，按照规范的做法，一项绩效考核指标要回答以下主要问题：

●这个绩效考核指标的正式名称是什么?

●这个绩效考核指标的确切定义要怎样准确阐述从而避免歧义?

●设立这个绩效考核指标主要目的（原因）在哪里?

●围绕这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

●考核指标所需要的数据从何而来?

●考核指标数据收集难易程度如何?收集成本如何?

●谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集?

●考核结果计算数据的主要公式是什么?

●考核指标统计的周期是什么?

●谁最终负责考核数据的审核?

●这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?

●如何设计KPI考核权重?

●如何量化绩效硬指标?

●如何量化绩效软指标?

●如何保证KPI数据的客观公正性?

……

在充分考虑上述要素的基础上，制定每项考核指标的定义：

【范例-1】销售目标达成率指标定义如下：

【范例-2】项目验收完成率

指标名称 项目验收完成率指标定义 某一时期研发部门立项的项目实际完成量与计划完成量的比率设立目的 考核研发部门的项目，及时完成验收情况计算公式 项目验收完成率＝实际完成验收数量÷计划完成量×100%相关说明● 计划完成量根据研发部门月滚动验收计划计算；● 当期未完成项目，验收递延至下期计算。数据收集 研发部门数据来源 研发部门数据核对 企业管理部统计周期 季度、半年……统计方式 项目管理部提供数据

小贴士

绩效考核指标的名称与定义互相关联但不可混淆，例如指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期－计划日期”。在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算统计也较复杂，例如完成率等。

2.绩效考核指标量化方法

俗话说，“如果你能够量化和衡量就可以管理”，无论何种考核方法，一个最重要的基础工作是考核指标量化，这是考核管理科学有效的根本保证。

量化考核是企业从经营目标出发，利用科学的考核指标分解方法对考核指标进行量化分解。量化管理需要避免以下误区：

●不是所有的考核指标都能量化，也不是所有能量化的考核指标都有考核价值：要认真分析量化后的考核价值，企业的管理并非必须量化考核指标才能管理好；

●量化指标精细化的程度并非越细越好：指标设置过于细化容易导致被考核者急功近利，影响企业的中长期发展；

●量化指标要突出重点：指标的量化无须面面俱到，同时要避免指标的交叉和重合。

常见量化方法如下：

（1）数字量化法

主要是用数字进行量化，例如数量、百分比、频率以及比率等。

●数量（数额）：例如销售额、毛利润、产值、生产量等

●百分比：例如项目按时开发完成率、指标达成率等

●频率：例如周转次数、工作频度等

（2）质量量化法

主要是对工作质量的指标进行量化，例如产品合格率、产品测试通过率、质量评审通过率、客户满意率、产品精度准确率等。

（3）成本量化法

这种量化方法主要从企业经营成本角度量化被考核指标，例如费用空置率、预算准确率、成本节约率、投资回报率等。

（4）时间量化法

主要从时间进度角度对被考核指标进行明确的时间进度约束，例如：产品开发周期、服务响应时间、项目验收最迟完成日期等。

（5）结果量化法

通过对员工完成任务的累计结果进行客观评价，例如“年度累计利润”、“累计投入人工”等。

（6）行为量化法

主要针对职能部门例如人事、行政和财务等部门的考核，这些考核指标没有明确具体的业务指标，只能通过对部分工作进行评估来进行评价。例如：招聘完成情况、培训完成情况等。

3.企业经营目标逐级量化

企业经营目标要想做好逐级量化，关键是做好经营价值链的分析，提炼出决定企业成功的关键业务领域和关键价值点，然后再逐级分解。

企业经营目标是对企业经营进行年度预期和规划的结果，主要内容包括市场目标、销售目标、财务目标、研发目标、生产目标、运营目标以及管理目标等。

企业经营目标源自企业的发展战略，在信息时代快速发展的今天，企业的发展战略是企业年度经营目标的基础。关于企业战略的制定过程本书不做过多赘述。

企业经营目标主要类别如下图所示：

确定企业年度经营目标是一门艺术，需要企业管理者和各个业务负责人进行沟通，此外需要支撑部门例如市场部等科学有效预测数据的支撑，否则经营目标的制定就是“拍脑袋”决策。

