第一章 运行流程管理规范化的原则要求

实施运行流程管理要保证其效率和效果，首先就必须遵循八个方面的原则，即价值增值导向原则、资源集中使用原则、信息现场处理原则、员工关系平等原则、责任无极化原则、定期分析改进原则、重点突出原则和工具规范原则。

一、价值增值导向原则的要求

企业组织运行的任何一个活动都应该服务于企业发展价值增值的目标。但在等级控制管理中总有一些活动只是服务于企业内部单位或部门价值目标的达成，甚至仅仅服务于单位或部门主管个人价值目标的达成，这就使企业内部众多活动不能最终服务于企业发展价值目标的达成而成为一种投入浪费。

价值增值导向原则要求企业组织运行的所有活动都必须指向企业发展价值增值的目标，而不仅仅是客户价值的满足。尽管企业发展价值增值目标的达成直接决定于客户价值满足目标的达成，二者之间存在紧密依存的关系，但企业发展价值的增值绝不简单地等同于客户价值的满足。究其原因分析，主要有如下三个方面。

（1）客户价值的满足并不一定能保证企业发展价值的增值，它只是构成了企业发展价值增值的基础。在企业的现实经营实践中，有一种毛利空间大且销售业绩好的好产品，并不等于企业实现对应的大发展，这种案例俯拾皆是。这往往是因为企业应该赚的钱从中间环节流走了，使企业发展目标化成了泡影。从这个意义上讲，运行流程管理还不能仅仅停留在“客户是上帝，以客户价值为中心”这一要求上，而必须在保证企业组织运行服务于客户价值的基础上最大限度地减少浪费并消除内耗，以保证企业发展价值增值目标的达成。

（2）以客户价值为中心也必须服务于企业发展价值增值的目标，并对客户进行全面管理，自主地放弃一些客户。把自己的精力主要集中于能够为企业发展价值带来充分大的增值客户，并在为他们提供充分多的价值满足的同时，实现企业发展价值的增值。

（3）企业毕竟是以赚钱为目的的社会经济组织，它与慈善组织不同，不能仅仅为他人的利益服务，必须通过等价交换在服务于他人利益的同时也获得自身应该有的利益。

以客户价值为中心，从长远的角度来看，最终会给企业发展价值的增值带来帮助。也就是说，把客户价值的满足摆在企业组织运行目标的首要地位对企业发展并不是坏事，最终都会得到相应的回报。但是企业存在一天，就有一天的人、财和物投入。企业的长远利益—未来的价值增值很重要，但首先必须保证企业能够存活到他人回馈价值以实现企业发展价值增值的那一天。况且获得无须付出代价的利益，简直就是人所共有的一种天性。天上不会掉馅饼，但并不是人们不希望天上掉馅饼。天上掉下的馅饼无论大小，都会对人产生很大的诱导作用。就算企业组织像慈善机构一样贡献出价值物，也不一定能最终完全获得对等的回报。所以企业寻求客户价值满足也不能违背企业发展价值增值目标导向的原则，这也就要求把二者有机地统一起来。实现这种统一也就是协调企业当前利益与长远利益之间的关系，真正做到当前利益与长远利益相互照应并相互促进。

这一原则的具体要求，可主要概括为以下四个方面。

（1）运行流程的梳理、设计和优化分析必须严格地以企业发展价值增值为选择的依据和标准，凡是不能服务于企业发展价值增值的流程和流程活动都必须无条件地清理并清除。

（2）必须正确处理企业发展价值增值与客户价值满足的关系，明确为客户价值满足提供服务的最终目的仍然是为了实现企业发展价值的增值，而不是学习雷锋和做慈善施舍。但具体情况又必须具体分析，往往为了保证未来更多和更大的企业发展价值增值，而放弃企业当前可能实现的价值增值，以服务于客户价值的满足也是应该的。

