4.2　市场分析的5个步骤

市场分析的过程大致可以分为以下5个步骤。

1）市场规模分析。

2）市场趋势分析。

3）市场增长率分析。

4）市场竞争分析。

5）企业内部环境分析。

下面对各个步骤进行详细的介绍。

4.2.1　市场规模分析

1. 什么是市场规模

市场规模，主要是研究目标产品或行业的整体规模。简单来说，市场规模就是在一定时间内，某个（类）产品或服务在特定市场内的销售总额。这对于确定产品是否有发展空间至关重要。如果已有多家企业提供相同的产品，为什么用户需要新的选择？市场规模评估是一个动态的过程。随着后续市场调研工作的不断展开以及企业外部环境的不断变化，产品经理要对市场规模不断进行调整，以保证其在一定时间范围内评估的准确性。由此可见市场规模评估的重要性，它是产品获得成功的重要前提。

2. 市场规模的计算方法

那么，我们应该如何计算市场规模呢？通常，市场规模计算思路分为以下3步。

• 第一步，确定目标用户数量。
• 第二步，确定每个目标用户在一定时间内（比如一年内）愿意花多少钱在你的产品上，这个数额可能需要假设。所以，产品经理需要去了解：目标用户愿意花费多少钱去搞定该产品所能解决的问题？目标用户使用竞品解决这个问题要花多少钱？你的产品能为用户创造多少价值？
• 第三步，将目标用户的数量与每个目标用户能为企业创造的收益相乘，就可以粗略地得到市场规模大小。

公式：市场规模=目标用户数量×每个用户会购买的产品数量×产品的销售单价

常见的市场规模计算方法包括自上而下分析法、自下而上分析法以及竞品推算法。

（1）自上而下分析法

自上而下分析法是指通过一些第三方市场分析和统计报告来确定一些整体数据，比如产品的目标用户总数、产品消费总额或产品总体销量等，然后从业务角度对市场进行层层细分。以售价1000元的运动类智能穿戴产品为例，假设第三方统计报告显示：中国有14亿人口，智能穿戴产品的消费群体主要是年轻人，而年轻人占总人口的25%。事实上，只有关注个人运动数据的人才有购买意向，假设年轻人中有50%关注运动数据。但是，公司的渠道无法触达所有年轻人，假设公司当前的渠道可以触达其中的80%。最后，我们假设产品通过差异化特性或营销手段可以使购买产品的用户增加10%。我们可以用一个简单的表格来表示，如表4-1所示。但在真实的市场分析中，我们仍可以继续细分下去。

（2）自下而上分析法

自下而上分析法是指先确定一定范围内的数据，比如产品的目标用户总数、产品消费总额或产品总体销量等，然后以此为基准去推测整体市场的对应数据。仍以前文提到的运动类智能穿戴产品为例，假设产品售价为1000元，在城市A的门店每年可以出售5000台，这意味着城市A的市场规模为500万元。假设基于公司的渠道运营能力，可以将门店扩展到40个城市，这使得产品的市场规模增长到2亿元。我们可以通过一个简单的表格来表示，如表4-2所示。真实的市场分析可以包含更多细分步骤，以使分析结果更准确。

（3）竞品推算法

竞品推算法是指使用竞争对手或强相关产品（比如牙刷和牙膏）的数据来推算当前市场规模。假设竞争对手的用户数量有10万，第三方统计报告显示其只占了行业市场的10%，那么我们可以推算市场用户总数约为100万。如果每个用户每年为产品付费100元，那么这个市场规模就是1000万元。

3. TAM、SAM、SOM

下面举例介绍常用的市场规模评估思路。假设要对国内一款售价为50元的STEAM智能编程玩具的市场规模进行评估。首先我们要确定潜在目标用户（国内中小学校等B端用户）的数量，假设第三方统计数据显示国内中小学校共有20万所。然后再预估每所学校每年会购买的智能编程玩具总数，假设为50个。用每所学校每年购买的产品数量（50个）乘以产品单价（50元），得到单个目标用户的价值是2500元。最后将目标用户数（20万）与单个目标用户价值（2500元）相乘，这样就得到了这款STEAM智能编程玩具的市场规模，大约是5亿元。这种评估方法之所以比较粗略，是因为实际情况往往复杂得多。比如，这里只统计了中小学校的总数，却没计算STEAM教育在国内的渗透率（普及程度），毕竟只有已经开展了STEAM教育的学校才会购买该产品。再比如，我们假设每个学校每年会买50个产品，但实际情况未必如此。

我们的目的不是要夸大和吹嘘，而是要确定一个保守的、让企业有信心实现的潜在市场规模。但是，创业者或产品经理经常会过度乐观，喜欢高估潜在的市场规模。我们仍以上述STEAM智能编程玩具为例，产品经理总会将市场定义为世界上所有的学校数量，然而企业潜在的用户并不是世界上所有的学校，而是那些开展了STEAM教育的学校，而且必须是企业现有的渠道能够触达的学校。同时，还要考虑其中有些学校可能会从竞争对手那里购买同类产品，有些学校可能根本没有需求或购买意愿。接下来，我们介绍3个概念。

潜在市场（Total Addressable Market，TAM），指特定产品或服务在市场中的潜在用户总数，即所有可能使用产品的用户群体。它建立在市场中没有竞争对手、所有目标用户都可触达的理想条件下。回到上述例子中的学校，TAM就是世界上所有学校的总数。这是一个庞大的、基本没用的数字。

