复星国际有限公司

复星国际有限公司是一家中国本土的全球性企业集团和投资公司。该公司成立于1992年，相对年轻，但被认为是中国最大的私营企业之一。其庞大的全球集团囊括了资本管理、投资、工业运营和保险等业务，每个部门还有各类子公司。其房地产部门不仅被列为中国最大的基础设施公司之一，而且还在全球开设了办事处。然而，提到该公司，欧洲、加拿大和美国人士想到的，可能是其最近收购的法国休闲公司地中海俱乐部（Club Med）、法国现存最古老的时装设计师浪凡（Lanvin）、加拿大娱乐集团太阳马戏团，或英国足球俱乐部伍尔弗汉普顿流浪者足球俱乐部（绰号：狼队）（Wolverhampton Wanders）。

在位于外滩金融中心对面黄金位置的复星总部，我们会见了首席发展官（前集团首席财务官）兼执行董事王灿（生于1979年）及副首席财务官吴大卫，讨论了中国的飞速发展，以及日益增长的对未来人才敏捷性及适应能力的需求。这家成功的民营企业甄选未来顶尖人才的关键标准是什么？在工作方式上与世界其他地方的公司有什么不同？

王灿解释说，整个中国都处在飞速变化的阶段。在很长一段时间里，中国经济以平均8%的速度增长，快得惊人，还同时实现了现代化。“我40年前出生在一个小城市。那时候，来上海要花8~10个小时。如今，随着高铁的贯通，要不了多少时间就可以到上海。”7年前，王灿加盟复星公司时，复星的层级是比较复杂的。最高管理层与工作层之间至少有20个级别。因此，那时的管理信息不太可靠，使管理决策受到了不良影响。王灿加入复星后不久，就建议公司董事长提高复星的效率，让管理信息更可靠。要做到这一点，靠简单地减少现有的管理层是不够的，还必须使用技术手段。通过使用一个特别开发的应用程序“钉钉”，管理层可以直接接触各个项目组并获得可靠的管理信息。王灿解释道：“以前，直接向经理们汇报的人，最多只能有13个左右。使用类似微信或WhatsApp等简单的新技术后，管辖范围可以大幅度增加。目前，有100多名首席财务官和财务经理直接向我汇报。这样做的好处是经理能够真正了解下属，并且能与下属打成一片。一个经理只管辖13个直接下属的模式一去不复返了，现在就算是管理130个直接下属也不稀奇。只要使用新技术，就能做到这一点。”如果无人应答，应用程序“钉钉”就会不停地响。这特别适合王灿。他给人的感觉是既随和又严厉，要求下属不断地进步。王灿是如何做到这一点的？他的个人背景是什么样的？

王灿坚信，在招聘人才时，需谨记能力和素质是可以培养的，但欲求、意愿或进取心是不能培养的。“招聘人才时，最好是根据候选人的人品及（主要社会）动机，择优录用。”同时，他不仅热衷于培训自己的员工，而且强烈地感到自己也需要培训。他在工作中喜欢自找麻烦。从学校毕业后，王灿成了一名计算机程序员。后来，他到一家软件公司担任财务总监，之后又决定加盟普华永道，担任初级助理。很多人可能会认为这是一种退步，因为加入普华永道，意味着他得放弃很多特别待遇，包括私人司机和秘书，但王灿坚信，这样做有利于他的个人发展。他觉得有必要重塑自己。他还意识到，如果领导者改变自己，就会自然而然地带动他人去谋求改变。今天的复星公司，企业结构更加扁平，沟通也更加快捷高效。而王灿不仅想成为重塑自身的榜样，他还有其他想法。“我们最近打造了一个首席财务官校园行活动，以培养年轻人才。但是，校园行的培养核心不是财务知识。我们的目的不是做更多的财会培训，而是要开发深层次的项目，帮助年轻人了解自己，使他们成为更开明的领导者。我们的宗旨是激发人们的创造力和勇气，让人们学会如何改变自己，学会如何适应企业及企业内部的工作人员。这比成为某个领域的专家更为重要。是的，专家的名头会让人觉得自己很了不起，但在明天的世界里，这些好听的字眼对人毫无用处。”很显然，王灿认为人是革新的引擎。“复星之所以成功，是由于它拥有目光远大的创始人和积极进取的员工，此外，员工们还具有学习敏捷性、适应性、激情和好奇心。作为一个领导者，对新事物保持好奇心是至关重要的。不论在人力资本方面还是在其他方面，都要有好奇心。人最大的错误是自以为是。即使成功了，也不要以为自己什么都知道。我的职位是首席财务官，对我来讲，这几个字母代表首席价值官。要创造合适的环境，让自己和公司员工都能成长和进步，并且充满对新事物的期待和渴望！”

