第三章　强力进攻：利润表

第一节　销售最大化，费用最小化

一、销售>费用

下面让我们进入微观的部分。首先从反映进攻能力的利润表开始。

老师在“经营十二条”中的第五条，用“所谓经营，就是销售最大化，费用最小化”简明扼要地阐述了经营的定义。

销售额减去成本和费用就是利润。尽可能提高销售额，减少成本和费用，利润自然会变大。老师一针见血地指出了经营的原点：“利润无须强求，量入为出，利润随之而来。”

老师27岁开始经营京瓷公司，后来聘请齐藤部长担任公司的财务负责人。这位部长用了很多会计术语向老师解释财务报表，可是老师在财务上是个外行，完全听不明白。这也难怪，老师本来就不懂记账，所以只能用普通人的思维去看报表。

在这里有一个关键点：使用的成本和费用绝对不能超过销售额，这一条是“铁一般的原则”（有时简称为“铁则”）。听到这里，你或许觉得“那还用说吗”。可惜，世间的经营者往往并不明白这一点。如果明白，就一定不会花费超过销售额的费用，也绝对不会陷入亏损。然而，根据日本国税厅发布的调研报告，全日本约250万家法人企业中，有70%处于亏损状态，这证明大多数经营者并不懂得这条铁则的本质。

其实，连孩子都懂得这个道理。假设一个孩子每月从父母那里得到1000日元零花钱，他每月的开销自然不会超过1000日元，花钱不能超出自己的收入。

同样，家庭主妇也只会将家庭的各种开支，包括伙食费、孩子的学杂费、房屋贷款等，控制在丈夫的工资和自己打零工赚来的收入之和内。

这就是老师所说的“以现金为基础的经营”。老师以欧洲中世纪在地中海从事贸易的商队为例解释了这个原则，并告诉我们，只要这样简单地理解就可以。我后面也会阐述会计的诸项原则以供大家参考。

二、学习西乡南洲的遗训

此外，老师还引用过西乡南洲的遗训解释这个原则。

西乡南洲是出身于鹿儿岛的伟人，是老师的同乡。他留下的“敬天爱人”成了京瓷公司的社训。在全日本乃至全球的京瓷公司、营业所都挂着“敬天爱人”的匾额，或者立有石碑。

“将一年的收入定为所有事业之限度，本来有了收入才有支出，若因支出多而不得不增加税收，国家将倾覆。”

一切事业都应该在一年的收入范围内进行，原本是有了收入才有支出，但是，由于支出增加而不得不向国民课以重税，这样的思路是错误的。倘若采用这样的策略，国家必将灭亡。

“在拓展新事业时支出先行，必将带来严重的问题。在京瓷，扩大事业时不允许为了来年的预期收入而让本年陷入赤字。”

为了拓展新事业而让费用先行的做法是有问题的。在京瓷，扩大事业的过程中不接受“为了未来的预期收入先支出了费用，所以本年亏损”的说法。

“问题在于，随着市场价格的下降，需要时刻思考接下来该如何削减费用。”

市场价格不断下滑，问题在于如何削减成本和费用。

“费用本应随着销售目标的完成程度而变动。因为有预算，所以要花掉，这是不合理的。”

本来应该按照收入目标的达成度核算，收入增加了，费用才逐渐增加。但是，往往是收入并未增加，而费用却照样按预算执行，这实在不像话。

三、“销售最大化”是经营者的职责，“费用最小化”则要靠全体员工

老师说，创造销售是经营者的职责，“销售最大化”的责任全在经营者身上。然而，“费用最小化”则不仅是经营者，也是全体员工的工作。

四、警惕固定费用的增加

当出现类似“雷曼危机”或新冠肺炎疫情等引发的萧条时，企业猛然间很难削减费用，尤其是人工费。老师的经营理念是要保障员工的生活，因此不到迫不得已，不会削减人工费。不过，保护好企业是保障员工生活的基础，所以，如果非要削减人工费，也会想方设法通过减少加班、降低工资奖金等方式渡过难关；如果仍然难以为继，才会无奈地采取最后的手段——裁员。

不过，京瓷至今从未因业绩恶化而解雇员工。老师的经营理念是“爱惜员工”“重视员工”。在老师看来，因为业绩不好而裁员是不允许的。因此，在人工费方面，老师采取了“擒贼搓绳”的方式，只聘用必要的人员，重视生产效率，不断探索提高员工工作效率的方法。