可服务市场（Serviceable Available Market，SAM），是TAM的子集，指企业的产品或服务可占据的、渠道可触达的市场，或者说有可能购买企业的产品或服务的用户总数。回到上述例子中的学校，SAM是TAM的进一步细分，比如国内的、公立的、具备独立编程实验室的学校总数。它是一个更有用的数字。

可获得市场（Serviceable Obtainable Market，SOM），指企业的产品或服务当前所获取的或未来将要获取的SAM的一部分，即对产品或服务感兴趣并愿意付费的用户群体。比如上述例子中学校的SAM值为10万，如果其中30%的学校已经被竞争对手触达，那么企业获取用户将更加艰难，可以将SOM定为两年内获取SAM的50%。除非公司拥有100%的市场份额，否则SOM始终低于SAM。

SOM代表产品或服务的短期销售潜力，SAM代表产品或服务的目标市场份额，TAM代表产品或服务的潜在规模。SOM和SAM是企业的短期目标，是最重要的目标。如果企业无法在细分市场获得成功，那么要占据更大的市场就无从谈起了。在评估市场规模时，我们要重点关注SOM与SAM。

TAM、SAM和SOM的关系如图4-1所示。

4.2.2　市场趋势分析

1. 什么是市场趋势

我们可以通过计算市场规模粗略地了解到当前形势下企业可能获取多少用户和收入，而通过市场趋势可以知道在未来企业可能会获取多少用户和收入。市场趋势是指在既定的市场环境和时间段内，市场的需求或市场上某些产品的销量是在逐渐扩张还是收缩。了解市场规模很重要，但了解市场是呈扩张还是收缩趋势对于企业制定战略和营销决策也至关重要。

2. 市场趋势分析概述

市场趋势分析就是对市场趋势进行估计和预测。企业通过分析市场趋势，加深对市场环境和消费者偏好的认识，从而有计划地针对变化中的市场制定业务计划。它不是一次性的工作，而是一个持续的过程。企业应该至少每6个月做一次市场趋势分析，这样才能较好地监控市场变化，从而做出对企业有利的决策。成功监控和响应市场变化的企业能够从激烈的竞争中脱颖而出。

3. PESTEL分析模型

市场趋势分析是未来市场预测的基础。市场变化的根本原因是用户需求的变化，同时市场变化也会影响用户需求，比如人口结构的变化、行业成本结构的变化、竞品或替代品的改变等。市场中发生的任何变化都有可能会对市场规模产生影响，这些变化往往会带来新的机遇和威胁。

影响市场趋势（或者说用户需求）的因素如此之多，我们应如何思考和分析呢？PESTEL分析模型是比较全面和系统的方法。PESTEL分析又称为大环境分析，是企业在进行市场分析和战略活动规划时常用到的工具。PESTEL中的每一个字母代表了一个总体环境中的因素：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）、环境因素（Environmental）、法律因素（Legal），如图4-2所示。

通常，企业做PESTEL分析的目的是找出当前影响企业业务的外部因素，确定未来可能影响企业业务且可能发生变化的外部因素，更好地利用变化（机会）或防御（威胁）。PESTEL分析模型也可以用于评估新市场未来的发展趋势。下面分别介绍一下PESTEL模型中的每个关键因素。

（1）政治因素

政治因素是指政治制度带来的压力和机遇，以及政府政策对企业和市场的影响程度。政治因素可能包括政府政策、政治稳定性、外贸政策、税收政策、贸易限制等。在评估潜在市场的发展趋势时，这些都是需要考虑的因素。政治因素往往会对企业的业务及其潜在市场产生影响。企业要能够快速响应当前政策、预测政策趋势，并相应地调整其战略方向。

（2）经济因素

经济因素是指经济政策、经济结构以及经济对企业和市场的影响程度。经济因素可能包括经济增长、国际汇率、通货膨胀率、利率、行业增长、消费者可支配收入、失业率等。这些因素可能对企业产生直接或间接的长期影响，因为它会影响潜在市场中用户的消费能力，并可能改变市场的需求/供应模式。而且，它也会影响企业潜在市场的发展趋势。例如，如果国家经济持续上行，消费者可支配收入越来越多，那么他们对产品的价格的变化不会很敏感，对品质的追求会提高，所以定位于高消费用户的产品的市场就可能会呈现扩张趋势，反之亦然。

（3）社会因素

社会因素是指与文化、人口、信念和态度相关的方面以及这些方面对企业和市场的影响程度。社会因素可能包括人口增长、年龄分布、健康意识、职业态度、生活方式、节日习俗、价值观等。把握住这些因素的发展趋势有助于企业理解用户及其行为动机，从而更好地预测市场趋势。例如，对于绝大多数消费类产品，社会因素中的人口结构是市场趋势变化的关键因素之一。未来几年，我国老龄人口持续增加，虽然人口数量信息不包含每个老年人的心理状态和行为习惯等细节，但已经足够我们就老年人口增长这一信息做出合理的判断，比如针对老年人的产品或服务的市场（保健品及保健设备、医疗器械等）必将呈现扩张的趋势。