（3）对企业发展价值增值目标必须进行具体化分析，即通过设定保证企业发展价值增值目标达成的中介目标，把企业发展的四大价值增值和积累目标的达成努力和措施都具体落实到企业组织的各个单位、部门和岗位的工作中。但这种具体化并不等于把它仅仅限定在企业投资回报的增长上，企业投资回报只是构成企业发展价值的一个部分，交易价值、基业稳固和社会美誉都是构成企业发展价值的重要内容。设定保证企业发展四大价值增值和积累目标达成的中介目标，是对企业发展价值增值目标进行具体化的必由之路。在企业组织运行过程中必须有这种层层具体化的价值目标分析，以保证企业内部任何一个活动都能服务于企业发展四大价值增值和积累目标的达成。

（4）区分企业发展价值与企业领导人和企业管理人员的价值，企业领导人和管理人员个人所寻求的价值不能以企业发展价值的形式来实现或者取代企业发展价值。企业作为一个组织，以服务于人的意志为目标。但企业作为一种社会经济组织，却又是多个利益关联主体所共有的一种社会公共组织。一定的个人投资建立企业组织之后，尽管他有权解散这个企业组织，但只要这个企业组织存在一天，也就必须保证各个关联主体利益的实现。作为掌控一定企业经营资源的管理人员，更不能用自己个人的价值取代企业发展价值。

二、资源集中使用原则的要求

任何一个企业内部都有权力和责任的划分，企业经营资源也就随着这种权力和责任的划分而同定到分工承担相应责任的孤立小岛上。从而使企业经营资源在各个单位、部门和岗位员工之间的共享成为非常困难的事，结果直接降低了企业有限资源的运用效率和效益。

运行流程管理的实施要保证企业组织运行的所有活动都最大限度地服务于企业发展价值增值的目标，也就必须对企业经营资源实行共同享用。以保证它作为一个整体服务于企业发展价值增值目标的达成，避免把它分割成相互隔离的孤立部分，这是运行流程管理保障企业组织运行效率和效益的一个基本要求。

这一原则的意义在于通过资源的共享，保证运行流程的通畅流程运行的任何一个环节都必须有对应的资源投入，如果企业经营资源被固定到特定的单位或部门，被它们所垄断，往往不免因为对资源占用加大而造成浪费，甚至导致运流程行的中断或延缓。

这一原则的具体要求主要有以下五个方面。

（1）企业经营资源的使用权必须随着流程活动走，而不能把它固定在特定的单位和部门。任何一个单位和部门都只能作为流程运行过程中的一个环节，必须无条件地服从流程运行的需要。

（2）对资源的集中使用并不是要忽视资源使用的效益责任，而是要让这种责任与运行流程的运行对应起来。并且对资源的调用也仍然必须有完整的对应交接措施和记录，以便于对资源的投入进行核算。

（3）资源的使用效果和效益不再以单位和部门来核算，必须直接以流程为单位来核算，甚至可以直接以相对独立的流程活动单位来核算。

（4）即使为了管理的方便而把企业相应资源的支配和使用权划给了特定的单位或部门，也必须保留企业组织整体通过恰当的程序快速调用该资源的权力。不允许形成任何形式的单位和部门各自为政，垄断企业经营资源的情况发生。

（5）企业经营资源的集中使用并不是要搞所谓的一支笔主义，把企业经营资源的支配和使用权都集中交由企业领导人一个人支配，而是要求对应于运行流程的资源投入需要进行分配。即依流程活动要求行使相应资源的支配和使用权，以减少企业经营资源在使用过程中被人为地分割的情况发生。

三、信息现场处理原则的要求

这里的信息是指企业组织运行的内外部实际情况，以及发生变化的趋势情况。要保证企业组织运行对这种变化情况及时有效地做出反应，就必须把信息处理的权力交给现场人员，而不是通过层层上报给领导人做出审核批复之后采取行动；否则不免导致企业组织运行效率降低，甚至造成巨大的经挤损失。

