1.1 “战模式”的前世今生

关于“战模式”，很多人可能认为这是我的独创，其实“战模式”自古便有，只不过在今天，才被我们系统化地总结出来。下面，我和大家来聊聊“战模式”的前世今生。

1.1.1 “战模式”的前世——《孙子兵法》

自工作以来，数次读《孙子兵法》。初读，枯燥；再读，有品；三读，拍案；四读，思考。《孙子兵法》的“始计篇”中有言：

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。

“道、天、地、将、法”是《孙子兵法》战前自我评价重要的“五事”。“道”是指君与民同气相连、意志统一；“天”是指昼夜、阴晴、寒暑、四季更替的气候条件；“地”是指作战的地势情况；“将”是指“智、信、仁、勇、严”的将领；“法”是指作战的管理、责权划分、物资调配等法规。

《孙子兵法》是由春秋末期的齐国人孙武耗时十年创作而成的，是中国现存最早的兵书，也是世界上最早的军事著作，被誉为“兵学圣典”。孙武初次拜见吴王时，就把这部兵书赠送给吴王作为见面礼，并先后帮助吴国大破楚国和越国，从此名震天下。

古往今来，无数海内外杰出人士对这部兵学圣经推崇备至。自20世纪80年代以来，《孙子兵法》持续深刻地影响了日本的松下幸之助（松下电器创始人）、孙正义（软银集团创始人）、本田宗一郎（本田公司创始人）等商界巨子，如今也是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训的必读教材。

最早把《孙子兵法》运用于企业管理的是日本企业家大桥武夫（东洋精密工业公司创始人），在公司濒临倒闭之际，大桥武夫发现了《孙子兵法》有助于公司的经营管理。靠着《孙子兵法》里“道、天、地、将、法”的战争谋略，东洋精密工业公司生产效率大大提高，业务飞速发展，其也成为《孙子兵法》成功用于商界的典型范例之一。

商场如“战场”。下面，我们一起来分析一下如何将《孙子兵法》里的“道、天、地、将、法”运用到商战中。

首先是“道”，企业上下一心，方能发挥全力。“单丝不成线，独木不成林”，企业要想赢得最终胜利，单靠一人简直是痴人说梦，军团作战才有成功之机。

其次是“天”和“地”，企业如果能借助天时和地利，方可提升成功之机。天时地利，在企业作战的过程中，不再单纯指代气候条件和地势情况，更是指代市场的时势。阿里巴巴抓住了电子商务的时机一飞冲天；美团抓住了同城交付的契机直上青云；滴滴抓住了网约车的机遇迅猛发展……企业能够在战争中取胜，几乎都与时势变化有关。

然后是“将”，企业有强将，何愁无精兵。强将有五大品质——智、信、仁、勇、严。“智”是智慧、谋略，将领要懂得用人之道，懂得打胜仗的方法。“信”是赏罚有信，公平公正，言而有信。“仁”是仁爱之心，关心下属。“勇”是勇敢果断，有冲锋陷阵的勇气，也有当机立断的果敢。“严”是严明军纪，军中无戏言，一切要按照规章制度办事。

最后是“法”，企业应有完善的制度，可为赢得最终胜利提供保障。制度是保障决策落地的最佳工具。例如，奖罚的问题，奖罚如果没有制定标准，效果将大打折扣。今天A员工取得了第一名，企业给予其现金奖励，明天B员工取得了第一名，企业却给予其口头表扬，那么B员工可能会心生不满，这将不利于团队的管理。没有标准，没有制度，不仅不利于管理，还会为企业埋下隐患。

《孙子兵法》虽然是一部谈兵论战的著作，但由于它揭示了人类竞争活动的共同规律和根本原则，因而具有广泛的适用性。置身于如今的商战中，我们不能再将《孙子兵法》仅作为兵书来顶礼膜拜，也不能继续将其限制在象牙塔中仅作为艺术品来雕琢，而应当像大桥武夫、孙正义那样，在实战中运用、发展和创新《孙子兵法》的思想，以大智慧、大战略去抓住契机，迎接挑战，在当代竞争中立于不败之地。

我从事企业管理工作多年，感悟到《孙子兵法》的具体内容确实是有其精妙之处。于是，我和我的团队对《孙子兵法》进行研究，更重要的是将其运用于实践之中。而在考虑运用于实践时，我们逐句思考，不断挖掘其内涵，将《孙子兵法》的大智慧与现代企业管理相结合，让企业管理者学以致用，帮助企业铸造一支高绩效军团。