（4）技术因素

技术因素是指技术方面的创新、障碍和激励措施，以及这些措施对企业和市场的影响程度。技术因素可能包括新兴技术变革、技术成熟度、研究与创新水平、企业的技术水平、竞争对手的技术水平、知识产权问题、技术发展趋势、技术资源的稀缺性等。这些因素可能影响市场或行业的技术创新和发展速度。通过全面了解技术发展，企业可以避免投入大量资源开发一种很快会被另一种颠覆性技术取代的技术。同时，企业可判断哪些研发项目适合自己做，哪些项目适合外包给其他企业。

（5）环境因素

环境因素可能包括气候、回收流程、碳足迹、废物处理、可持续性、环境变化以及地理位置等。由于原材料日益稀缺，越来越多有社会责任感的企业开始落实节约能源、减少碳足迹等措施，开展可持续业务，而且倾向于购买环保产品的消费者也越来越多。环境因素可能对旅游、农业和保险等行业的影响比较大，所以企业有必要认真分析环境因素变化可能给市场趋势造成的影响。例如，如果空气变得干燥，那么加湿器或其他保湿产品的市场将会呈扩张趋势。如果空气质量变得糟糕，那么口罩或空气净化产品的市场将会呈扩张趋势。

（6）法律因素

法律因素是指会影响市场和企业业务的法律、法规和立法机制。法律因素可能包括现行立法、未来立法、监管机构和程序、行业特定法规、消费者保护法、健康和安全、国际贸易监管和限制等。企业必须了解其所在地区的法律法规，以便成功交易，还必须了解立法的变化趋势以及其可能对市场和企业业务产生的影响。

4. 关键因素分析

PESTEL分析相对比较系统和全面，但实际应用起来可能会比较耗时。对于资源有限的企业，其可以只对几个关键因素进行分析，以保证市场趋势分析的有效性。通常，企业可以通过分析以下几个因素来判断市场趋势。

1）用户的需求和行为趋势：企业只有真正了解用户需求，才有可能向用户提供更合适的产品或服务。企业只有不断识别用户的需求和特定行为趋势，才有可能不断完善产品或服务，以满足不断变化的用户需求，并获得竞争优势。所以，企业需要定期进行市场调研，以掌握用户的需求和行为趋势数据。

2）用户价值观的转变：用户的价值观或者消费观是用户对可支配收入的态度以及对产品价值追求的取向，是用户对消费对象、消费方式、消费过程、消费趋势的总体评价与价值判断。用户对产品或服务的价值取向至关重要。价值观的转变会直接影响用户的消费行为，进而影响用户的品牌偏好、用户对消费环境的评价以及对消费方式的选择等。所以，企业应分析目标用户价值观，以使产品或服务的特性与之匹配。

3）行业成本驱动因素：成本驱动因素是指导致成本发生变化的任何因素。比如在售后服务中，成本驱动因素包括服务人数、保修数量、服务时间等。企业应时刻关注行业的成本驱动因素，尤其是在产品或服务同质化程度较高的行业。企业应针对目标用户进行价格敏感度测试，了解产品或服务的价格变动与用户消费行为之间的联系。除了关注成本驱动因素，分析成本结构也很有必要，即分析企业在研发、营销、售后等各个环节所花费的成本，找出不合理或不产生价值的活动并进行优化。通过关注行业成本驱动因素和分析成本结构，企业可以更全面地把控成本，并发掘有效路径，获取成本优势。

5. 持续收集市场相关数据

由于市场趋势分析涉及了解过去的市场情况和预测未来的市场变化，因此市场趋势分析的主要工作是收集相关的数据。数据的真实性很大程度上决定了预测的准确性，并会影响为特定产品或服务设定的目标。所以，企业必须持续关注市场变化，并为可能发生的机遇和风险做好准备。我们可以通过以下几种方式获取市场趋势相关的信息。

1）阅读行业研究和趋势报告。最简单的方式就是在网上搜索行业相关的研究报告。有些报告可能没有直接展示我们想要的数据，但可以帮助我们了解行业的发展方向。目标用户行为的调研白皮书可以加深我们对用户的了解。

2）关注行业资讯和意见领袖。我们的时间有限，无法仔细阅读所有长篇大论的行业研究报告，但可以通过社交媒体去关注一些行业内的意见领袖，或者关注一些专业的媒体来获取行业内的新观点和动态。

3）利用不同工具确定市场趋势。使用不同的工具对市场趋势加以确认非常重要，因为这些工具提供了很多有价值的信息，帮助我们更全面、更真实地了解市场情况。

4）持续与目标用户进行沟通。我们要多倾听用户的需求，多了解用户的行为习惯，找到能为用户提供最佳服务的方法，并询问他们对产品的看法，让产品和用户一起成长，持续为用户服务。

4.2.3　市场增长率分析

1. 什么是市场增长率

除了评估市场规模外，我们还要确保目标市场有足够的增长空间，因为即使当前市场规模较大，但并不意味着未来一定会持续增长。有些市场增长缓慢，有些市场正在萎缩，只有少数市场正在迅速增长，所以了解市场规模的增长速度是至关重要的。

市场规模的增长速度可以用市场增长率来表示。市场增长率，是指特定时间段内产品或服务的销售额或市场规模的增长比例。市场增长率是判断产品生命周期的基本指标。不同生命周期阶段的产品往往表现出不同的特征。当产品处于引入期或成长期时，市场增长率较高，此时企业应扩大市场占有率。当产品处于成熟期时，市场份额趋于稳定，市场增长率较小，企业应降低成本并保持市场份额。而当产品处于衰退期时，市场份额逐渐收缩，企业应该考虑产品退市。