因此，王灿建议管理者不要让自己被那些一味崇拜领导而不能实事求是提供反馈意见的人包围（即不要做那种“一言堂”类型的管理者）。要做到这一点，最好的办法之一是聘用和自己不同的人。“我不喜欢克隆自己，也不喜欢以自己为模板聘用员工。如果这样做，就无法学习新的东西，就无法迅速地进步。简言之，我对未来人才的建议是，他们永远不应该为自己设限，想做什么都可以。因此，在职业生涯的早期，一定要弄清楚自己到底想要做什么。”王灿年轻时喜欢尝试新事物。他是由祖母抚养长大的。祖母教导他，有志者事竟成。因此，王灿从小就志向远大，精力充沛，不辞辛劳。他在公司里的绰号是7-11，说明他平均工作时间很长。从他的副首席财务官吴大卫可以看出，王灿确实不愿意克隆自己。吴大卫出生在中国，但在伦敦长大。当他想回中国时，许多中国公司因为他的中文不流利都不肯聘用他。但王灿看到了互补性，决定雇用他。“我喜欢大卫，因为他一点也不像我。”

吴大卫为普华永道、罗斯柴尔德（Rothschild）等西方公司工作过，对他来说，复星和其他中国领先企业的变革速度令人惊叹。“复星比我工作过的其他欧洲公司进步快得多。它的沟通速度和扁平架构是无与伦比的。它可以与欧洲公司抗衡，或者说，欧洲公司要向复星学习。”王灿认同这个观点。但他认为，这也与中国发生的三级跳式的发展有关。“中国的跳跃式发展，容许我们跳得更快。中国人用手机，都是从智能手机开始的。可以说他们跳过了中间两个层次，直接从一个低水平的制造业国家，成为人工智能领域的新秀。支付方式也是这样。从现金到微信支付，中间没有经过信用卡、支票的过渡阶段。现在人人都用手机付费。”

尽管和大多数西方国家一样，中国也存在人口老龄化的问题，但王灿和吴大卫说，复星的劳动力平均年龄并不大。“他们多半非常渴望学习，并且在学习方法上极为敏捷。他们中的许多人是在中国出生，在西方国家长大的。有些人会说2种语言，有些会说3种，能够轻松地适应东西方两个世界的文化。年轻的时候，他们无法担任重要的管理工作。现在他们正值35~40岁的年纪，是在复星这样的公司中的管理职位上大显身手的好时候。举例来说，他们有15年的华尔街（纽约）工作经验，但出生在中国，20岁前一直在中国生活。因此，他们中西方语言和文化合璧，不论在中国或西方，从事当地的管理工作，都游刃有余。”

浙江吉利控股集团（ZGH）

浙江吉利控股集团是全球性汽车集团，总部位于中国杭州。吉利成立于1986年，历史虽不悠久，却由许多全球知名汽车公司组成，如吉利汽车、莲花汽车、沃尔沃汽车、伦敦电动车公司等。吉利的总资产超过3440亿元人民币（486亿美元），在全球拥有约12万名员工，致力于成为以生产安全、环保和节能汽车而闻名的全球十大汽车集团之一。对于这家20世纪80年代中期始创的专门生产冰箱的公司来说，这一目标似乎过于雄心勃勃，但这符合其重塑自身以实现更为宏伟的目标的战略：吉利在1992年转型生产摩托车和零部件，1997年进入汽车行业。我渴望参观吉利，看看这家经典的敏捷公司的实际运作情况。

集团执行副总裁、首席财务官兼董事李东辉，对我来他杭州的办公室表示非常欢迎。在一次坦诚的谈话中，我们探讨了中国当代和未来的领导力、敏捷工作和招聘方式、新的人才选拔标准，以及这家民营企业的成功秘诀。我很想向这位友好的高级经理了解，中国企业是如何适应和处理全球快速变化的挑战的。他对自己公司和国家的成就感到自豪，但丝毫没有傲慢自大的痕迹。

李东辉解释道：“中国的商业发展通常很快。中国人习惯于快速做决定。我们今天选择了一个方向，但一旦发现情况有变，我们随时可能改弦易辙。我们或许不会像你那样，把这种特点称为‘敏捷工作’，但这大致就是吉利的运作方式。事实上，从我们公司的正常运营方式上，基本可以了解企业在中国是如何开展业务的。实际上，我们在世界各地的许多子公司，在加入吉利大家庭后，都要适应中国人这种随机应变地调整计划和策略的模式——我们就称之为‘敏捷’吧！