经营目标实施过程中，需要根据客观实际情况做好控制，发现经营管理问题要及时分析和纠正，确保各项经营目标向着预定的经营指标发展。

企业经营目标的分解：可从时间和空间两个维度进行分解：

●时间分解：企业经营目标应分解为年度、季度甚至月度，最终要形成《经营目标计划表》；

●空间分解：主要针对公司经营的指标（例如销售额，利润等）做相关部门的分解，落实被考核责任人。

对于企业的经营目标，常见的最有效的考核方式是BSC（平衡积分卡），从3个维度来分解指标。

（1）企业经营目标的部门量化

企业总体经营目标要分解到具体部门，通过《年度绩效考核任务书》落实，其中包括季度分解规则、绩效考核约定条款等。

例如：针对“年销售额”的公司级考核指标，分解如下所示（范例）：

需要特别说明的是，为了保证考核的客观性，让被考核者心服口服，管理指标占的权重尽可能不要太大（建议不要超过20%），管理指标可以细化，实践中只要起到管理引导作用即可。

企业的经营目标要量化到各个部门之后，可以向项目团队继续量化分解，直至分解到具体岗位的具体员工。

下表2-10《年度绩效考核双向责任书》是落实具体员工考核的有效工具：其中详细规定了双方考核约定条款，各项考核指标详细分解规则等。

【提示】上表请根据实际管理需要做具体完善。

（2）部门量化指标分解到个人

为了提高管理效率，对于同一类型员工可以制定统一的目标考核表，例如软件工程师的统一考核内容如下（范例）：

【范例】软件开发工程师绩效考核指标分解表

为了有效对员工进行考核评价，可采用下表2-11来落实：

小贴士

员工的考核指标要根据部门考核指标进行分解，重要的是细化工作。

（3）定性指标的量化

定性指标量化的本质是采用“离散评价”的方法，对于不同表现特征，依据日常行为观察法，以及综合各个角度反馈评价信息，对被考核人员进行的定性评价。

企业常见定性指标诸如领导能力等，正常情况下是难以完全量化的，但是绩效考核过程中可通过被考核者日常行为作出离散化区分。

企业常见典型定性考核指标如下：

在企业绩效考核管理实践中，为了确保考核的客观公正性，尽量避免人为评价色彩，对于定性指标的选择要有针对性（与人员管理职责以及胜任力等因素相关）。

4.绩效考核指标沟通和落地

没有评价就没有管理，没有评价就没有公平，绩效考核指标是用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接的衡量和评价的标尺。

绩效考核指标是企业与各级管理者、各级员工对企业任务指标共同的承诺，因此在绩效考核指标落地过程中必须充分沟通好以下关键要点：

（1）绩效指标下发可能存在的问题

①主管经理主观偏差：这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计涉及主管经理的能力或者水平，这些都会造成考核结果不精确。

②绩效标准难以确定：不管是定量指标还是定性指标，对于有些部门来说可能都有一定困难，例如对研发人员，他们属于典型的脑力劳动者，就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施可能又存在一定难度。

③绩效的影响因素难预测：影响员工或企业绩效的因素有很多，企业外部经营环境和市场竞争环境、企业文化环境、员工对考核的不同态度、努力程度不同等因素都有可能导致考核结果不同，如何剔除这些影响因素以客观评价员工的业绩本身就很困难。

（2）绩效指标制定的基本原则

绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则确保考核合情合理，科学合理的指标体系要遵循以下原则：

【原则1】KPI考核方式为主

企业都有年度经营目标，并且经过高层管理者达成共识，同时企业年度目标的实现需要各个业务部门来支撑，只有目标分解合理，每个部门的目标顺利完成时，企业的最终目标才能实现。同样，部门的目标也要分解到具体员工，员工也要明确企业的总体目标，这样目标达成一致更容易推进考核。