企业在进行市场分析时，通常要计算目标市场的增长率，还要比较销售增长率和市场增长率。当销售增长率大于市场增长率时，说明产品表现良好，处于成长期。相反，当销售增长率小于市场增长率时，说明产品表现不好，产品经理应分析原因。通过了解市场增长率与销售增长率的关系，企业可以评估特定产品或服务的表现，并做出相应的重要决策。

2. 计算和预估市场增长率

不过在评估细分市场阶段，我们只需计算目标市场的增长率即可，因为我们的目的是了解目标市场的增长速度，了解目标市场未来的发展前景。市场增长率通常表示为以年为单位的百分比。第三方市场分析报告中通常会这样描述：“2020年某产品的市场增长率为50%。”很多时候，我们可以通过第三方市场分析报告获得行业内的市场增长率，但有的时候，也需要自己计算和预估。

市场增长率的计算公式如下：

市场增长率=市场规模变化/原始市场规模=（当前市场规模-原始市场规模）/原始市场规模

例如：假设当前市场规模为100亿元，2018年的市场规模为80亿元。那么，市场增长率=（100-80）/80=25%。

较高的市场增长率表明市场的饱和度较低，对产品或服务的需求较高；而较低的甚至负的增长率表明消费者对产品或服务正在失去兴趣。良好的市场增长率表明企业的产品或服务具有可持续性。风投机构大多会以市场增长率来判断投资的公司未来成功的可能性。所以，在评估新的或现有的细分市场时，市场增长率是一个重要因素。

不过有时候，我们很难直接获得市场规模或市场增长率，这时需要通过关键需求驱动因素，来推测市场未来的增长空间。关键需求驱动因素包括整个行业的年度销售趋势、目标消费者的数量趋势或者消费者购买行为趋势等。通过评估这些因素，我们可以从一定程度上预测市场未来的动向。在评估过程中，我们要考虑市场饱和度。市场饱和度指产品或服务当前的市场总销售量与市场潜量之比。如果很多相似产品或服务已经呈现衰退的趋势，那么这个目标市场可能很快会萎缩。

通常，企业准备进入的目标细分市场应该保持至少每年5%的整体增长率。通过评估目标细分市场的增长率（企业后期也可以评估自身增长率和竞品增长率），企业可以在细分市场的产品研发和市场营销活动上做出更明智的决策。

4.2.4　市场竞争分析

1. 什么是市场竞争分析

市场竞争分析，也可以称为市场竞争环境分析。如果不考虑细分市场的竞争对手，市场竞争分析就不完整。正所谓“知己知彼，百战不殆”，市场竞争分析的重要性不言自明。市场竞争分析可以通过对比企业自身与竞争对手的资源结构和业务流程等，发现自身的优势和劣势。这样在选定目标市场后，企业就可以基于自身优势来填补竞争对手尚未提供的空白产品或服务，以实现差异化的市场定位。只有明确自身在市场竞争中的地位，有的放矢地制定竞争策略，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

2. 影响竞争的5种力量

波特五力分析模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，是用于评估企业竞争力和市场地位的简单框架。其中的五力分别是供方的议价能力、买方的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手的竞争强度。这5种力量将多种不同的因素汇集在一个简单的模型中，用于分析行业的基本竞争态势。图4-3为波特五力分析模型示意图。

经验不足的产品经理在分析竞争环境时，往往只关注与之直接竞争的公司。而经验丰富的产品经理从更大的范围识别现有和潜在的用户群体，从而识别出现有和潜在的竞争对手（供方前向整合或买方后向整合，可能变为竞争对手）。所以，企业要进行市场竞争分析，以确认自身是否具备了与目标细分市场中的竞争对手抗衡的能力。下面开始介绍五力分析模型。

（1）供方的议价能力

供方可以简单地理解为供应商。提高价格与降低产品价值是供方利益最大化的主要手段。如果买方无法通过一些手段来弥补供方造成的成本上升，那么它的盈利能力就会受供方的影响而降低。如果供方提供的产品价值直接影响企业的产品价值，那么供方讨价还价的能力就会大大增强。供方通常在以下情况下更具议价能力。

• 供方具备一定规模和实力，购买供方产品的企业很多，每个企业都不是其主要客户。
• 供方的产品具备独特性，市场中没有很好的代替品。
• 供方的产品是企业获得市场成功的关键。
• 供方产品的独特性增加了企业更换供方的成本。
• 供方能够通过前向整合进入买方的市场，而买方难以进行后向整合。

（2）买方的议价能力

买方往往通过压价和要求供方提高产品或服务的价值，来影响行业中现有的企业。如果供方无法通过一些手段来弥补买方造成的利润下降，那么它的盈利能力就会受买方的影响而降低。如果市场中供方的竞争比较激烈，那么买方的议价能力就会大大增强。买方通常在以下情况下更具议价能力。

• 买方数量较少，供方数量很多。
• 买方具备一定购买力，购买量占供方销售比例较大。
• 买方从其他企业也可以购买，更换成本很低。
• 行业产品差异不大，买方可以后向整合进入供方市场。

（3）新进入者的威胁

有利可图的市场吸引了新的进入者，这侵蚀了市场中现有企业的盈利能力。因为新的进入者带来了额外的产能，除非市场需求激增，否则不断涌入的新进入者可能会使供方市场变为买方市场，从而导致市场竞争更激烈，使每个企业的盈利水平下降。

