第三节 工程项目管理组织策划

一、管理组织及其策划任务

1.管理组织

项目管理组织反映了一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。项目组织系统边界不同，其各组成部门也不同。从现有的文献来看，项目组织系统边界常见的有两种界定：一种是以项目为边界，其将项目参与各方视为项目组织子系统，此时项目组织结构反映了项目业主方各部门之间，与项目其他参与各方之间以及项目其他参与各方之间的组织关系；另一种是以项目某参与方的组织为边界，仅反映其组织内部各部门之间的组织关系或指令关系。在本书中，主要采纳后一种组织系统边界的界定，即以某项目参与方组织边界为限，介绍项目管理组织的策划问题。

理论上，工程项目参与方均应在工程项目上设置管理机构，以实时把握项目实施状态，并及时对项目进行协调和控制。但项目实际运作中，当一些项目参与方承担的任务较少时，其管理组织较就较为简单，有时甚至管理结构也不完整。但对于大中型工程项目，在业主方自主管理条件下，业主方管理组织一般较为完整。因此，本节主要结合大中型工程项目业主方管理组织策划进行介绍。

2.管理组织策划的任务

项目管理组织策划的任务一般包括：（1）管理组织结构策划。

（2）管理组织分工策划。

（3）管理组织业务流程策划。

二、管理组织结构策划

（一）常见组织结构形式

1.线性式组织结构

线性式组织结构（line organization），其本质就是使命令线性化，见图3-6。

图3-6中，A是项目经理（负责人），B为第一级工作部门，C为第二级工作部门。每一个工作部门，每一个工作人员都只有一个上级。为了加快命令传递的过程，线性式组织系统就要求组织结构的层次不要过多，否则会妨碍信息的有效沟通。因此有必要尽可能地减少组织结构层次。

图3-6 线性式组织结构示意图

线性式组织结构具有结构简单、职责分明、指挥灵活、确保工作指令唯一性等优点；缺点是项目经理责任重大，往往要求他是全能式的人物。同时，理论和实践均表明，在线性式组织结构中，一般不宜设副职，或少设副职，这有利于线性系统有效地运行。

线性式组织结构一般适用于工程承包方、工程咨询/监理方；对简单、规模较小的工程项目，业主方也常采用这种组织结构形式。

2.职能式组织结构

职能式组织结构（functional organization）见图3-7。其中A是项目经理

（负责人），B为项目经理下属的职能管理部门，如财务部、工程技术部等；C为某子项目的管理部门，如大型水电站厂房工程管理部门、大坝工程管理部门等。

图3-7 职能式组织结构示意图

职能式组织结构的特点是强调管理职能的专业化，即将管理职能授权给不同的专门部门去管理，这有利于发挥专业人才的作用，这也是管理专业化分工的结果。然而，职能式组织结构存在着命令系统多元化，各个职能部门管理界限有时也难以清晰；发生矛盾时，管理协调工作量较大。

职能式组织结构一般管理队伍较为庞大，常适用于工程规模较大、且较为复杂的工程项目。

3.矩阵式组织结构

矩阵式组织结构（matrix organization）见图3-8。其中A是最高管理

人，B是按职能划分的部门，C是按子项工程（分类项目或任务）划分的项目管理部门或工作小组。矩阵组织结构模式具有能够充分发挥组织中人力资源的作用，能够以尽可能少的人力，实现多个项目或多项任务的高效管理，反映了项目组织结构设计的弹性原则；其缺点是对每一项纵向和横向交汇的工作而言，指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图3-8中的A进行协调或决策。

图3-8 矩阵式组织结构示意图

在矩阵组织结构模式中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主，也可采用以横向工作部门指令为主，这样可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。除此以外，应该强调纵向工作部门和横向工作部门的良好沟通，以及明确的规章制度。

（二）管理组织结构策划影响因素

一般而言，工程项目管理组织结构策划影响因素包括：

（1）工程特点。包括工程规模、布局和复杂程度，以及建设环境等。（2）管理组织结构主体所属公司企业的管理文化。

（3）项目经理的管理偏好。

当工程项目业主方在策划管理组织结构时，还有必要充分考虑工程项目的发包方式，如是采用了DBB，还是DB等，以及项目管理组织方式，如采用了“业主+监理”方式，还是采用了“业主+PC”方式。