【原则2】量化指标模式为主

目标考核分为定量指标和定性指标，企业应尽可能少地选择定性的人为评价指标，防止员工有戒备心理；量化的指标比较明确，便于比较和衡量，考核结果更容易让员工信服。

【原则3】重新审视考核指标和薪酬结构的关系

例如，若要通过有效的激励措施鼓励销售人员完成更多销售业绩，必须建立有足够吸引力的激励牵引机制，否则单靠硬往下压任务，销售人员没有积极性和动力去完成，最终损失的是公司的利益。

（3）绩效考核指标的落地

绩效考核指标协商好以后，可通过《绩效考核任务书》正式签字方式落地。《绩效考核任务书》经双方确认后还可以通过电子邮件群发相关人员的方式来作为协商一致的证明。

5.绩效考核表单的有效设计

一个好的绩效考核表单是绩效考核成功落地的依据，根据企业管理实践需要，一个完整的绩效考核指标设计表格参考如下：

上表是一个典型的绩效考核表单，之所以设计“自评和上级评价”部分，是为了在考核时不用再次填写复杂的考核内容，从而可以提高考核效率，实际考核可以复印签字的内容作考核。

上表需要填写的内容解释如下：

●关键业务领域（KBA）：即被考核者负责业务分布在哪些领域?诸如大的管理模块等；

●KBA权重：一级权重，所有KBA的权重总和为100%，要根据负责领域（模块）重要程度来分解；

●关键绩效指标（KPI）：负责领域（模块）细分的KPI考核指标，要突出重点，抓住关键；

●KPI权重：KPI考核指标的权重分配，属于二级权重，二级权重所有细分的权重加起来必须是100%；

●指标定义：考核指标需要精确定义，避免产生歧义；

●目标值：目标值定义分为绝对值（例如销售额、毛利润、回款额等绝对数值）、相对值（如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少天数、客户投诉减少次数，比率类例如销售费用率、回款率等）和复合指标（例如销售额中新产品销售额占30%，销售额考核得分=老产品销售额*70%+新产品销售额*30%）

目标值的确定要注意技巧：有些目标为单一固定指标，有些指标为范围指标或者分段指标（例如销售额分为保底指标和挑战指标等）。

●评分规则：

评分规则是KPI考核的关键，常见评分规则参考如下：

（1）目标递减（递增）法：完成目标值得满分，每少X（或者X%）扣1分，扣完为止，每超过X（或者X%）加1分，封顶Y分。

（2）绝对比例法：按照实际值除以目标值乘以目标分数来计算，这种方法的好处是严格按照实际值来平衡，缺点是不设置底线的考核可能会导致业务牵引力度不够。例如销售额如果按照绝对比例法考核会使得销售冲刺目标考核压力不够。

（3）相对比例法：这类考核的核心思想是低于下限值得零分，高于下限时按照相对数的完成情况给分。采用相对比例法评分的公式为：X=（实际值-下限值）/（目标值-下限值），这种方法适合销售额、产品合格率、客户满意度等指标，会牵引被考核者更好地完成工作，如果跌破考核底线，则本项考核分数为零。

（4）分段计算法：常见的分段计算方式分为底线值、目标值和挑战值三部分。一旦超过挑战值即评分超过100分（可规定封顶评分数），一旦低于底线值分数为零，中间的按照比例评分。

（5）等级评价法：主要是定性指标量化考核，例如：优秀=5分、良好=4分、一般=3分、较差=2分、特别差=1分、无法接受=0分。这种评价方法要定性描述量化指标的典型特征，例如团队精神考核，什么情况下表现为优秀，什么条件下表现为比较差，要有典型的特征描述，考核者要有相关证据为证。