实际上，在2008年“雷曼危机”发生后，日本企业的销售额纷纷出现断崖式下滑，许多企业的业绩减至原来一半，有的甚至减至30%或10%。于是各企业纷纷勒紧裤腰带，拼命削减费用，以渡过难关。

在盛和塾塾生中，有的经营者将企业的高级轿车换成普通轿车；有的经营者流着眼泪跪在员工面前，请员工辞职。

既然如此痛苦，又何必当初？我深深地感到，按照老师的教导，平时不随意浪费，勤俭节约，一点一滴地增加内部留存是多么重要。

我的一个朋友是从事制造业的经营者。在“雷曼危机”后，他的企业濒临倒闭。企业过去一年的销售额有十几亿日元，但因为销售额急剧下滑，他只好通过削减费用来渡难关。

他通过各种手段来减少费用，每个月削减的费用竟高达1400万日元。按照原有的销售规模，他的企业一个月的销售额大约为1亿日元，照理应该削减不了这么多才对，即便削减了，也应该会对经营产生巨大的影响。但我的朋友反省道：“它竟然对经营没有丝毫影响。也就是说，过去我一直浪费了许多不必要的费用。如果不用那些钱，一年可以减少1.68亿日元的开支，10年就是16.8亿日元。假如有这笔资金，现在我的企业就可以稳如泰山。”

人在平时认为“做不到”的事，在“雷曼危机”或新冠肺炎疫情这样的危急关头却可以做到，这值得我们深思。

正因为如此，老师提醒要特别警惕固定费用的增加。因为固定费用大，意味着企业即使没有销售收入也必须负担较多的开支，经营风险增高。一旦经济大萧条来临，销售收入下滑，企业很容易陷入亏损的困境，这是极其危险的。看看这次新冠肺炎疫情，日本的许多企业受疫情影响而没有收入，企业资金不足以支付房租、人工费等固定费用，最后只能关门了事。

固定费用中占比最大的是人工费和设备费。老师的经营理念是追求全体员工物质和精神两方面的幸福，对老师而言，一到危急关头就进行所谓的“组织结构调整”（也就是裁员）是不能接受的。而且，从概念上来说，老师并不把人工费当作成本，因此从来不将人工费当作削减的对象。在“雷曼危机”引发萧条的时期，京瓷也大受影响，于是降低了中高层管理者的部分工资，但普通员工的工资并未受到影响。

此外，设备投资也一样。许多企业声称没有设备就无法接订单，因此急于购买设备。可是，一旦碰到经济萧条，销售收入巨减，辛辛苦苦投入高额资金购买的设备就会开工不足，处于闲置的状态。然而，作为固定费用的折旧费依然发生，导致企业出现亏损。所以，在雇用人员、投资设备上，老师一贯采取“擒贼搓绳”的方式。

这里的“贼”指的是盗贼，“绳”指的是绑盗贼的绳子。按照字面理解，“贼”放在前面，意味着先抓住“贼”再准备绳子，而绝不是先准备好绳子再去抓贼。

有人问：“捉住贼后才准备绳子，要是贼跑了怎么办？”老师幽默地回答：“你不会先用脚踩住盗贼，然后用手赶紧搓绳子吗？”言下之意是，不要预先准备绳子。

在这里，“擒贼搓绳”中的“贼”即销售收入，“绳”即设备，也就是说，销售先行，设备在后。关于这一点，我再用“费用最小化”来解释一下。

如图3-1所示，当销售额下降时，可变费用随之下降，固定费用保持不变，因此，一旦毛利（销售额–可变费用）低于固定费用，企业就会陷入赤字。所以，要尽可能减少固定费用，这是提升企业经营安全性的基本法则。

图3-1　固定费用与可变费用关系图

受新冠肺炎疫情的冲击，日本航空业遭受重创，销售收入巨减。日航一个月的固定费用为600亿日元，全日空为1000亿日元，在没有销售收入的情况下，全日空一个月需要支出的固定费用比日航多400亿日元，情况十分严峻。同样从银行贷款3000亿日元，日航可以支撑5个月，而全日空只能支撑3个月。正因为日航是老师负责重建的，所以固定费用占比较低，面对萧条时，与同行企业相比，日航耐力更强。

尽管如此，在世界航空业日本的航空公司的财务体质也可以说具有压倒性的优势。在新冠肺炎疫情冲击下，国外航空公司已出现倒闭或移交政府管理的现象，由政府背书或投入巨额资金来拯救，由此可以看出财务体质坚实的重要性。