新进入者产生的威胁的严重程度主要取决于两方面因素：进入壁垒和行业内现有企业的反应（报复行为）。如果进入新市场只需要花费很少的金钱和精力，如果当前企业对关键技术或知识产权的保护不到位，那么新进入者将会迅速进入市场并削弱现有企业的地位。行业壁垒可以增加竞争对手进入市场的难度，并且高进入壁垒也使当前企业可以保持高于竞争对手的利润，因此市场中的所有企业都希望可以建立高进入壁垒，以打消潜在竞争对手进入市场的企图。

常见的进入壁垒有7种。

• 规模经济：随着产品销量不断扩大，单位产品的成本就会不断下降。
• 产品差异化：与众不同的产品更能获得用户的青睐，从而获得更高的利润。
• 资本需要：进入一个行业需要企业投入足够的资源以保持市场竞争力。
• 转换成本：用户转向其他供应商购买产品时产生的额外成本。
• 分销渠道的开拓：企业的产品或服务的分销渠道需要时间去逐步建立与开拓。
• 政府政策：某些行业需要政府颁发执照或许可证。
• 不受规模支配的成本优势：现有公司的优势是新进入者无法复制的，如商业秘密、产供销关系、产品独有的技术、优越的地理位置等。

除了考虑进入壁垒，新进入者还需要预判现有企业的反应，主要是采取报复行动的可能性大小以及强烈程度。如果预判其反应是迅速而强烈的，那么潜在竞争对手进入的可能性就会减小。这主要取决于现有企业的自身情况，如果现有企业与行业利益攸关者具备大量资源，或者行业增长缓慢，那么新进入者可能会遭到强烈的报复。所以，新进入者需要谨慎权衡进入新市场所能带来的潜在利益、所花费的代价以及要承担的风险。

（4）替代品的威胁

替代品是指行业外部提供的与企业的产品或服务具备相似的功能、满足用户相同需求的产品或服务，例如随身听和MP3、茶叶和咖啡、相机和手机、纸媒和电子媒体等。如果市场中存在众多直接替代品，那么它会增加用户因价格上涨而转向其他替代品的可能性。这降低了供应商的盈利能力和市场的吸引力。总之，如果用户的转换成本很低，或者替代品相对于竞争产品的价格更低、质量更好、功能更多，那么替代品对于当前竞争对手的威胁就很大。

（5）竞争对手的竞争强度

行业中企业之间的利益关系是相互制约的。每个企业的资源、能力等都不同，并且都会在用户觉得有价值的方面追求与竞争对手差异化的产品或服务，以此来获得竞争优势。企业在追求差异化的过程中必然会产生冲突与对抗，进而引起其他竞争对手的反应，由此构成了企业之间的竞争。竞争的维度通常包括价格、售后、创新等方面。通常，下列情况将显著加剧企业的竞争强度。

• 存在大量势均力敌的竞争对手：势均力敌的竞争对手会密切关注对方的动态并快速跟进，进而使竞争变得更激烈。
• 市场需求增长缓慢：市场处于增长阶段时，企业会有效利用资源去吸引新用户。而当市场无增长或增长缓慢时，企业不得不去吸引竞争对手的用户来扩大自身的市场份额，所以会加剧市场竞争。
• 重要的战略利益：如果企业都认为当前市场具有重要的战略利益，那么市场竞争会更激烈。
• 缺少差异化或转换成本低：如果市场中存在大量同质化的产品，用户的转换成本会很低，那么竞争会加剧。
• 高额的固定成本：如果固定成本在总成本中的比例较大，企业就会倾向于高效利用产能以分摊成本，这可能会引起产能过剩，进而导致产品降价销售，加剧市场竞争。
• 高退出障碍：有时候，企业继续竞争可能不会盈利，但是由于诸如经济、战略、感情或政治关系的影响，不得不继续在行业内竞争。

借助波特五力分析模型，企业可以更好地了解市场竞争状况。对于竞争激烈的市场来说，进入壁垒往往较低，供方和买方的议价能力较强，替代品的威胁较大，企业盈利的可能性较小。与之相反，对于竞争相对缓和的市场来说，进入壁垒往往很高，供方和买方的议价能力比较弱，替代品的威胁比较小，企业盈利的可能性较大。所以，企业应通过波特五力分析模型有效地对市场竞争状况进行分析，尽可能地避免竞争激烈的市场，在竞争缓和的市场中抢占有利的地位。

3. 五步法分析竞争对手

（1）识别竞争对手

所谓“竞争对手”，是指那些生产经营与本企业的产品相似或可互相替代、以同一类顾客为目标市场的其他企业。最简单的识别竞争对手的方法是：从市场需求维度出发，只要其提供的产品或服务可以满足你所瞄准的目标用户群体的某种特定需求，那么这个企业就是你的竞争对手。为了应对市场竞争，企业需要了解竞争对手，包括竞争对手的目标、竞争对手的战略、竞争对手的优势和劣势、竞争对手对新进入者的反应。

