致读者 TO THE READERS

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高管干预
客户关系的
正确方式

大多数高层领导都认为接触客户是把握市场的一种途径，是自己工作的一部分。B2B供应商的高层领导者与对公司未来至关重要的战略客户建立友好关系，可以对自己所在公司的收入、利润、发展、股东价值乃至公司存亡产生重大影响。他们通常可以担任关键客户关系的高管赞助人，与在公司内部的IT活动及其他活动里的职责相似。不过，据研究和面向全球销售机构的咨询工作中发现，高管干预的实际效果有很大的差异。

通过与B2B公司的高层领导者交流，我们发现绝大部分领导者表示自己广泛与大客户交流，并取得了积极的效果。然而相应公司的客户经理在采访中告诉我们的情况却截然不同。他们表示，领导者有时会擅自与客户见面，在全然不了解两家公司复杂关系的情况下轻率地做出承诺，致使他们至少一年的努力全部白费。客户经理们将这类高管称为“海鸥”，飞过来吵闹一阵，留下一个烂摊子，然后飞走，可能还会回来，也可能不再回来。

既然这种交流有很大的负面影响，为什么还普遍存在？研究表明，自作主张的高管通常觉得自己在帮忙，出力打开了客户高管办公室的门。但要想真正发挥积极作用，最有效的方法是：战略客户管理，让接受过训练的高管应对关键客户；明确定义职责，规定高管拜访客户前后都要汇报；为要与大客户接触的高管提供相应的培训。

在本期聚光灯《如果CEO去推销》一文中，哥伦比亚商学院国际营销学科普夫（R.C. Kopf）教席教授、战略客户管理协会董事诺埃尔·卡蓬（Noel Capon）和欧洲工商管理学院营销学兼职教授、营销及卓越销售项目负责人之一克里斯托夫·森（Christoph Senn）探讨了高层管理者干预B2B会产生怎样的影响。他指出，领导者与战略客户交流的风格，根据对建立关系和获取利润的重视程度不同，可以分为五种类型：放手不管型、自作主张型、社交型、交易型和增长斗士型。高管应先考虑具体情况，依据每个客户的行为、客户和供应商对于彼此的重要性，以及客户特征，再决定采取何种方式行事。客户经理及其团队要负责管理客户的钱包份额，高管则要赢得客户的心。公司应当牢记，不是每一位高管都能做好客户交流工作。

《哈佛商业评论》中文版编辑部 hbrchina.org