几经流年，“战模式”初现雏形，后经过在企业里不断实践，完善，再实践，再完善，才形成如今既具有实践意义，又具有理论指导的“战模式”。所以，穷源溯流，“战模式”的前世，便是《孙子兵法》里的谋略智慧。

1.1.2 “战模式”的今生——体育精神

“体育精神是体育的整体面貌，具备公平、公正、公开的特点，是凝聚力、感染力和号召力的反映，是体育的理想、信念、节操及体育知识、体育道德、体育审美水平的标志，是体育的支柱和灵魂。”而承载体育精神的便是大大小小的竞赛，比如，奥运会、冬运会、世界杯等。

纵观这些体育赛事，都是从选“苗子”（运动员）、育“苗子”开始的。在这一过程中，教练会带着选拔出来的优秀“苗子”进行特训、比赛。在各项赛事中，运动员会凭借自身努力，获得各种奖项、奖杯、奖牌，为自己、为团队、为国家赢得荣誉。

而这一过程与“战模式”有异曲同工之处。企业在运用“战模式”时，首先会选人，这对应着“战模式”中的选“军”和选“兵”；其次，企业会对选进来的人进行培训、辅导，这对应着强“军”；然后，企业会在内部开展各种竞赛，这对应着赛“军”。最后，表现优异的员工会获得荣耀，这对应着荣“军”。

运动员们在选“军”、强“军”、赛“军”和荣“军”四部曲的过程中，逐渐形成了“冠军心”，不断拼搏，不断进取。企业通过“战模式”，激发员工“赢”的欲望，点燃员工的战斗力，从而推动企业绩效目标的实现。

此外，体育还注重公平、公正的精神。国际奥委会在《奥林匹克宪章》中“奥林匹克主义的原则”条款中有这样一段话:“每一个人都应享有从事体育运动的可能性，而不受任何形式的歧视，并体现相互理解、友谊、团结和公平竞争的奥林匹克精神”。“战模式”下的企业竞赛也强调公平、公正的竞赛精神，希望员工通过竞赛，不断提升自我。

由此看来，“战模式”的今生便是体育精神的具象化。与《孙子兵法》一样，体育精神也可以运用到企业的团队管理中。华为把体育精神里的“赛马机制”与企业文化相结合，形成独特的“赛马文化”——在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。

通过“赛马机制”，华为将“秀才”改造为“战士”，把“野马”训练成“战马”，从而推动华为获得成功。

事实上，不仅仅是华为，很多民营企业的文化中，也都带有强烈的战争文化，因此我们经常听到的就是“形势是严峻的”“竞争是残酷的”“市场只有第一，没有第二”“不是生存就是死亡”等说法。比如在阿里巴巴，“中供铁军”和“政委体系”是马云向部队学习的产物。“中供铁军”是阿里巴巴旗下最彪悍、最具战斗力的销售团队，马云称其为中国电商的“黄埔军校”。它成立于2000年10月，曾帮助阿里巴巴走出谷底，熬过世纪之交的互联网寒冬，并为阿里巴巴和众多互联网企业输送了众多优秀的高管。

滴滴出行创始人程维也曾坦言：“我是实用主义的战争史爱好者，我认为一个人必须去学习，去跟身边的创业者学，跟前辈学，到创业以外的领域去学，去看古代的战争，去看历史。既要从商业史中学，也要从战争史中学。”此前滴滴和快的的补贴大战，在中国商业史上是没有先例的，也很难靠商业或互联网的案例去研究接下来该怎么办，怎么赢。但从战争史中，程维想到了破坏性最大、时间最长的凡尔登战役。在巨大的消耗战之中，到底谁会赢，怎样才能把握好每一步呢？消耗之后，又怎样才能最快、最有效地组织资源，快速奔跑赢得市场呢？阅读战争史给了程维很多启发。

无论是“战模式”的前世《孙子兵法》的谋略智慧，还是“战模式”的今生“体育精神”里跌倒了爬起来再继续战斗的竞赛精神，其目的都是相同的：如何才能带领自己的团队／组织“打胜仗”？

而“战模式”就是将战争的原理及规律应用到企业管理中，形成铸造高绩效军团的方法论，带领团队、引领企业“打胜仗”。这就是“战模式”前世今生的意义所在。