我们从目标用户需求的差异性（需求相同、需求不同）和目标用户群体的差异性（相同用户、不同用户）出发，建立如图4-4所示的矩阵，这样就将竞争对手分成了4种类型。

• 形式竞争：满足相同需求的产品在形式上的竞争。比如火车、汽车、自行车、飞机等交通工具互为形式竞争对手，它们满足的都是用户出行（不同距离）需求，只是形式不同。
• 品牌竞争：满足相同需求的同种形式的产品在品牌上的竞争。比如丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商之间就互为品牌竞争对手。
• 行业竞争：行业内提供不同产品以满足相同需求的竞争。我们可以把制造同类产品的公司都视为竞争对手，比如丰田、本田、奔驰、宝马、保时捷，它们虽然价格档次不同，但是互为行业竞争对手。
• 愿望竞争：提供不同产品以满足不同需求的竞争。我们把所有赚取用户价值的企业都看作竞争对手，比如汽车、旅游、教育、智能硬件等互为愿望竞争对手。（也可以换种思路，把所有消耗用户时间的产品都视为竞争对手，很多互联网产品都是在争夺用户的业余时间，比如今日头条、抖音、微信朋友圈等。）

除了上述的分类方法外，我们还可以从竞争情况对竞争对手进行分类。

• 直接竞争对手：指生产或经营与本企业相同品类的产品或服务，瞄准同样的目标市场，与本企业构成直接竞争关系的企业。比如西餐厅A和西餐厅B就是直接竞争对手。品牌竞争对手都属于直接竞争对手。
• 间接竞争对手：指与本企业存在一定差异的同类企业或生产替代品的企业。这些竞争对手通常与企业瞄准相似的目标市场，但销售不同的产品。间接竞争对手之间的产品或服务具有一定的差异或替代性。比如，西餐厅和中餐厅就互为间接竞争对手。行业竞争对手和形式竞争对手都属于间接竞争对手。
• 潜在竞争对手：指暂时对本企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍大小以及行业内现有企业做出反应的强度。企业入侵障碍主要表现在6个方面，即规模经济、品牌忠诚、资金要求、分销渠道、政府限制及其他方面的障碍（如专利等）。愿望竞争对手属于潜在竞争对手。

（2）了解竞争对手的目标

企业需要知道市场中的竞争对手的目标是什么，它们在追求什么，它们的驱动力是什么。市场中的每个竞争对手都有自己侧重的目标，有的竞争对手追求利润最大化，有的竞争对手重视市场占有率和规模经济，还有的竞争对手聚焦技术领先或服务领先等。企业需要尽可能地去了解竞争对手对各种目标的相对重视程度，以便于预测竞争对手的行为。比如，一个追求成本领先的竞争对手将会对其他企业的低成本战略做出激烈反应，而对追求技术领先的企业的反应可能就不会很激烈。

（3）揣度竞争对手的战略

最直接的竞争对手通常是那些处于同一行业采取相同战略的公司，也称为战略群体。同一战略群体内的企业之间的竞争最为激烈。根据竞争对手所采用的主要战略的差异，我们可以把竞争对手划分成不同的战略群体。群体之间的战略差异通常表现在产品定位、产品组合、产品价格、渠道分布以及销售范围等方面。通过揣度竞争对手的战略，企业会更容易预测其未来的行动。

（4）分析竞争对手的优势和劣势

首先，企业要收集每个竞争对手的关键业务数据，比如销售额、市场占有率、投资收益、融资情况、产能利用情况、成本结构、综合管理能力等。我们可以通过网络获得以上数据。我们还可以通过以下渠道获取竞争对手的更多信息：招聘或面试竞争对手的员工、竞争对手的经销商、竞争对手的供应商、竞争对手的用户、与竞争对手有矛盾的人、购买竞争对手的产品等。

在充分收集竞争对手的信息后，我们就可以对其所提供的产品或服务进行评价了。产品维度的评价内容通常来自用户做购买决策和使用产品或服务的过程中最关注的一些因素，比如产品知名度、产品性能、产品质量、产品易用性、售后服务等方面，如表4-3所示。有时，我们会从企业维度对竞争对手进行评价，比如销售能力、生产能力、供应链的能力等。我们也可以使用SWOT分析法来识别竞争对手的优势和劣势，以便梳理出一些战略措施。

最后，企业要进行定点超越。以上信息可帮助企业发现竞争对手的劣势和优势，进而有效地规避其优势并进攻其劣势。企业在结合自身目标和资源进行评估后，就可以决定向谁发起进攻，并进行定点超越。

（5）预测竞争对手的反应

企业能否在细分市场中获得成功，很大程度上取决于竞争对手是否做出竞争性反应，以及反应的强烈程度。竞争性反应的目的是抵消竞争对手的竞争性行动所造成的影响。通常，在以下几种情况下，竞争对手更容易对企业做出竞争性反应。

• 企业采取的行动能够充分利用自身核心竞争力获得更强的竞争优势或提高市场地位。
• 企业采取的行动影响了竞争对手利用核心竞争力保持竞争优势的能力。
• 企业采取的行动威胁到竞争对手的市场地位。

竞争对手的反应通常分为以下4种。

• 从容型：对某些特定的攻击行为没有迅速反应或反应不强烈。
• 选择型：只对某些类型的攻击做出反应。
• 凶狠型：对所有的攻击行为都会做出强烈的反应。
• 随机型：反应模式难以捉摸。

对于从容型竞争对手，企业应全面而深入地了解其行为背后的原因；对于选择型竞争对手，企业应仔细评估其具体会对哪些行为进行反应；对于凶狠型竞争对手，企业要根据自身条件进行反击；对于随机型竞争对手，企业应时刻关注其战略的变化。