信息现场处理原则也就是让获得相关变化情况信息的人，以及要由他们对应变化做出反应的现场主管和操作人员根据实际情况的变化及时做出反应和调整。比如，由于不明情况导致生产线上下来的产品次品率上升，就要给予现场操作人员关停生产线的权力并及时找出原因加以解决。而不是层层上报之后，由企业领导人决定是否关停生产线以寻找问题的原因。

这一原则的具体要求可以概括为以下四个方面。

（1）信息发生在何处就必须由何处现场人员做出分析和反应，无须等待层层上报批准之后行动。

（2）发生在运行流程之内的问题必须由运行流程内的相关流程活动承担主体分析责任，找出解决问题的办法并解决。以尽可能减少上报审批的环节，提升其效率和效益。

（3）要保证对流程运行过程中出现的问题处理的及时性，在资源使用上必须给予运行流程活动承担主体先用后批的权力，以保证所发生的问题能够在尽可能短的时间内在第一现场和第一时间解决。

（4）对于流程运行过程中突发性问题的处理所需资源必须根据预测事先做出安排和计划；同时也确定一个限额，这个限额可按照流程活动中的非正常投入资源价值总和，不超过流程中断所直接造成的价值损失总和的原则设定。

四、员工关系平等原则的要求

运行流程管理是以员工关系平等为前提的，如果在运行流程管理中仍然存在不可逾越的等级限制，让一部分人无条件地听从另一部分人的指挥，则不免使运行流程管理的实施成为不可能，把这种运行流程管理蜕化为等级控制管理。

员工关系平等也就是不允许一部分人把自己的意志强加给另一部分人，而是让每一个岗位员工在这种运行流程活动中同等地表述自己的意见，并仅仅根据流程运行效率要求决定意见的取舍和流程团队成员的行为。如果发生意见分歧，必须以所能保证的企业发展价值增值最大化作为选择的检验标准；如果员工之间存在不平等的等级控制关系限制，一部分人可以无条件地把自己的意志强加给另一部分人，则不免把处于被动地位的这部分人的活动方向引导到仅仅服务于具有主动地位的这一部分人的意志目标上。从而致使背离企业发展价值增值的目标，造成树木断根一样的流程活动和流程，降低企业组织运行的效率和效益。

这一原则的具体要求主要有以下四个方面。

（1）在流程团队内谁也不能向他人发号施令，把自己的意志强加于人。而只能由流程或流程活动本身的相互关系的性质决定谁服从谁，即让每一个成员都仅仅服从流程运行需要。

（2）在流程运行过程中需要制定什么决策，流程团队中的每一个成员都有同等参与的权力。最终究竟以谁的意见为准，既不能通过少数服从多数的原则来表决定夺，也不能由相应流程活动的承担主体专断。必须通过分析论证，以所能实现的企业发展价值增值最大化为依据进行选择。如果时间紧迫，则可依流程活动的当时承担主体的意见为主进行决策。

（3）在一个流程团队内流程目标没有达成，每一个成员都要承担责任。但造成流程目标不能达标的相应流程活动的具体承担人，必须承担更多的责任。

（4）对应于流程目标所分配的相应资源在使用上都享有平等的权力，谁使用这些相应的资源并不是由流程团队中某一个人说了算，而是由流程活动的具体内容决定。流程团队内的每一个成员对资源的使用效率拥有同等的参与权，并负有同等的责任。

五、责任无极化原则的要求

运行流程管理也强调要把权力和责任进行对应分配，以保证使二者相互匹配。但由于运行流程管理是把权力和责任明确到特定的流程，而不是明确到具体的岗位员工个人，因此在运行流程管理中岗位职责的界线是比较模糊的。每一个成员在其他流程团队中都享有同等的地位和权力，因而在承担的责任上也就不仅仅限于他所承担的边界不太明确的那个特定流程活动的责任，而是要承担无限的责任。