（6）是非法（0/1法）：即某项重大任务完成了就得1分，没完成就为0分。例如重大伤亡事故发生了就无条件得0分。

（7）倒扣分法：对于定性指标的评价，正常收集数据很难，以发生制为原则收集反向（负面）信息，发生了就在目标值基础上扣分。

（8）其他方法：例如加分法（正向激励法）、排序法（第几名得多少分，N名以后为零分）、分类法（描述具体事项不同分类结果对应评分，例如以质量和时限为要求的考核划分不同结果）等，都要结合管理实践来具体选择。

需要特别说明的是，考核单向得分超过目标值，如何设置封顶计算，还是上不封顶，需要结合实际管理进行认真考虑，这涉及正向激励的政策问题。

●数据来源：即考核结果数据来自哪个部门、哪个业务线或者来自哪个主管的评价。

●实际完成情况：填写实际完成情况，包括得分的描述。需要说明的是单向评分不考虑权重，最终得分才考虑加权分数。

●实际得分：分为自评和上级主管评分两部分。

●绩效考核约定：完整的绩效考核表还需要明确定义：总分加减分约定、考核与激励依据、年度考核其他约定以及考核指标变更约定等。

小贴士

考核指标表为了防止混乱，企业与各级部门经理在制定《年度绩效考核任务书》时，可以融入以下信息：季度指标分解规则，单向考核指标超额完成计算规则等，要在年初就制定好规则，防止后续季度考核时产生分歧。

6.绩效评估会议的有效组织

公司阶段考核周期结束时，人力资源部要组织召开绩效评估会议，一个周密策划的绩效评估会议对于有效绩效评估是非常重要的。

为了确保绩效评估会议的效果，要特别注意以下事项：

（1）评估依据：必须是企业和部门签订的《绩效考核任务书》，为了确保考核公平性，要求各部门必须自评，作为绩效偏差的重要参考。

（2）绩效评估要对事不对人：防止对人不对事，否则就偏离了绩效评估的真正目的。

此外为了绩效评估会议的有效组织，HR部门要制定周密的《绩效评估会议计划》，包括时间、评估部门、参加评估人员以及评估报告的准备等。

评估报告完成以后，要形成规范的会议考核评价表单，后续要经过严谨的内部评审程序，确保评估结果得到各级管理者的一致认可。

绩效评估会议结果文档要及时存档备案。

7.绩效面谈与沟通管理技巧

绩效沟通是绩效管理的核心，没有沟通的绩效管理是无效的管理。

绩效沟通指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题进行沟通，共同寻求问题根源和改进策略，为员工绩效的持续改善和提高提供客观依据。

绩效沟通主要体现方式是绩效面谈，为使得绩效面谈更为有效，各级管理者应注意：

（1）面谈之前要周密策划，精心准备：

对于敏感度高、与员工切身利益密切相关的话题，管理者更要花足够多的时间进行周密计划、精心准备：

①明确面谈目的：与员工协商制定《面谈计划》（包括面谈目的、面谈日期、面谈时间、面谈地点、面谈主题等方面）；

②将面谈计划提前告诉员工，让员工做好准备，包括心理准备和必要的其他准备；

③面谈人员准备：要认真收集整理和分析员工绩效考核成绩等与员工绩效相关的工作记录、业绩证明材料等；

④面谈人员准备好面谈提纲及主要问题清单，打印好《绩效面谈记录表》；

⑤面谈前的问题思考：例如员工绩效出现问题的根源在哪里，绩效改进路径怎么设计；

⑥正式面谈：访谈者必须认真倾听员工的意见，必要时进行充分讨论，要鼓励员工充分发表自己的意见和建议，要让员工做好绩效自我评价，分析员工的认知差异。

绩效面谈之后，双方达成一致的绩效改进目标及具体行动计划，后续工作中要以此为依据跟踪员工绩效的改进情况。

8.绩效考核管理职责和分工

绩效考核表面上是人力资源部的事情，实际上是整个企业各级领导者和管理者的责任，关于绩效考核分工见表2-14所示：