一开始，他们觉得无法适应我们的速度和执行标准。比如沃尔沃：在收购之前，沃尔沃已经是一家大公司了，有深厚的技术知识和扎实的管理方法，但也有以前业主遗留下来的问题。后来，他们意识到，加盟吉利，使他们有机会开拓业务，包括生产电动汽车，以迎合中国的绿色能源战略。

我们肯定会优先考虑速度，但我们是不间断地小步前进，而不是想一口吃成个胖子。我们的战略是适应、调整和改进。中国有句谚语：欲速则不达。在小步前进的过程中，我们与子公司和员工建立了相互的信任和理解，到头来我们一点也不慢。速度、灵活性和执行力是吉利DNA的组成部分。”

虽然在西方国家，有些人仍然将中国与廉价劳动力和山寨生产技术画等号，但我最近访问这个国家时，看到了完全不同的画风：世界级的城市里，有尖端的精品店，销售原创产品和全球奢侈品牌——这里没有廉价和仿制的产品！我看到的另一点，是中国企业收购西方企业，不是为了复制别人的技术，相反，他们带来了技术专长，也带来了适应性思维方式、紧迫感和雷厉风行的作风。

这是因为公司内部自上而下的管理模式吗？李东辉解释说：“中国的领导方式通常是自上而下的。不过，在吉利，我们既有自上而下的管理，也有适当的自下而上的机动性。虽然是老总负责总体战略方向和总体目标，但我们也有相当民主的业务讨论和决策环境。因此，我们自上而下的管理方法，是鼓励特殊情况特殊对待的，它不像外人想象的那么僵化。

我个人的管理风格也是如此。在中国，大多数CEO都是强势的领导。确实，要想成功——在一定程度上——他们必须强势。我自己可能看起来并不强势，因为我一般比较友好谦和，但在做商业决策时，我还是很强势的。这并不等于说我很粗鲁，或不关心下属的感受。2008年全球金融危机，我正好是这个时候从之前的公司调到吉利，有些人根据我的表现认为我可能太软弱了。这是人们对我的第一印象，但这个印象并不正确。

有一次，我必须在一个月内裁掉300人。尽管这个措施很极端，但还是有条不紊地实施了，没有引起罢工和混乱。在我看来，这是因为我和员工的关系很融洽。我举个例子。1999年，我是一家小型零部件公司的总经理。虽然我在最高管理职位上，但我总是去车间看望工人。我和他们交谈，和他们共进午餐，并且在他们加夜班期间也去看望他们，冬天也不例外。看望他们时，我了解到暖气不够热。我向他们表示了慰问，并在一段很紧张的时期，投入了100万美元改善条件。但我并不觉得自己有多了不起。我认为这种胸怀和魄力是很多中国管理者都具备的典型特征。

所以说，中国的企业领导者通常很强硬，但这并不意味着他们很冷漠。我非常关心我的员工，但同时，我把工作放在首位。吉利内部的管理文化也是如此。从老总和高级管理层自上而下地进行管理，但在员工问题和员工推荐方面，又有自下而上的灵敏度。回应员工的疑问及注重协同工作，两者可以是一个统一体。”

吉利的历史不长，但是无论过去还是现在，对员工的培养都是吉利成功的关键。李东辉认为，在当今瞬息万变的世界里，必须经常对员工进行培训，增强他们的能力，确保他们与时俱进。他还认为，公司应该培养各种各样的员工，不能只挑选潜力高的员工加以培养。“很多公司只选为公司效力久的明星员工加以培训。而我们培训和提升所有员工的水平，不论他们为吉利工作的时间长短。”

吉利高层对未来的人才有什么要求？李东辉对选拔标准了如指掌：“首先，我们的员工需要有自我调整和学习的能力和意愿。自我调整的能力和学习敏捷性是相互联系的。只有具备良好的学习能力才能进行自我调整。智商、情商和社交能力盘根错节。即便你很聪明，但假如不愿意适应环境，也无济于事。除此之外，良好的业绩以及执行力非常关键。如果你适应能力强，学习敏捷性也好，却不曾有过良好的业绩，我还是会有疑虑。我要平衡各种因素。我觉得权衡事物的能力很重要，这或许与我的金融业背景有关。”