五、“费用最小化”的巨大成效

“费用最小化”并不仅是减少费用这么简单，从下面的对比可以看出，“费用最小化”能对利润做出巨大的贡献。

表3-1中的数字是为了帮助大家理解“经费最小化”的思维方式，因此和近期的实际数字相比有差异，还需各位知晓。

表3-1　京瓷和其他企业的比较

为了确保经常利润率达到10%，在运营成本上京瓷比同行低1%，销售费用、管理费用等比同行低5%，由此可见，京瓷10%的经常利润率中的六成，是靠“费用最小化”省出来的。

听了这番话，我心想：“什么？原来如此！”于是立刻模仿，在自己企业推行相关举措，确实产生了利润。研究日本企业，盈利企业和亏损企业之间的区别往往体现在销售费用和管理费用上，由此可见，老师对费用的使用方式是正确的。销售收入的提高需要仰仗客户的意愿，而费用的削减只凭自身的意志就可以实现，这是关键所在。

六、从利润倒推成本和费用

为了实现10%的经常利润率，可以采用这样的办法：先从销售额中扣下10%作为利润，然后在剩下的90%中考虑如何支出成本、销售费用和管理费用等。有的塾生在实际经营中就采用了这种办法，并得到了老师的夸奖。我也是用这种办法来保证企业利润率的。

这里有一个小插曲。“经营十二条”中的第五条“销售最大化，费用最小化”，讲究的是“利润无须强求，量入为出，利润随之而来”。刚入盛和塾时，我对利润的理解是，利润等于销售收入减去费用。但是，在追随老师学习的过程中，我开始处处遵循老师的教导，萌生了将经常利润率提高到10%的愿望。

但是，按照我们企业当时的决算，预计几个月后经常利润率差一点点才能达到10%。可是我无论如何都想实现10%的经常利润率，于是告诉负责统计薪酬的人员，在决算前的几个月停发我的工资。

过了几天，我对盛和塾的顾问讲了这件事，当时我被严厉批评：“你这是在‘造’数字，属于虚假经营。”但是，我不惜牺牲自己也要达到10%的经常利润率，我坚信这种行为是正确的，对顾问的批评并不服气。

又过了几个月，在老师的一场学习例会上，一位塾生谈到自己预留了10%的经常利润（见图3-2），这个措施得到了老师的褒奖。我听后心中释然，确信自己的经营方法没有错，于是变得自信起来。

图3-2　预留经常利润10%

七、小心降价

如何看待降价？在被客户要求降价或打折时，应该如何应对？令人出乎意料的是，许多经营者对“降价”并没有正确的概念。

在一场学习例会上，一位塾生汇报：“我们在订好合同并启动工程后，客户经常要求降价，所以没有多少利润。”对此，老师的回复是：“我不会采用这种做法。假如不得不减价10%，我会立刻召集业务主管，从各个角度商讨，看是否能够从材料费等成本或其他费用中省下10%。决定后再向客户提交新的报价，等客户同意了报价的具体内容，才按照新的报价施工。这样原本预计的10%的利润只会减少一成，还能有9%的利润，而不像你现在这样毫无利润（见图3-3）。”

图3-3　降价比较

八、阿米巴：时刻考虑单位时间附加值

时间也是费用，所以，在经营中需要“销售最大化，费用最小化，时间最短化”。

用销售收入减去费用，所得的利润（毛利）除以实际总劳动时间，就能得出单位时间利润（见图3-4）。

图3-4　单位时间利润

【参考资料】阿米巴的目的

（1）确立与市场挂钩的分部门核算制度。

（2）培养具备经营意识的人才（因为简单，所以人人都会做）。

（3）实现全体员工共同参与经营（追求全体员工物质和精神两方面的幸福）。

如果直接公布财务报表，由于其中包含了人工费，员工就可以推算出有多少人工费。因此，在计算中除去人工费，用所得的利润除以全体成员的总劳动时间，算出单位时间利润（附加值），并以此作为工作指标。

为什么需要除去人工费呢？这是因为员工一旦知道其他人的薪酬，就会影响彼此的感情。例如，比你资历浅的员工工资比你高，你会有什么感受？自己工作很努力，却和同事拿相同的工资，你又会怎么想？工资是由上司或公司评估的，与员工的自我评价未必一致，应该说通常都不一致。老师将其形容为“不要将人际关系搞得太紧张，要在人与人之间构筑融洽的关系”。即使实现了哲学共有，可一旦涉及薪酬，人们还是很难做到理性地控制自己的情绪。

[1] 即西乡隆盛，日本明治维新的领导人，维新三杰之一。——译者注