综上所述，企业在进行市场竞争评估时，应充分了解影响市场竞争格局的关键因素以及它们的变化趋势，并预测市场中竞争对手的反应，充分评估企业应对竞争对手反应的能力以及进入细分市场竞争的风险。

4.2.5　企业内部环境分析

1. 什么是企业内部环境

前面的市场分析全都属于企业外部环境分析，它帮助企业更加了解外部市场的状况和变化，发现企业外部环境中的潜在机会和威胁。但只分析外部环境还不足以制定出使企业获得成功的战略，企业需要结合自身目标和资源来应对不断变化的市场，这就需要进行企业内部环境分析。内部环境分析可以帮助企业发掘自身的优势和劣势。不同于外部环境，内部环境是企业可以控制的（可以改变人员、物理设施等内部因素），有利于企业发挥优势和利用机会，并减轻威胁和弥补劣势。企业应该根据实际情况每隔一个季度、半年或一年进行一次外部和内部环境分析。

2. 内部环境分析的重点

此阶段的内部环境分析重点关注企业的目标、资源、能力以及核心竞争力。目标明确了企业的竞争范围，资源整合在一起为企业提供了能力，能力是核心竞争力的来源，核心竞争力是企业在竞争中获取优势的基础。通过分析目标，企业可以判断目标细分市场是否与企业目标一致。通过分析企业当前的能力、资源以及核心竞争力，企业可以识别出自身的优势和劣势。这些信息有助于企业选择适合自身条件的细分市场以及做出明智的决策，保证业务的可持续性和利润。企业必须了解其核心竞争力，以便确定当前和未来的市场战略。每个企业都要根据自身情况（目标、能力、资源以及核心竞争力）来发展优势和规避劣势。

（1）企业目标

企业目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。它可能包括盈利方面，比如投资回报率；市场方面，比如市场占有率、销售额等多种目标。在此阶段，我们要基于企业目标判断各个细分市场中实现企业目标的可能性和难度。除了企业目标，我们还要考虑企业愿景。企业愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。只有与企业目标和企业愿景一致性更高的细分市场，才更容易取得成功。

（2）企业资源

企业的资源通常分为有形资源和无形资源。有形资源指那些可见的、可量化的资产，像机器设备、土地房屋、可用资金等都是有形资源。无形资源指那些无形的、在企业发展过程中逐渐积累起来的资源，比如品牌、研发能力、企业文化、制度流程等。并非所有资源都有价值。如果它们无法帮助企业实现目标，可能反而会成为障碍。资源本身并不能为用户创造价值，只有经过整合才可以。因此，企业应该研究如何整合有价值的资源以形成核心竞争力。通常情况下，无形资源是企业核心竞争力的来源，因为竞争对手很难了解、模仿和购买企业的无形资源。

VRIO框架是专门评估组织内部环境的绝佳工具（通常作为PESTEL外部环境分析工具的补充工具）。所谓VRIO，就是价值（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）。它要求回答：资源是否有价值，它有多昂贵？资源是否稀缺，它有多罕见？资源是否难以模仿，竞争对手是否可以轻易获得类似资源？企业内部管理是否适合开发和利用这些资源？如果企业内部的资源符合VRIO框架的4个特征，那么它被视为是具备竞争力和有价值的。

（3）企业能力

企业通过运用、转换、整合有形资源和无形资源来获得能力。能力用于完成企业的任务，比如设计、生产、销售等，进而为用户创造价值。通常，能力指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面实力的总和，比如企业的研发能力包含设计可靠且满足需求的产品的能力、技术创新的能力、构建复杂系统架构的能力等。

（4）企业核心竞争力

确定企业的核心竞争力是企业进行内部环境分析的主要原因之一。企业的核心竞争力决定了企业在细分市场的发展方向。核心竞争力是使企业得以超越竞争对手的竞争优势。核心竞争力具备以下特征。

• 核心竞争力是竞争对手难以模仿的。
• 核心竞争力是竞争对手不可替代的。
• 核心竞争力是稀缺的。
• 核心竞争力是有价值的、用户关注的。

核心竞争力使企业在某些方面比竞争对手做得更好。凭借核心竞争力，企业的产品或服务获得了超越对手的独特价值。然而，核心竞争力不是永久的。企业维持核心竞争力的时间长短，取决于竞争对手模仿产品、服务或生产流程等的速度。企业通过分析自身资源和能力，找到可以作为核心竞争力的能力，然后持续加强核心竞争力并选择最利于核心竞争力发挥的细分市场，以获得暂时或可持续的市场竞争优势。需要注意的是，一定不要选择既不是用户所关注的，又不是稀缺的，或者竞争对手可以轻易模仿的能力作为核心竞争力。

3. 通过SWOT模型进行内部分析

很多工具可以帮助企业进行内部分析。其中，SWOT分析模型是最著名和最常见的分析工具之一。SWOT分析包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。SWOT分析是用于评估企业竞争地位和制定战略规划的框架，用于了解企业的优势和劣势，以及识别企业面临的机会和威胁。优势和劣势描述了企业的内部环境，企业可以改变它们；而机会和威胁描述了企业的外部环境，企业通常无法改变。通过审视外部环境和内部环境，企业能够将自身与竞争对手区分开来，并在现有的市场中获得竞争优势。例如，通过对外部环境的分析，企业可能会发现即将面临重要资源短缺的情况；通过对内部环境的分析，企业可能会发现已具备某种能力。