这种无限责任有如下两个方面的含义。

（1）流程团队内的任何一个人都要对这个流程目标的达成承担全部责任，这相对于他所承担的界线不十分明确的具体流程活动而言，其责任也就是无限的。任何一个人都不能说：“流程成果没有达到目标要求与我所承担的活动没有关系，我所承担的流程活动都完满地完成了。”因为在流程团队内任何一个人只要有精力，都有义务帮助对承担其他流程活动存在困难的团队成员，在这里没有一成不变的分工。

（2）企业组织运行过程就是一个综合性大流程，作为一个子流程团队中的一个成员不仅要对子流程的目标结果承担责任，而且还要对整个企业发展价值增值目标的达成承担责任。所以任何一个人都不是干一天活拿一天的钱，而是要把拿的钱与企业组织运行的最终效果和效益挂起钩来。

这一原则的具体要求主要有以下三个方面。

（1）在任何一个流程团队内，任何一个成员除了要认真负责地把以他为主承担的流程活动完满地完成之外，还要对其他任何流程活动的承担都提供自己力所能及的支持和帮助。

（2）流程目标的达成是首要的，流程目标最终能否达成，流程团队的每一个成员都必须承担责任。但在责任承担的程度上必须有一个相对的划分，流程活动的直接承担主体要承担主要责任，其他每一个成员按相应比例承担连带责任。

（3）对流程不达标的责任追究和流程效果的特优奖励都不再主要针对流程团队的成员个人，而是针对团队整体，任何一个人都不能仅仅因为自己所承担的流程活动完成得完满而满足。流程活动承担的分工是相对的，不存在绝对完成了应该由自己承担的任务的事情。在一个流程团队内，任何一项活动没有最后完满完成，流程团队的任何一个成员也就都有义务为之付出努力。

六、定期分析改进原则的要求

流程作为一种做事方式，必须随着技术方法和人员素质等相应向实际发展变化而改进并发展，这就决定了任何一个运行流程都不能是一成不变的。定期分析改进原则也就是对运行流程的分析改进确定时限，以不断寻找减少投入、提升效率和增加企业发展价值的新途径。并且要求流程团队的每一个成员都发挥自己的主观能动性进行创新，以使流程运行的效率更高。

这一原则是保证企业在市场竞争中获胜的一个重要要求，企业要在市场竞争中处于有利地位必须保证企业组织运行每一项工作的方式方法都具有充分高的效率。如果受到资源的限制，在所使用的技术上相对处于劣势，就更是需要通过流程优化来弥补这种差距。并且前文提到的济南二机集团以相对落后的技术和相对较小的规模取得远远高于同城同行的业绩的实例，也证明了这一点。

这一原则要求企业组织运行过程中的每一个流程团队都必须定期地对相应流程活动的承担方式不断重新审视和不断改进，以通过保证流程效率的不断提升而维持企业组织在市场竞争中的优势。

这一原则的具体要求主要有以下六个方面的内容。

（1）对跨单位和跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构，以使流程能够随着技术变化、市场变化和人员素质提升而完善并优化。

（2）对于在单位和部门内部运行的子流程，只要所涉及的范围不是很广，则必须最长一年做一次全面的审视分析和改进。并要求流程团队的每个成员在平时的工作中都开动脑筋思考流程改进创新的方向、思路和措施，一旦思考成熟，就付诸实施，重构或再造已有的流程。

（3）对流程的定期分析改进必须作为一个具体的履职标准和责任落实到对应的主管岗位，以使之有具体责任人为运行流程的完善和优化负责，这一工作的责任可主要界定给具体活动的承担团队和成员；同时也要鼓励流程团队之外的成员根据流程结构的衔接接口改进要求，提出创新建议。

（4）任何一个与之相关的新技术出现后必须在3个月内做出反应，确定是否对对应的子流程进行调整和改进，以尽快地把技术进步变成企业的现实生产力。

（5）在企业内部必须直接把运行流程的创新改造作为管理创新的一项主要内容，放到与重大技术创新同等的地位对待，以让更多的高中层管理人员重视并为之付出努力。

（6）成规模的企业要定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训，使之在具备相应能力的情况下保证运行流程能年新岁异。