三、管理组织分工策划

项目管理组织分工分为项目任务分工和管理职能分工两部分。

（一）管理组织分工的原则和要求

1.项目管理组织分工的基本原则（1）与环境相适应的原则。

（2）目标统一的原则。

（3）便于统一指挥的原则。

（4）有效管理幅度和合理分层的原则。（5）分工协作的原则。

（6）合理授权和权责相符的原则。（7）信息传递灵活方便的原则。（8）精干高效的原则。

2.管理组织分工的基本要求

（1）力求项目管理决策路径短。在项目实施过程中，各管理层面的项目经理的决策体现了项目管理工作对项目实施过程的控制。为了提高项目管理的工作效率，项目管理的决策路径应尽可能短，在满足有效管理跨度的条件下项目管理的结构层次应尽可能少。

（2）力求对项目目标的整体控制。所谓对项目目标的整体控制，是指对项目或子项目实施全过程的控制。因为项目实施全过程中的各个阶段之间存在密切的技术和经济的联系，所以针对项目或子项目设置全过程的项目管理班子，有利于保持项目目标控制的连续性，从而有利于实现项目管理组织的目标。但是，要实现对项目目标的整体控制，对项目经理提出了更高的要求。如果项目经理具有足够的全过程项目管理的知识和经验，采用按项目分解结构设置项目经理有利于项目整体目标的实现，并有利于发挥项目经理的能力。

（3）有利于发挥专业优势。项目管理工作具体依赖组织中各层面和各部门管理人员完成。由于各管理人员客观上拥有专门领域内的知识和经验，应体现发挥专业优势的原则，以有利于提高项目管理的工作质量和效果。由于建筑业的特殊性，设计/管理专业人员和施工（管理）专业人员在专业知识和经验方面往往是“分离的”，因此采用按设计和施工两阶段分开设置不同专业的项目经理及配置相关专业的管理人员，将有利于发挥管理人员的专业优势。

（4）高效地利用项目管理资源。项目管理资源主要指参与项目管理组织中的管理部门和管理人员。高效地利用项目管理资源原则要求在服从由项目管理组织部门所决定的管理工作需要的前提下，组织更加精干。纵向力求减少管理层面，横向力求精简项目经理的设置及其职能管理部门的人员。

（5）力求具有灵活性和适应性。应充分考虑项目组织结构的灵活性，力求能随着项目管理工作进展的需要而增减管理部门。

（二）任务分工

项目任务分工是要明确某管理任务由哪个管理部门主管，由哪些部门协管或配合。任务分工体现组织结构中各部门或个体的职责任务范围，从而为各部门或个体指出工作的方向，将多方向的参与力量整合到同一个有利于项目开展的合力方向。

项目任务分工是在项目任务分解的基础上而进行的，通常用任务分工表描述。在项目管理任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务表进行调整。

［案例3-4］某大型公共建筑工程项目任务分工策划

某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施的初期，项目管理咨询公司将该项目的工作任务划分成26大项，进而编制了这26大项任务的分

工表，见表3-1。

表3-1

某大型公共建筑的管理任务分工表

注 ☆—主办，△—协办，○—配合。

（资料来源：丁士昭.工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2006.）（三）管理职能分工

项目管理职能分工要明确，某项目任务由哪个职能部门做决策准备，哪个部门做决策，哪个部门执行等。对于一般的管理过程，其管理职能均可分为策划、决策、执行、检查四种基本职能。管理职能分工通常用表的形式反映项目团队内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

［案例3-5］苏黎世机场工程建设管理职能分工表

表3-2是苏黎世机场工程建设管理职能分工表，它将管理职能分成7个，即决策准备、决策、执行、检查、信息、顾问和了解。从表3-2可看出，每项任务都有工作部门或个人来负责决策准备、决策、执行和检查。

表3-2

苏黎世机场建设工作管理职能分工表

（资料来源：丁士昭.工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2006.）

四、管理工作流程策划

管理工作流程策划是指针对特定的项目管理工作，识别项目管理活动，确定其顺序，并由此确定承担活动的职能部门（或参与者）和信息传递关系的过程。

项目管理活动、项目管理活动开展顺序、项目管理活动参与者和项目管理活动信息内容及其流向四个方面，是一个项目管理工作流程组织的要素。项目管理工作流程中各项目管理活动的开展存在着时间上、逻辑上以及特定要求的先后顺序，这种顺序主要遵循管理循环原理和动态控制原理。但是，有些活动之间的顺序可以根据特定条件来确定，如CM方式和采用施工总包方式的招标发包管理工作流程是不同的。

在实践中，项目管理工作流程通常用图的形式表示，见图3-9。工作流程图用矩形框表示工作见图3-9（a），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者，见图3-9（b）。

图3-9 项目管理工程流程图

（资料来源：丁士昭.工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2006.）