为了获得最全面、最客观的分析结果，SWOT分析最好由一组持有不同观点、代表不同利害关系的人员进行。通常会邀请各关键职能部门（研发、营销、制造、财务、法务等部门）代表参与筛选，因为来自不同职能部门的人员有着不同的视角和专长，这对于SWOT分析至关重要。此外，SWOT分析也是一个将团队聚集在一起认识企业未来战略的机会。

SWOT分析通常使用SWOT分析矩阵进行，如图4-5所示。

SWOT分析类似于头脑风暴会议。我们可以给每一位参与者提供便利贴，并让每位参与者把自己的想法大胆地写出来（个人头脑风暴），以便让所有人都独立思考并确保可以了解所有人的真实意见。

有时候，团队成员不知道如何开始、从何思考。下面提供了团队在进行SWOT分析时需要思考和回答的几个问题。这些问题可以帮助团队成员针对每个因素进行更全面的思考并激发创造性思维。

（1）优势

优势是指企业内部的积极因素，包括有形资源和无形资源。它是企业用来获得战略优势的固有能力。优势是相对于竞争对手来讲的。如果企业的所有竞争对手都提供高质量的产品，那么高质量的生产流程不是企业的优势，而是必需品。要想了解企业的优势，我们需思考以下问题。

• 企业有哪些无形资源，例如知识、声誉或技能。
• 企业有哪些有形资源，例如渠道、设备。
• 企业控制范围内的哪些因素会提高企业的竞争力。
• 用户可能认为哪些是企业的优势。

（2）劣势

劣势是指企业内部的消极因素，会使企业竞争力降低。企业需要增强这些方面才能与竞争对手抗衡。劣势同样是相对于竞争对手来讲的。如果企业的所有竞争对手都提供性能差的产品，那么产品的研发流程就不算是企业的劣势。要想了解企业的劣势，我们需思考以下问题。

• 企业缺乏哪些无形资源，例如知识、声誉或技能。
• 企业缺乏哪些有形资源，例如渠道、设备。
• 企业控制范围内的哪些因素会降低企业的竞争力。
• 用户可能认为哪些是企业的劣势。

（3）机会

机会是指企业外部的积极因素，是企业外部环境中的有利条件，使企业有强化市场地位的可能。比如，技术和市场、行业相关的政策、社会模式，人口概况、生活方式等方面的变化。要想了解企业的机会，我们需思考以下问题。

• 企业目前可以从市场中发现哪些机会。
• 市场规模是否在增长，是否呈上升趋势。
• 市场中的哪些变化可能会创造机会。
• 是否会出现对企业产生积极影响的法规。

（4）威胁

威胁是指企业外部的可能会给企业带来风险或造成伤害的负面因素。企业需要认真对待威胁，并制定应急计划，以便降低业务上的风险。要想了解企业的威胁，我们需要思考以下问题。

• 企业现有或潜在的竞争对手有哪些。
• 企业无法控制的哪些因素可能会使业务面临风险。
• 供应商价格是否会发生重大变化。
• 市场中的哪些变化可能会使销售额降低。
• 竞争对手引入的新技术，是否使企业的产品、设备或服务过时。

经过10分钟左右的个人头脑风暴后，我们将所有人的便利贴贴到先前所绘制的SWOT矩阵/列表的对应位置上，比如将写有关于优势的便利贴全部贴到“优势”对应的位置。然后，所有人开始分析SWOT矩阵/列表的内容，如果这时成员出现了新的想法，可以继续将便利贴贴到SWOT矩阵/列表中。

一旦大家对所有想法都有所了解，就开始对所有想法进行优先级排列。我们可以通过投票和讨论的方式，将那些对企业发展有直接、重要、久远影响的因素设为较高的优先级，并将相关的便利贴贴在对应位置的顶部；将那些对企业发展有间接、次要、短暂影响的因素设为较低的优先级，并将相关的便利贴贴在对应位置的底部。这样，我们就完成了SWOT矩阵/列表的内容整理。

（5）针对SWOT分析采取行动

完成SWOT矩阵/列表内容整理后，我们就可以制定相应的行动计划了。行动计划的基本内容包括：如何发展优势，如何克服劣势，如何利用机会，如何抵御威胁。当优势、劣势、机会、威胁相互组合时，会出现4个不同的战略选择。企业根据实际情况选择对应战略即可。

• SO战略（优势—机会）：聚焦于发展企业的内部优势和利用外部机会。当企业外部环境能够为企业的优势提供机会时，适合采取该战略。
• WO战略（劣势—机会）：聚焦于克服企业劣势和利用外部发展机会来弥补内部劣势。当企业外部环境能够为克服内部劣势提供机会时，适合采取该战略。
• ST战略（优势—威胁）：聚焦于利用内部优势和规避外部威胁。当企业的优势能够从一定程度上消除或规避外部威胁时，适合采取该战略。
• WT策略（劣势—威胁）：聚焦于克服企业劣势和规避外部威胁的防御战略。当企业面临生存危机，存在内忧外患时，适合采取该战略。

（6）应用SWOT分析法的规则

应用SWOT分析法的几条简单规则如下。

• 必须客观分析企业的优势和劣势。
• 必须区分企业的现状与前景。
• 必须与竞争对手进行比较。
• 必须考虑全面。

至此，市场分析工作就告一段落了。接下来，我们要根据市场分析的结果来做决策。