七、重点突出原则的要求

企业组织运行就是一个综合性的大流程，在这个大流程中包含很多子流程，它们对企业组织运行这一综合性大流程目标的达成的影响是不一样的。一些子流程相对于企业发展价值的增值作用更直接并更大，而另一些可能影响却要细微得多。因此必须运用帕累托定律在对运行流程进行分类分析的基础上，把流程管理的重点放到对企业发展价值增值影响最大和最直接的子流程上。

重点突出原则也就是让企业组织上下都紧紧盯住对企业发展价值增值影响最大的20%的子流程并分析改进，保证投入，进而保证通过完成20%的子流程来获得80%的效益。

任何一个企业所拥有的资源，尤其是人力资源总是有限的。要保证企业经营资源的利用效果和投入效益，也就必须遵照重点突出原则的要求，以使企业经营资源可以投放到能为企业发展价值带来最大增值的子流程上去。

这一原则的具体要求主要有以下四个方面。

（1）必须把企业组织运行作为一个综合性的大流程进行系统分析，以明确各个子流程对企业发展价值增值的关系和性质，以便于准确地把握对企业发展价值增值影响最大的20%的子流程。

（2）对各个子流程相对于企业发展价值增值的影响程度进行分级，使企业各级管理人员能够一目了然地把握企业发展价值的重要子流程和自己的工作重点。

（3）对企业经营资源，主要是资本资源和人力资源，必须定期地进行清理核算，以在明确所能调用的总量之后保证对重点流程投入的资源所需。

（4）至少保证把50%的企业经营资源用于对企业发展价值增值影响最直接和最大的20%的子流程上去。

八、工具规范原则的要求

运行流程管理不是一种随心所欲的强权管理，而是借助特定的技术方法实现的科学管理。并且管理的重点是为达成某种目标的过程—管理做好工作的过程，这就要求运行流程管理必须规范其技术方法和工具。

工具规范也就是在整个运行流程管理过程中必须事先确定在何种场合要运用何种工具以达成何种目标，不允许有任何随意性。

在运行流程管理中必须运用的工具主要有如下四类。

（1）流程图：它是对运行流程内部活动关系及其活动承担主体进行描绘界定，并通过直观的图示方法展示流程内部结构和联系的一种工具。利用这一工具可以方便地对流程活动进行直观的分析，以通过对流程活动过程简洁且直观的描绘达到规范流程团队成员行为方式的目的。

（2）价值关联分析模型：运行流程管理最重要的一个优点是其活动必须明确指向企业发展价值目标，因此要求运用价值关联分析模型通过价值关联分析确定活动与活动之间的关联关系、流程与流程之间的关联关系。并根据这种关联的大小来分析、取舍和改进，最终达到优化投入，提高企业组织运行效率和效益的目的。

（3）目标功能树系统分析模型（参见第四篇）：这是对企业组织进行系统思考和分析的一种工具，也是对运行流程结构实施管理的一个有用工具。通过运用目标功能树系统分析模型可直接明确地界定企业组织运行综合性大流程内部各个子流程的层次结构和上下游流程之间的关系，以保证流程结构的合理和优化。

（4）流程跟踪表单：运行流程管理的效果最终得通过流程标准的确立和贯彻落实实现，如果没有流程跟踪表单推动流程运行，把流程运行过程行迹留下并留足，为问责提供支持，流程标准也就成为死文件，有什么样的跟踪表单与流程标准和问责制度对应会直接影响到流程管理的效果。

这一原则的具体要求主要有以下三个方面。

（1）运行流程管理中各项工作所应运用的工具和方法必须事先明确确定，以规范运行流程活动、结构和组织管理的三个层次的活动。

（2）对所要运用的工具和方法必须进行明确的描绘和限定，以使这种工具在形式上实现统一，以便于交流。

（3）必须有流程管理工具和方法创新的鼓励措施，这是推动运行流程管理水平提升的关键，因此必须通过鼓励运行流程管理工具和方法创新来提高企业流程管理水平。